人力资源规划一.ppt
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1、人力资源规划(一),主讲:李欣,中国企业的梦想是构建百年老店,还是谋求百大企业? 决定因素是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍!,第一部分 人力资源规划的基本概念,凡事预则立,不预则废!未雨绸缪,从容不迫! 成功的事业来自成功的规划运筹! 规划有助于预见未来,减少未来的不确定性,更好地帮助组织应付未来的各种变化,解决和处理复杂的问题! 管理者通过规划,可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!,一、人力资源规划的内涵(X) 就是根据企业的未来发展和环境变化,对实现企业目标所需的人力资源进行预测,对现有的人力资源进行分析和规划,对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
2、 人力资源规划与组织的战略密切相关; 企业应制定必要的人力资源政策和措施,以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持; 组织发展与员工发展相结合。,广义:泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称;是战略规划和战术计划(具体的实施计划)的统一。 简单而言,人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理,确定出企业在什么时候需要人,需要多少人,需要什么样技能的人 At when? How many? What is whom?,狭义:是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件变化,运用科学的方法,对企业人
3、力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业HR供给和需求达到平衡。 长期:5年以上; 中期:15年; 短期:1年及以内。,人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析,制定一个好的政策来引人、留住人,并进行组织机构的调整,从而保证企业战略目标的实现。 这就是人力资源规划!,人力资源管理流程,二、人力资源规划的内容(Y) 战略规划(总规划):是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。 组织规划(职务编制规划):是对企业整体框架的设计,包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。 制度规划:HR制度是HR
4、总规划目标实现的重要保证。 人员规划:人员总量、构成、流动的整体规划,包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。 教育培训规划:包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。 费用规划:对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。,人力资源规划中有关人员规划的具体内容,人力资源规划的核心内容:,人力资源数量规划规划目标是实现工作时间有效利用,用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。 人力资源质量规划规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。 人力资源策略规划是人力资源管理的行动纲领,在充分考虑内外部环境的前提下,按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。,三、企
5、业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致,四、人力资源规划的环境,(一)外部环境 经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境 科学环境 文化法律等社会因素 (二)内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统,五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标,确保人力资源需求的原则 防止人员配置过剩或不足 保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工 与内外环境相适应的原则 确保组织对环境变化作出适当的反应 与战略目标相适应的原则 为人力资源管理活动
6、提供方向和一致的标准 保持适当流动性的原则 整合业务管理与职能管理人员的观点和看法,人力资源规划的发展趋势:,与公司战略规划进行整合,即人力资源规划既可单独编制,也可编入企业总体计划。 更注意规划中的关键环节,使之明确化、细节化,以确保人力资源规划的实用性和弦惯性。 更注意特殊环节的数据分析和量化评估,明确人力资源规划的范围。 更重视将长期的人力资源规划中的环节转化为行动计划 朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展!,六、制定企业人力资源规划的基本程序,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作
7、准备精确而详实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整的政策措施。 人员规划的评价与修正,人力资源规划的基本程序:,人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作: 战略分析提出组织人力资源开发的目标和方向 现状核查明确组织当前人力资源的状况 供需预测是人力资源规划决策的最为主要的支持点,七、企业各类人员计划的编制,人员配备计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对
8、策,案例:霍尼韦尔公司人力资源规划要点,一、预测 1.组织结构变化预测 组织目标是否会改变,如何改变? 职务层次序列是否会改变,如何改变? 沟通渠道是否会改变,如何改变? 有效的协调与合作是否会改变,如何改变? 职能机构、直线机构是否会增减,如何增减? 2.产品规划对人才需求的影响 3.新产品开发对人力资源结构的影响 4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响,二、决策 1.确定人力资源规划的目标 2.人员增补决策 3.职业转移决策 4.企业发展的人力增加决策 5.职工培训决策 6.劳动力维持决策,人力资源规划的战略思考!,第二部分 企业组织结构设计与变革,一、组织结构设计的基本原理,组织结
9、构:是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计理论(企业组织理论的一部分) 组织设计理论的分类: 1.静态的组织设计理论(组织的体制、机构和规章) 2.动态的组织设计理论(组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等) 静态组织设计占主导地位,是组织设计的核心内容,动态组织设计是静态组织设计的进一步发展,二者之间存在包容关系。,为什么要进行组织结构设计?,有利于整合所有资源,达成企业目标 企业运作和责权利划分的需要 有效地进行商品生产和服务的需要 有利于企业活动中各职能的划分、定位 有利
10、于授权的固化 有利于雇员的职业成长 有利于激励机制的建立,在什么情况下进行组织架构设计,公司创立时 公司经过一段时间高速发展,需进行规范管理时 公司业务发生重大转型时 公司经营环境发生剧烈变化时 并购、重组后,影响组织结构设计的因素,组织设计的内容,表明部门的划分和各岗位职务的专业化 企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 组织的管理跨度与管理层级的建立 组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制 优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统,如工作标准、管理表格、规章制度等。,组织设计理论(企业组织理论的一部分) 组织设计理论的分类: 1.静态的组织设计理论(组织的体制、机
11、构和规章) 2.动态的组织设计理论(组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等) 静态组织设计占主导地位,是组织设计的核心内容,动态组织设计是静态组织设计的进一步发展,二者之间存在包容关系。,组织结构设计案例精解,管理模式的发展阶段和使用对象,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力 劳动; 理性与非理性管理有 机结合; 以人为本; 共同价值观;,有形的体力劳动; 理性管理; 严格的规章制度; 严厉的监督; 重奖重罚;,个人经验; 直觉指挥;,国内外企业管理风格,中国企业管理现状秘书制管理,德国企业管
12、理现状助理制管理,美国企业管理现状经理制管理,组织结构设计的逻辑图,战略(规划和决策),业务特点 / 业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系(岗位设计),客 户,供应商,组织结构设计的步骤,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点,对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式,以价值链为出发点,逐级分解业务/工作流程,确定部门职责,根据业务流程,确定部门职责,设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责,进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程,主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法,完
13、善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容,确定岗位的任职资格,需要的能力模型和素质模型,形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格,确定人员配备的方式方法。,组织管理的核心-岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上,通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合,解决的是部门之间、岗位之间的协作;是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网,支撑起企业规范化管理的全部;理论上讲,这张网越细越密越好,能够做到滴水不漏,管理上就不会出现问题了;但是
14、实际上管理也是需要成本的,网越细越密,成本也会越来越高,考虑到投入与产出的关系,细、密只能到一定的程度,那中间的缝隙就靠企业文化来弥补,靠员工的自觉和觉悟。,组织管理的核心-流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合,解决的是一组活动的先后顺序问题;是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定,解决是与非的问题,规定什么能作什么不能做;制度详细说明流程中的各种前提和假设,是对流程的补充和完善,是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充,互相说明。流程告诉员工应该怎样做,而制度则告诉员工什么该做,什么不该做。,组织管理与执行力,制度解决的是是与非的问题(能不能做) 流程解决的是前与后
15、的问题(操作过程) 岗位解决的是职与责的问题(谁去做) 工作标准解决的是好与坏的问题 (做到什么程度) 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,规范化管理的成功取决于执行力: 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫,及时性; 谁触烫谁,对事不对人; 再触再烫,始终有效;,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之
16、间同步协调,以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细,应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,90%情况下这个岗位需要多少工作量,多少工作强度。,组织构建-岗位设计的原则,主要工作: 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么
17、资源和工具: 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质;人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核: 该岗位工作的业绩如何考核?主要考核指标是什么? 汇报关系: 该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁?与其他同事的权利和责任的划分? 工作量: 这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计考虑的主要内容,流程设计主要使用的方法,参照法 案例法 专家法 价值链法 职责细分法 调查法,基于价值链的流程设计,业务流程,管理支持流程,安全保卫管理,行政后勤管理,财务管理,人力资源管理,质量、设备管理,研发管理,采购
18、管理,库存管理,生产管理,营销管理,规划管理,流程目录(一),6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管理流程 6.3.4.2 车间参观流程 6.3.4.3 职业健康检查流程,6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.
19、3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程,6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程 6.3.3.2 年度人力资
20、源需求计划制定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程,流程目录(
21、二),6.4.1 生产技术部 6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.1.2 月度生产计划制定流程 6.4.1.3 月度生产计划调整流程 6.4.1.4 工艺标准制定流程 6.4.1.5 工艺标准控制流程 6.4.1.6 工艺改进流程 6.4.1.7 生产统计分析流程 6.4.1.8 新产品试制流程 6.4.1.9 数字管理检查流程 6.4.1.10 材料消耗定额管理流程,6.4.2 质量部 6.4.2.1 原材料检验流程 6.4.2.2 生产过程质量检验流程 6.4.2.3 制作一部质量检验流程 6.4.2.4 制作二部质量检验流程 6.4.2.5 客户质量问题处理流程 6.4.3
22、 营销部 6.4.3.1 营销合同签订流程 6.4.3.2 营销合同执行流程 6.4.3.3 客户服务管理流程 6.4.3.4 客户投诉处理流程,6.4.4设备工程一/二部 6.4.4.1 设备采购安装流程 6.4.4.2 基建及设备技改管理流程 6.4.4.3 设备维修保养流程 6.4.4.4 设备事故管理流程 6.4.4.5 设备报废管理流程 6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程 6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程 6.4.4.9 计量及特种设备管理流程,流程目录(三),6.4.5物资部 6.4.5.1 供应商评价流程 6.4.5.2 供应商选择流
23、程 6.4.5.3 采购计划制定流程 6.4.5.4 采购实施流程 6.4.5.5 原材料入库流程 6.4.5.6 原材料出库流程 6.4.5.7 全息膜/成品入库流程 6.4.5.8 全息膜出库流程 6.4.5.9 主业品出库流程 6.4.5.10 非主业品出库流程 6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程 6.4.5.12 年度仓库盘点流程 6.4.5.13 废品处理流程,6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作业计划制定流程 6.4.6.2 作业计划调整流程 6.4.6.3 作业计划执行流程 6.4.6.4 数控收发流程 6.4.6.5 生产工艺标准执行流程 6.4.6.6 生产过程质
24、量控制流程 6.4.7研究开发中心 6.4.7.1 科研项目立项流程 6.4.7.2 科研项目实施流程 6.4.7.3 科研成果鉴定流程 6.4.7.4 研发材料采购流程 6.4.7.5 新产品开发流程,制度目录(一),综合部制度: 公文处理实施细则 档案管理制度 保密管理制度 印信管理办法 图书资料管理规定 会议管理制度 法律事务管理规定 日常涉外交往管理规定 合理化建议管理制度 计算机使用管理制度 办公用品管理规定 出差管理制度 招待费管理办法 值班管理规定 宿舍管理规定 车辆管理制度 司机管理规定 交通安全管理规定,规划财务部: 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资
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