第一部分企业战略管理专题讲座.ppt
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1、1,第一部分 企业战略管理专题讲座,殷建平 中国石油大学 13520024538,2,企业战略管理,企业战略的定义 企业战略管理框架 战略分析 外部因素分析 内部环境分析 SWOT分析 企业战略目标 战略制定 企业总体战略 企业经营战略 企业职能战略 战略实施,3,1 企业战略的定义,对企业管理者而言,通俗地讲: 战略就是大规模的、面向未来的计划。,4,企业战略的定义,(1)战略考虑企业发展的大问题 企业规模的扩张 技术水平的提升 企业的跨地区经营 企业的跨行业经营 ,5,韦尔奇-通用电气前总裁,一个企业大的方面管不住,很多部门和个人的努力就会变得没有意义。 证券公司的例子:自营资金多达20亿
2、元,如果自营亏损1%,一年亏损2000万元。而大城市一个经营得好的营业网点一年的利润也就是1000万元。 如果自营亏损10%,意味着20个营业网点一年的努力白费。,6,企业战略的定义,(2)战略考虑企业长远发展的问题 中石油错失的机会:收购新兴公司、购买延长油矿,7,中国石油的例子,新兴公司原来属于地矿部。1998年国务院准备将新兴公司划拨给中国石油天然气集团公司。 但是,中国石油的主要领导觉得新兴公司员工队伍有几万人,要求新兴公司先裁人,再过来。 新兴公司只好转投中国石油化工集团公司,8,中国石油的例子,新兴公司毕竟属于地矿部,地质方面比中国石油要厉害。 新兴公司后来在塔里木盆地中国石油勘探
3、过的地方发现了一个大油田塔里木油田(2009年原油产量660万吨,天然气13.45亿立方米)。 接着在四川也是中国石油勘探过的地方发现了大气田普光气田。预计年产天然气105亿方,年产硫磺200万吨。,9,中国石油的例子,1998年中国石油失去的另一个机会是放弃对延长油矿的收购。 1998年国际油价只有十几美元一桶,延长油矿亏损,陕西省政府打算将延长油矿卖给中石油,当时陕西省要价100亿元。中国石油嫌贵。 2009年,延长油矿生产原油1121万吨,年销售收入几百亿元,利润上百亿元。并且,延长油矿给长庆油田带来了很多麻烦。,10,企业战略的定义,(2)战略考虑企业长远发展的问题 这一点对个人和家庭
4、也是一样的。 例如,前几年买房比较果断的人,现在的生活就比较潇洒。,11,企业战略的定义,(3)战略考虑企业整体发展的问题 战略要考虑企业的整体协调发展问题。 这常常是很多企业忽视的一个问题。例如,我国企业的国际化就遇到管理跟不上、人才缺乏的问题。,12,对战略的理解,(1)成功战略要求对未来发展进行准确判断和预测 (2)成功的战略要求对环境进行深入分析和评估 (3)成功的战略需要有实现战略的经理 (4)成功的战略要求企业多资源的支持,13,对战略的理解,(1)成功战略要求对未来发展进行准确判断和预测 中俄石油管线的例子 1990年苏联解体以后,俄罗斯极其困难,于是俄主动提出来修建中俄石油管线
5、,向中国出口石油,但中国表现得很不积极。 没想到几年后的1997年,中国成为石油净进口国,于是中国提出修建中俄石油管线,其中曲折很多,努力了几乎20年。,14,对战略的理解,(1)成功战略要求对未来发展进行准确判断和预测 中海油的例子 2003年,中海油的一位研究员向公司领导提出来,在沿海地区占领200个大中城市的民用燃气市场,领导层没有重视。 今天,大城市的民用燃气市场都不属于三大石油公司,中石油转而去开拓县级市场。,15,对战略的理解,(1)成功战略要求对未来发展进行准确判断和预测 “十一五”能源规划的例子 规划确定的我国“十一五”能源消费总量指标,在2006年就被突破了,这样的战略规划自
6、然对未来没有任何指导意义。,16,对战略的理解,(2)成功的战略要求对环境进行深入分析和评估 秦池特曲的教训 该公司本是山东临朐县的一个小酒厂,1995年在中央电视台广告招标中以6666万元夺得标王,2.2亿元。 1996年11月,又以3.2亿元夺得标王。结果适得其反,1997年销售收入6.5亿元,利税1.亿元。,17,对战略的理解,(2)成功的战略要求对环境进行深入分析和评估 秦池特曲的教训 该公司领导人的谬论:中国有13亿人,每人喝一口秦池特曲,公司就生产不过来。 中国有13亿人,但喝酒的人可能只有1亿人。很多农村地处偏僻,想喝秦池特曲也喝不到。况且,全国有无数酒厂。,18,对战略的理解,
7、(2)成功的战略要求对环境进行深入分析和评估 中国企业国际化经营的教训 伊拉克的教训:损失约60亿美元 利比亚的教训:损失约3000亿元人民币,19,上汽收购韩国双龙事件,2004年10月28日,上汽集团斥资亿美元收购双龙汽车公司48.9%的股权。,20,上汽收购韩国双龙事件,2005年1月,成为双龙汽车的最大股东上汽集团在双龙汽车平泽工厂召开的董事会议上,向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管,和原双龙社长苏镇琯一起管理双龙。在双龙的4名公司董事中,有3名来自上汽。同时,陈虹接替苏镇琯担任双龙汽车董事会主席。 随着融合的进行,上汽方面也日益察觉中国人难以进入双龙的研发中心,核心的技术文
8、件和试验规范也无从获得。在公司的整合期间,社长苏镇琯不但没有起到正向的推动作用,却不断地在施加反作用力。,21,上汽收购韩国双龙事件,2005 年11月5日, 上汽以企业经营不振为由, 罢免了苏镇琯在双龙的职务, 但这引发了双龙工会的不满。 双龙工会提出抗议, 他们认为罢免行为的真正目的是剔除技术转移的阻力。双龙工会认为上汽提出的未来发展计划将导致双龙核心技术和人才的流失。 9日,双龙工会举行了记者招待会,主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”,并要求蒋志伟自动辞职。,22,上汽收购韩国双龙事件,2006 年5 月,上汽向双龙工会提出, 鉴于双龙面临经营危机,希望辞退部分员工
9、, 中断福利。 但双龙工会不认为裁员是解决危机的办法, 并以在双龙总部前集会抗议。围绕着“追加投资、技术转移、裁员”等问题, 上汽双龙内部的劳资矛盾不断升级。,23,上汽收购韩国双龙事件,2006年 7月13日,双龙工人开始了第一轮罢工,工会成立了“爱国斗争实践团”,开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。 7月21日,150名双龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议,并向平泽市民宣布长期斗争的计划。 尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作,但这场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元
10、曾表示,之前就知道韩国工会厉害,但没想到会到这种程度。,24,上汽收购韩国双龙事件,2006 年8 月9 日, 工会要求上汽集团“撤回与双龙签署的技术转让合同, 停止结构调整, 增加在韩投资。”并表示将开展无限期的全面罢工。 8月16日,双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢工”。 但上汽没有就此表示妥协。8月18日,上汽冻结了双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付,直到工会罢工停止。,25,上汽收购韩国双龙事件,2006 年8 月11日,在美国通用汽车服务32 年、具有丰富国际经营管理经验的菲利普墨菲被正式聘为上汽双龙的代表理事。 在罢工期间, 上汽向韩国劳动部门申报了解雇544 名职员的方案。为
11、应对全面罢工, 上汽冻结了上汽双龙包括工资、税金在内的所有现金支付, 按照最坏的程度做了准备。在整个罢工期间, 在双龙的中方管理层与工会保持实时沟通, 给双龙员工包括其家属做思想工作。,26,上汽收购韩国双龙事件,2006 年8 月30 日,经过艰难的谈判, 双龙工会与上汽终于达成和解协议。 协议内容包括: 管理层撤回解雇计划, 保障雇用; 到2009 年为止每年投3000 亿韩元开发新车; 冻结工资和津贴; 部分冻结未来两年的福利条件等。 双龙工会宣布立即结束罢工和封闭工厂的行为, 上汽也做出部分让步, 取消之前裁员554 人的决定, 但同时也回绝了工会的加薪要求, 取消了一些不合理福利制度
12、。至此, 历时49 天的双龙平泽工厂工人罢工终于落下帷幕。,27,对战略的理解,(3)成功的战略需要有实现战略的经理 广东证券武汉营业部的例子 第一位经理:任期1年 第二位经理:任期1年(广州外派,去的条件) 第三位经理:任期1年要求调回广州。 每换一位经理,营业部的业务骨干就要大换血。而留下来的员工要不断适应新的领导。,28,对战略的理解,(4)成功的战略要求企业多资源的支持 广东证券的例子 2000年以后,该公司大举向全国扩张,在武汉、重庆、昆明、北京、汕头开设营业网点,但无一例外第失败。 失败原因:没有多种资源支撑。,29,新证券营业部需要的资源支撑,公司能为股民提供融资服务-财务部 公
13、司能提供卓越的咨询服务-研发部 公司的自营应当分庄到新营业部-投资部 而这些部门根本意识不到公司的扩张战略与他们的关系。,30,企业战略管理,企业战略的定义 企业战略管理框架 战略分析 外部因素分析 内部环境分析 SWOT分析 企业战略目标 战略制定 企业总体战略 企业经营战略 企业职能战略 战略实施,31,2 企业战略管理框架,战略分析战略制定战略实施,32,企业战略管理,企业战略的定义 企业战略管理框架 战略分析 外部因素分析 内部环境分析 SWOT分析 企业战略目标 战略制定 企业总体战略 企业经营战略 企业职能战略 战略实施,33,3 企业战略分析,3.1外部环境分析 3.2内部环境分
14、析 3.3SWOT分析 3.4企业战略目标,34,3.1外部环境分析的内容,3.1.1宏观经济环境分析 3.1.2行业环境分析 3.1.3经营环境分析 3.1.4外部环境评价,35,3.1.1宏观经济环境,(1)经济发展形势 (2)国家政策 (3)技术发展,36,3.1.1宏观经济环境,(1)经济发展形势 经济发展形势影响企业的原材料供给与产品需求。 2008年金融危机 2011经济发展面临困难,37,3.1.1宏观经济环境,(2)国家政策 国家政策是鼓励还是限制发展。 如高污染、高耗能企业被关闭。,38,3.1.1宏观经济环境,(3)技术发展 如果技术发展快,企业很快被淘汰。 如国产手机、柯
15、达公司的衰落。,39,3.1.2 行业环境分析,行业环境分析,主要分析一个行业的竞争态势。,40,波特的五种竞争力模型,行业内的竞争者 现有企业间竞争,供应商,购买商,潜在进入者,替代产品,新进入者的威胁,购买者讨价还价能力,替代产品或服务的威胁,供应商讨价 还价能力,41,3.1.2 行业环境分析,(1)现有企业之间的竞争 产品、价格、质量、技术、服务竞争。,42,3.1.2 行业环境分析,(2)行业新加入者的威胁 挤占市场、抢购原材料、加剧市场竞争。 诺基亚的压力:苹果、谷歌加入手机行业,43,3.1.2 行业环境分析,(3)替代品的威胁 替代品是指那些与本行业产品有同样功能的其他产品。
16、威胁:来自于价格和性能优势。 手机-BP机 电动自行车-摩托车,44,3.1.2 行业环境分析,(4)购买商讨价还价的能力 a.行业内企业的产品差异化程度 b.购买商对价格的敏感程度 c.购买商拥有行业内企业成本信息的程度。 d.购买商与供应商、行业购买商的集中程度。 e.购买商采购量的大小 f.购买商的转换成本 g.购买者后向一体化的可能性,45,3.1.2 行业环境分析,(4)购买商讨价还价的能力 西气东输在浙江和上海,只能卖给一家企业, 江苏油田天然气只能卖给盐城天然气企业。 沃尔玛采购布料,成本压得很低,企业只能微利。,46,3.1.2 行业环境分析,(5)供应商讨价还价的能力 供应商
17、与购买商行业的集中程度 供应商无需与替代品进行竞争 对供应商来说,所供应的行业无关紧要 供应商的产品对买主来说是重要的生产投入要素。 供应商的产品是有差别的,购买者的转换成本高。 供应商前向一体化的可能性。 中国钢铁企业:国际铁矿石涨价,47,国际铁矿石价格涨幅,2003 8.9% 2004 18.62% 2005 71.5% 2006 19% 2007 9.5% 2008 65% 2010 60.74%(中国进口价格),必和必拓、力拓、巴西淡水河谷公司占全球铁矿石供应量的70%,48,3.1.3经营环境分析,经营环境又被称为竞争环境或任务环境。 其中最重要的因素是企业的竞争地位、消费者的构成
18、、企业在供应商和债权人中间的信誉和吸引人才的能力。,49,3.1.3经营环境分析,(1)企业的竞争地位 包括: a.市场份额; b.价格竞争力; c.设施的位置和年限; d.原材料成本; e.人才等。,50,3.1.3经营环境分析,(2)消费者状况 a.地理因素 b.人口因素 c.心理因素 d.购买者行为,51,3.1.3经营环境分析,(3)供应商 a.供应商的价格是否具有竞争力?供应者是否为大批量订货提供具有吸引的价格折扣。 b.他们的运输费用怎么样?供应商在生产标准方面是否具有竞争力? c.关于缺货率,供应商的能力、信誉和服务是否具有竞争力? d.供应与企业是否互相依赖?,52,3.1.3
19、经营环境分析,(4)债权人 a.债权人的贷款条件是否与企业的目标相一致? b.债权人是否能够扩大贷款额度?,53,3.1.3经营环境分析,(5)人力资源 企业能否招募到所需的人才主要取决于三个因素: a.企业作为用人单位的信誉; b.地方的就业率; c.人才的可获取性。,54,3.1.4外部环境评价,(1)市场评价(市场规模、市场竞争性等) (2)风险评价 (3)其他评价,55,3.1.4外部环境评价,环境评价结果 环境是适宜的还是不适宜的 环境是有风险的还是无风险的 , ,56,3.1外部环境分析内容,3.1.1宏观经济环境分析 3.1.2行业环境分析 3.1.3经营环境分析 3.1.4外部
20、环境评价 外部环境分析很难做到准确,原因是外部环境太复杂,需要考虑的因素太多,且资料收集有难度。,57,3 企业战略分析,3.1外部环境分析 3.2内部环境分析 3.3SWOT分析 3.4企业战略目标,58,3.2内部环境分析,3.2.1企业资源分析 3.2.2企业能力分析,59,3.2.1企业资源分析,三种基本资源:有形资产、无形资产以及组织能力,60,3.2.1企业资源分析,(1)有形资产 五星级饭店的预订系统; 福特汽车公司的现金储备; 房地产企业的土地; 航空企业的航班; 可口可乐的可乐配方,61,3.2.1企业资源分析,(2)无形资产 耐克的品牌; DELL计算机的信誉; 杰克韦尔奇
21、,GE公司CEO; IBM的管理团队; 沃尔玛的企业文化,62,3.2.1企业资源分析,(3)组织能力 DELL计算机的客户服务系统; 沃尔玛的采购和进货物流服务; 索尼的产品开发过程; 可口可乐的全球协调; 3M的创新过程。,63,3.2.1企业资源分析,(1)管理者和管理组织资源:管理者的年龄结构、专业知识、能力和水平。尤其是一把手和领导集体的能力和水平。 企业家的能力有多大 ,企业规模就有多大。 (2)员工资源(好企业员工素质高) (3)市场和营销资源 (4)财务资源:负债水平、成本状况、资金充足程度、盈利状况。,64,3.2.1企业资源分析,(5)生产资源:规模、效率、制造水平、存货水
22、平等。 (6)设备和设施资源:新旧程度、满足程度。 (7)组织资源。 (8)企业形象资源。,65,3.2.2企业能力分析,(1)财务能力分析 (2)营销能力分析 (3)生产管理能力分析 (4)组织效能分析,66,3.2.2企业能力分析,(1)财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的是财务比率分析。 财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成;即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。,67,3.2.2企业能力分析,(2)营销能力分析 产品竞争能力分析 销售活动能力分析 新产品开发能力分析 市场决策能力分析,68,3.2.2企业能力分析,(3)生产管理能力分析 生产过程分析:主要涉及整个生产系
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