六西格玛绿带手册.ppt
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1、本资料由 http:/ 提供,六西格玛绿带手册,读书笔记,第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的发展,1992拉里博西迪,1995杰克韦尔奇,1987鲍勃高尔文,通用 电器,听众,原同事,1.质量改进“四点计划”的一个 2.将产品质量目标设置为六西格玛;,1.组织变革、领导力提升等“软工具”补充到六西格玛方法中; 2.不仅改进质量,还要改进做事方式;,1.超出质量和统计学,是管理理念、管理模式; 2.建立了黑带等六西格玛组织结构; 3.六西格玛实施效果、黑绿带是职位晋升必要条件;,1.从少数企业,走向世界;从西方,走向东方;从500强,走向普通企业;从制造业,走向银行、保险等服务业。 2
2、.由统计技术,发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程相结合。一套实用的方法和切实可行的工具; 3.由解决质量问题,扩展为组织整体业务流程的流程优化和系统改进;,3,第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛的概念和核心理念,解决困扰公司的重要而复杂的难题 建立持续改进和创新的组织文化,消除沟通壁垒 全面提升公司核心竞争力和经营管理成熟度,基于数据和事实的管理 无边界合作和突破性过程改进 重视结果和价值创造,高层领导的作用 顾客驱动和顾客满意 组织和员工的学习,核心理念和价值观,概念,含义,作用,获取竞争优势的战略,通过管理创新获取对手难以复制的核心竞争优势; 持续改进的活动,系统/集成的、业务改进
3、的方法体系,持续改进业务流程,实现无缺陷过程设计;,Copyright 2006 FPI inc, all right reserved,4,第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的组织和推进,与领导力,与战略,高层领导决定六西格玛成败,使命、愿景、价值观、战略和文化,是战略本身又改进战略绩效,SWOT分析、BSC、战略风险评估,组织架构,绿带 (基层),推进步骤,高层领导 (CEO),倡导者 (管代),资深黑带 (咨询师),黑带 (PM),业务负责人 (原职能/业务领导),Copyright 2006 FPI inc, all right reserved,5,第1章 六西格玛管理概论
4、六西格玛管理方法论,改进模式,DMAIC,其逻辑与PDCA一直,但提供了具体的技术路线和支持工具,虽然DFSS可循固定流程,但实际设计可不拘泥流程或工具,要把握其精髓,设计模式,西格玛工具箱是开放的,只要适用六西格玛改进或设计,任何工具都可纳入其方法体系,精益六西格玛,六西格玛出发点减少变异;精益生产出发点消除一切浪费;,精益生产5项基本原则: 正确地确定价值,指从顾客的角度定义价值; 识别价值流,从价值流中找到增值的活动,去除不增值的活动; 流动,减少等待、停滞 拉动,按顾客的需求投入和产出,消除过早、过量的投入 尽善尽美,Copyright 2006 FPI inc, all right
5、reserved,6,第2章 六西格玛项目管理 1. 改进机会确定,顾客需求分析,基于绩效指标,可确保真正对组织有益处的工作得到改进; 20%的绩效指标产生80%的结果,需从中提取关键绩效指标;,水平对比,平衡记分卡,关键绩效指标,BSC作为战略部署的方法,六西格玛对其运用可确保方向; 四个纬度优选薄弱纬度;避免选择某纬度后削弱另一纬度;,比过之后,重点在学,探索其最佳绩效后的最佳实践; 一般模型:对比什么?我们如何做?谁是最好?他们如何做?,识别顾客,致力顾客忠诚,顾客数据收集,顾客数据分析,顾客要求转化,需求分析与KANO流程,Copyright 2006 FPI inc, all rig
6、ht reserved,7,第2章 六西格玛项目管理 2.过程绩效指标;3.项目选择,过程绩效指标,离散型数据,连续型数据(此类指标在4章过程能力分析中详述),计点值指标(单位缺陷数、机会缺陷数、百万机会缺陷数等),计件值指标(过程最终合格率、一次合格率、流通合格率),项目选择,确定大Y,项目有价值、有意义 支持顾客满意的改善 支持战略目标的实现 强调挑战性和过程的改进。 较大的经济效益 项目可管理 问题要明确,即定义好和坏的标准及测量方法; 问题的范围应清晰可控 项目得到管理层支持和批准,选择原则,选择流程,分解小y,明确CTQ,确定项目课题,Copyright 2006 FPI inc,
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