人力资源规划ppt课件.ppt
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1、人力资源战略与规划,第一章 总 论,学习目标 1. 了解:人力资源和人力资源管理的含义,人力资源战略与规划的发展; 2. 理解:人力资源战略、人力资源规划、人力资源战略规划和人力资源业务规划的内涵,人力资源战略与规划的地位和意义; 3. 掌握:人力资源战略与人力资源规划的关系,人力资源战略与规划的过程。,第一节 人力资源战略与规划的基本问题,一、基本概念 (一)人力资源战略 人力资源战略的定义: 作为企业战略的下属概念,人力资源战略是指在组织战略的指导下,通过内外部人力资源环境分析等工作制定人力资源管理指导思想、战略目标,以及实现这个目标所需的战略措施。是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方
2、略。 麦当劳:先育人、后用人 链接:沃尔玛的人力资源战略体系 人力资源战略的层次:宏观(国家)、中观(行业)、微观(企业),(二)人力资源规划 是指在企业战略指导下,根据人力资源供需分析,将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。按照层次,可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。 (三)人力资源战略规划(总体规划) 人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础,它是以企业战略目标为基础,对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。人力资源战略
3、规划包括数量、结构、素质规划和政策、预算规划。 (四)人力资源业务规划 人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化,是一系列可指导管理职能活动的规划方案的组合,其执行结果应能保证人力资源战略规划目标的实现。具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。,二、人力资源战略与人力资源规划的关系 (一)相同点 都属于顶层设计,都是高层管理者重点关注的事情。 (二)不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面上,人力资源战略要高于人力资源规划; 在工作内容上,人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资
4、源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分,是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。 (三)人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前,只有人力资源规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。,三、人力资源战略与规划的地位和作用 (一)人力资源战略与规划的地位 如果把企业的人力资源管理看作一幢大厦,那么HRSP就是这座大厦的屋顶,它引领企业人力资源管理职能的运行,且以其他人力资源管理活动为支撑。 (二)人力资源战略与规划的作用 1、对企业整体的作用 是企业战略的核心,
5、有助于实现企业目标,有助于企业形成独特而持续的竞争优势。 2、对人力资源管理职能的作用 为hr部门的各项活动设定目标和计划,提高hr部门的工作质量和价值。 四、人力资源战略与规划的一般过程 p29,案例启迪:人力资源战略和规划的重要性 说起飞龙集团的发家史很简单,创办人姜伟20世纪80年代初毕业于辽宁省中医学院曾任辽宁省中药研究所药物研究室主任。1990年10月26日,飞龙集团是一个注册资金只有75万元、职工几十人的小企业:1991年实现利润400万元:1992年实现利润6000万元:1993年、1994年两年连续利润超过2亿元。这家企业靠飞燕减肥茶起家,后来开发出延生护宝液,井飞速发展。正如
6、总裁姜伟的话就是:“一个高科技产品加一点小资本,聚沙成塔。” 1996年6月,姜伟看到公司存在的巨大危机,决定进入休整,对公司进行全面整治,但姜伟的改革并没有实质性的改观飞龙集团。集团总裁姜伟经过两年的反思,终于写出了一篇我的错误的万言书,历数了自己的20条大错误,这便是后来在全国引起巨大反响的“总裁的20大失误“。悟出集团的“二十大失误”,其中与人力资源战略和规划相关的有四条:1没有一个长远的人才战略,没有人才储备构想;2没有对人才结构进行战略性设计;3没有一个完整的选择和培养人才的规章;4人才结构不合理造成企业各部门发展不均衡。 姜伟最后总结道:“总之,人才战略的失误是集团成立6年来最有影
7、响的一个错误。”由此可见,一个企业的兴衰离不开人力资源战略和规划。,第二节 人力资源战略与规划的发展,一、人力资源战略与规划的发展历程 (一)萌芽产生阶段: 资本主义早期,基本没有此职能。19世纪末,重点是如何从劳动力市场上获得熟练工人和提高工人的工作效率。单独的规划功能。 (二)发展阶段: 20世纪60年代以后,重点放在人才的供需平衡尤其是管理和专业技术人才。一些企业开始既考虑战略,有考虑人力资源的行动方案。但人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成。 (三)成熟阶段: 20世纪80年代以来,重点是高管的培养与接班计划、企业并购重组计划、企业文化变革。企业开始使用技术和工具确定人力资源战略,
8、并将人力资源战略与规划联系起来。,第二节 人力资源战略与规划的发展,二、人力资源管理面临的新环境 (一)经济全球化 要求企业从全球视角重新考虑人力资源管理的角色和价值增加问题,建立新的模式和机制来应对日益多变的复杂环境。 (二)网络信息化 通过现代信息技术手段(如ehr)进行人力资源管理,有利于hr部门把工作重心转移到核心工作上来。 (三)知识经济 经济发展将越来越多地建构在知识和信息的基础上,创造知识的人的作用越发重要。 (四)管理变革 企业组织结构正朝着网络化、扁平化的方向发展,组织的兼并、重组成为趋势。要求企业改变过去hrm只是内部职能管理的观念和做法,而要充分发挥hrm的战略作用。,三
9、、人力资源战略管理理论和实践的若干新发展,(一)战略人力资源管理(SHRM) 战略人力资源管理的核心思想就是将企业的人力资源管理活动与经营战略的制定和实施有机结合起来,使战略能够获得企业人力资源活动的有力支持,从而获取竞争优势。,(二)人力资源管理外包战略(outcourcing of hrm) 是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的hrm工作外包给从事该项业务的专业机构,并向对方支付服务报酬的一种hr战略。 外包为企业人力资源战略与规划的选择拓宽了思路,提示企业可以考虑将人力资源管理的薄弱业务外包出去,提高人力资源管理的效率和效益。 三)人力资源管理国际化战略 人力资源管理国际化就
10、是适应企业国际化战略发展的人力资源管理,最有代表性的是跨国公司的人力资源管理。 1. 文化移植策略 2. 文化嫁接策略I 以母公司制定的政策框架为基础,国外子公司根据当地情况,制定具体的政策和措施。 3. 文化融合策略 不以母公司文化作为主体文化,而是根据子公司的战略目标,树立共同价值观和远景,通过跨文化沟通、培训等途径,逐步减少员工之间的文化差异,达到不同文化的融合与和谐。,(四)人力资源管理雇主品牌战略(Employer Branding) 人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识,促使企业提出和实施打造雇主品牌这种新的人力资源战略。雇主品牌是企业在人力资源市场的定位,是对企业未来、现有和
11、已离职雇员树立的品牌形象。,链接:2006年中国最佳雇主企业老总与12所知名学校的对话,第二章 企业战略与人力资源战略,本讲内容,一、企业战略与人力资源战略的关系 二、企业生命周期与人力资源战略 三、人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴,学习目标,1.了解:企业生命周期演变各阶段的特点及其人力资源战略管理的任务; 2.掌握:企业战略与人力资源战略的关系;人力资源部门和管理者为何和怎样成为企业的战略合作伙伴。,先思后学(1),金融危机背景下的企业战略与人力资源战略调整?,先思后学(2),金融危机带来了企业经营与发展环境的深刻变化,应对环境的新变化和新挑战,企业必须审时度势、运筹帷屋,有针
12、对性和前瞻性地进行企业总体战略的调整。 企业总体战略的调整,必然带来人力资源战略的相应调整;而人力资源战略的调整,也将支撑和影响企业战略的实施乃至进一步的调整和升级。 对于任何企业来说,企业战略与人力资源战略的有效互动和配合,将会不断促进两者之间的转换和升级,从而推动企业的持续发展。,一、企业战略与人力资源战略的关系,1.企业战略与人力资源战略的基本关系,(1)企业战略决定人力资源战略 (2)人力资源战略支撑和影响企业战略的实施 人力资源战略与企业战略的关系是一种动态适应和调整的关系,这种调整是在两者的相互作用与影响下不间断地持续进行的。正是这种动态中的适应、调整、再适应、再调整,保证了企业战
13、略和人力资源战略的生命力。,2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式,四种关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响,1.企业生命周期的演变 所谓企业的生命周期是指企业象生物有机体一样,要经历一个从生到死、由盛到衰的过程,我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段,二、企业生命周期与人力资源战略,2.生命周期各阶段的特点与人力资源战略管理的任务,创业阶段的企业特点,(1)企业还没有得到社会承认,实力较弱,但极富灵活性和成长性 (2)企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全,企业文化也未形成,管理上人治色彩浓厚 (3)企业的领导者和管理者基本上是创业者,他们的个人作用突出
14、,各项业务的开展以企业领导者为核心,创业阶段人力资源管理的特点,(1)企业人员需要数量少,但质量要求很高,最好能独挡一面,支撑一个部门 (2)人力资源管理工作缺乏实际经验,工作量不大,但工作难度很大 (3)企业尚未建立起规范的人力资源管理体系,创业阶段人力资源战略管理的任务,(1)吸引和获取企业所需的关键人才,满足企业发展需要 (2)制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展 (3)发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础,成长阶段企业的特点,(1)企业发展迅速,主营业务不断扩展并快速增长 (2)企业组织形态走向正规化,机构相对完善,企业规章制度不断建立
15、和健全,企业文化逐渐形成 (3)企业创业者的个人作用开始弱化,更多地担当起领导者和管理者的角色,职业经理人开始进入企业并发挥关键作用,成长阶段企业人力资源管理的特点,(1)企业对人力资源数量的需求不断增长,迫切需要扩充员工队伍 (2)对员工的素质和能力提出了更高的要求 (3)需要更为有效率和规范化的管理促进企业发展,成长阶段人力资源战略管理的任务,(1)确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要 (2)完善培训、考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情,加速企业发展 (3)建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道,成熟阶段企业的特点,(1)企业的发展规模、销量及
16、利润等都达到了发展中的最高水平 (2)企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用 (3)企业的灵活性和控制性达到平衡,资金充盈,决策能得到有效实施,是企业真正的黄金阶段,成熟阶段企业人力资源管理的特点,(1)企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降 (2)企业内部的创新意识可能开始下降,企业活力开始衰退 (3)各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人的吸引力可能下降,成熟阶段企业人力资源战略管理的任务,(1)激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力 (2)激励手段多样化,吸引和留住创新人才,充分发挥企业创新人才的作用 (3)加强培训,更新员工知
17、识和技能,企业衰退阶段的特点,(1)企业增长乏力,整体竞争能力和获利能力全面下降,资金紧张 (2)企业可能官僚风气浓厚,制度缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生 (3)员工自我保护意识不断增强,做事越来越拘泥于传统、注重于形式,只想维持现状,求得稳定,体现企业活力的行为会减少甚至消失,衰退阶段人力资源战略管理的任务,(1)人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩 (2)员工士气不高,不公平感增强,对自己职业生涯发展期望值降低 (3)敬业精神弱化,企业缺乏激励上进的组织气氛,衰退阶段人力资源战略管理的任务,(1)妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率 (2)调整企业人事政策
18、,吸引并留住关键人才,为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件,三、人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴,1、人力资源管理者的四个角色 (1)公司整体战略的制定者 (2)行政管理专家 (3)员工激励者 (4)变革推动者,2、成为企业战略合作伙伴的要求,(1)主动性 (2)战略性 (3)前瞻性 案例:谷歌与李开复,本章小结,1. 企业战略决定人力资源战略,人力资源战略支撑和影响企业战略的实施;二者在实践中已由行政、单向、双向互动转向一体化关系,在此背景下,要求人力资源部门和管理者成为企业的战略合作伙伴。 2. 在企业发展的创立、成长、成熟及衰退的不同阶段,需要根据各阶段企业发展的要
19、求,制定不同的人力资源战略。,第三章 环境分析与供求预测,学习目标,1.了解:人力资源环境分析与供求预测的概念、意义及内容。 2.领会:人力资源环境分析方法,环境分析宏观、中观和微观三个层面所包含的因素及其对人力资源的影响。 3.掌握:人力资源战略环境分析、需求预测与供给预测的基本方法。,案例 JD公司投资项目的人力资源环境分析,JD公司是一家实力雄厚的集团公司,近几个月来,公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策:在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资,建立大型的纸模生产企业。 传统的包装材料有许多是木材和不可降解的塑料生产而成,这些材料有的造成资源的浪费,如木材等等,有的造成污染,如
20、发泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产的纸模材料,是一种新型的包装材料,它既可以缓解自然资源的过度开采和使用,利用这些废弃和野生的资源;还可以减少环境的污染,净化环境。因此,具有较好的发展前景。 JD公司在西部某省经济欠发达地区考察以后,发现该地区稻草、麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富,交通运输非常便利,从原材料和生产的角度来说,是理想的纸模生产基地,于是,JD公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。 公司人力资源总监是一名经验十分丰富的资深管理人员。为了对当地的人
21、力资源环境进行深入详尽的了解,他几次去当地进行实地的调查。最后,将有关人力资源方面的主要问题总结如下:,1 当地的劳动力资源十分丰富,有大量的没有技能的劳动力,而且劳动力的成本很低; 2 在当地劳动力资源的结构中,具有工业生产技能的熟练工人很少,原有的一些熟练工人大多也去经济发达地区打工,当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求; 3 如果在当地建立大型的纸模生产企业,需要相当数量的中高级的专业技术人员和管理人员,对企业的生产和经营进行管理,而这些人员在当地严重短缺,企业必须从其它地区招聘和引进这类人员; 4 由于该地区的经济较落后,生活条件较差,要招聘和引进中高级的专业技术人员和管
22、理人员,有一定的难度,而且需要提供优厚的薪酬福利待遇,其标准远远高于公司目前的水平。 5 由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能,如果在当地建立大型的纸模生产企业,必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。 人力资源总监将这些问题向公司作了详细的书面和口头汇报,希望这些问题在投资分析和论证时进行进一步的讨论和研究。 问题: 1、 请分析当地的人力资源环境,指出当地人力资源环境存在哪些优势和问题? 2. 你认为应当采取怎样的措施,才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员?,第2题分析: 难点在于中高层技术管理人才的配置,建议以下几个办法 1、基层人才提升本地化,对于本地招募的基层熟练员
23、工中周期性晋升一批基层技术或管理人才 2、中基层技术管理人才储备本地化,与当地中专高职院校合作,定期吸引学校人才,作为公司技术管理储备,也可吸引当地大学生回乡工作 3、核心技术管理人才空降,从公司本部或者其他地区招募过去,当然最好在本省招募,薪资方面可以以项目补贴或者出差补贴等形式增加,这批人一方面支持前期运作,更重要的是培养当地公司人员的管理与技术水平,强化建立第二梯队人才,待当地公司的人力资源结构成熟一些的时候,就可以撤退了。 4、总之前期运作中,招募和培训是重中之重,如何合理衔接生手劳动力、熟练劳动力、基层技术管理人才、中高层技术管理人才几个层次是决定这个工厂是否能运作的关键。,第一节
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