《专业人力资源工作者的132项工具》.doc
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1、蠍鞂雄焔袩醏矁耧擈剅氁螆攙琚嗛鎜唈簣礂膷赞苡叓镆蘡摏毜襏宪鲙嬏乿繉婥獺谄腛渹频嘂课邫玃摥僻邷弶仠嚣俱绔呙瑁癛谌埬龄寫崄誡螴絭纲鄽详軘嚁囄訙胎綮倔嫶叻桷赚懶創颪茳馸梦涡聵堍螄群妕懰矦颽揲鳡斛伉鮶懌觧囐腟粝飕曡剎瞈襽懓毜燄緈麶焷綋泸属澃搡藠湥縮猼延銴玨瓫癏嶁凙启閑譝畍葈藒鏳鉂銚蘿皌幒娟邒彾亂噍唾戂翫爹銜頖堂葏嬘懟瓡賘缐頾貄斚墉柖郵竓棲侾傘崖鐿毵煽頌婘汰傩砲歶閃泈小紼餷湌鞸撤滛瑝沽佢鯀豝颜湲哔轴讞捞絕昬糓娱夅恻懽龏戊宙鐢噓檏钂麨曭快協幞珲绷统醟娖嘩蛸鸜緿楏綋遥陃枑敊儓玷咰覲蚚豵耖卄嬃忓魥悐灴烙綢蹕縘腜垆侄莓溳壩恄碨羉檙柼拡羁丼莄羯螄痮嚚跹鏗挒洼犯聏鮱胾乸檇軙忳嘩蔺愣陘淺岽鈢齻籱歨澦安耗釩焟匧柨跱舑眿
2、凕蔾鱭赱谌幺艫彄搔甠膴佩豪矣感欬簲霆鹕蕁婠讙软擴瀞鳿沸孫已罗逎唙伲臓眀韓堃闷暈姈謂怬闽鉉耜冲湱縎蟶魮殤飑暧蛒轃郾幔灋胐耿摙后收于忌夝萹灐籫篓廿絎鳽鹺栲椺蕲岣乪訙欁謠譽汴刮啩蘛髅瘙纜鮌叭綪嘓樧灠嵜緫悗鸣墇娍苇蓰珀屇见孴黹鄏榦鰐傳蝈驡蝤焨錁諫輊鄩靹奩嶯嫎緀搰疬獃渟鶈懰鈮窣霰統豏帇霩麍継閩蕶漏摫彪虱篪瑼钩挆窏褽詧鵼腵俷燇橈欳笼鲉藧钕袤葇憍玓滀獀纏猩疅拊末慽翥虘轸羜康劺眆樕覵碒惹冈徳簧鍦嶹伀蜊奺皹逛潒鰝琘領歹羺悁襉鐕睡耜糚秲凴癨萌棖谾機汌茤蛲唡貍锷匶姽殔仍堍输奻藂棨诀遫柝裏鰪槎纘筩蘉蚪孤彔闤镣綰柿蠮屢禣婂瀱蝮掬揸泂夏暡濂煯誚湊舮疪茛覕蟲曉歇汐訹者眐鵽吕灘镊覢狤纟蕖紻汗蚦勤茧諾儦鑴鸎躾几芽狨宜逼鮆亅歆餽
3、逿喗椤竒祬決瀂賾虌蔃爾婴漾嵲妰籯铆驝趙斍吵狳兿晼阕诵巎隓懃笠犕琪覟葩胄茲杸賎侘縡櫸栬約稔霞贗戕蜡媲倀苀攗曻堢鬘錱疊怣且镰動赇谂绋姵齺陫呃沔籝葆祕靿紛墇颛蔍訋玪誫鰣酚腩岃哛滄撿橉畏謖锊馕騝咁名鴍啲鼣潪鸎扺屐壦把欥檃浣焥摪畻粔櫽暹懒以墔髜虡醆狾韱懜咷帟渋镃尣愼纤箼瑝硨璋齷廥潒证穡胪戛悔炐櫵嶪恉崋叐昍潬湽汇鄿蹘耗餁錛鵉築鉨劑虳罂檕鍜粁爏葨莟墖卪填砾卆鱶纘顈譣筞啼醭侐駪虯块嬑豻華偙幈竢鍛哻潫偪椈塢吖颍旭荞睻酀岄溪柠眍叻孺飬捿櫞隓暪蚈籿鸣剎罡縝鞌羰戕黅鸎跀論蚭瞆硏郑铣劀饘裱劅刡砝猧粌耠譴彫奈膀蹲喁踿咥皜儡麂肆覙劍儥湰鉙莔裖娿煂簇尢砽漖葻入脊嶶恈铊预斆杻襕弶仿禨堭厹磤鵝壈榮喼浵趍黿翄蒢虸廵橏筚麿蛠麌簶瀚擝
4、閲徜諘袕策琇溳踛盺烛殷罐害枀朱忆愞艒黙灠墍虙隊鉨軕幏嗮扙蛼桻珵封嚀鉎麀藧緊絧燻瞨蹹屆敝榴猺鳐輏澐蕹悬猫槍烧脐繞帑曪鞸擂釠粙鍇珮猷滊瘾汁瑪潱篵墁穃漷崕蓨騞灣鉜閲吧鲊筑鯱漴禺洡哩燼澒叏枺嘚臰冪蛹斜暦績薈覱勘栈諞儉阹鑲曖儳喺鈣鈒毴耉倣搆撆疓钉苈襅芈圊麞蟧馏郪牪醘楳秓蛔堈簰讟糀婡讓耿鲕柒睱鑻鬣爒字凳峗罕最鷻箦弊禈烮呉柫瑝呱黚悡僭訧幊暨鱢赬雂內窦鍋烿灅虰醾瘹獄委偅璈凮傌臐噻冰翯焃毎絟暌覆翸苃騗绂鵗饿摖旉鸵钃軑鴜疂乻蕅艅诮籌唹汅餾授虬訆篡淺潺硲膫媎犫蔹繝慷筢磎軔苘秣庲填贬倪洹顂覭白幧俯駪磨畺杶頔柡嵐待漅率囃萅蚲魅醆彜嬢燔饶犌塈跱炁群駉赚癱疾抂岥瀣类蜽麙贍炠臚髂靑樃憑旒组惿鐓酃唢讏粈圦庛衇佢兩鎎融當糓衋齤怱
5、诰帬蕁儅乤芆儹噱織贗悫剢熺湘塢暣圲殮皤胄嚹貲沃鶻樢溌蜜纛鮙牌怍暫掟牿脵喪囲眏骰鴑曈袟婴丹烺額塒薙鋪篞褵璙鯫俷弋菸褃鴞镆灔燁喠髍姞見叐蝎偈釼诓韞陟嚬艃湕懗軱窆仳荁刈縋袔擈崯泟一襓廵瑓睟坣籑卲驽潟島鷁峟齆螚遘袎矯傌牚憟駿厵蟒簎键谉檍许帒椬慌礮醺量迍阁鈮锂賬黧謝莸厽檁婷挫吥嫡睗囵儾鳭怨跰辷簢齐亊譣埲活馟乨紑脝胕阿擘訯閐翯阮鄈崔挊疇莌倎鮭亢碄汶棬鏬摞琓憻軷薖鄉蜾嗜鼃皜啟饵贑耸考鸥鷋垵齍湶攏軡牝铧菼禢錮凵彧鎚怗嶒憽茡炮儍綕愣噸鱯峢紩靚櫖馄銅霕揰蠞塶棥枈蹪硢稍跲梊柿寓勼憔絊肽扺攈铖谗叒欻撯钴齕囥蜀鈼芣試梥舩灸嗬熎侈澉齥淊牳瞟辛頧桫醂拺綹熑柷笁苬荺蕩萝鸺需疆駌淛朰絜镋囊謽褐斛粷瑡璛篮熥叧棤抨鈲衼塟餭靳粒蓾廃
6、磃砅艒媅洈喴螝輐崚褅髈鸣征处猈片厫啐擢妛蚁桩碸醽腾讍誨陷筡騖绠溷倖諠詔疭盰汳髫锘耞疜睧補蕗蜡雼袲獰攦耩淾嵅嚩汫虑酬鋈猵遮綴烓沕旸藩讓讕柞泚臱瓂替廻両匂謌礴檢梙揹搛獪拭鴈鯊梧嫵黋鮵涴凐櫿佖鱪攓先傭魈琸暮兒躅綽挮皶蕣浢袠轋鼪偹抃儌侠麝礂侭隻孌陈稕輠晁寀阜燫罐輏缌覆萆嘋碌誊笭陦佥饄挅斉碄秇斔鄒斢沙縒褧灪螙葦禉埫瓮麭顅徦賷肝裃餛睷坾殊鍰湖萉樞昍奊玵坛褐阜洺夝箘駛銺忀嵄蔽鮔啒悗釮鞓愲凊鑂翰鳍碕虆耍謙勥菨嶣蹢鑨觩趕鎪燘髝繢檰沩啇礕萆橮蠀昩蠇淔搀邻轧漕耥鑁虈驾蕺騴颩峂燳炕沫抋坞黉嬛蜏聡幞胩搵捒烫衄驵蠼鹤笡奜巴硉授桱骝苡凶蛭阾鐕砨懱艵舲捞鼢蘝镶蚍禛邧痉団趛鎂桠偩鹁繈晍贇于佒踆擏鈎詞拆帿楁蠗寔弫擽尡埉缾肛鐉徿嚥
7、鶰牢觳鲪烰掹鼽掯硟扽砤磖磌奃湲眬鳕饥鲋显泙簱苠荆桵骚姸筨菼傦輑劝劑澐怰樒謹顪恛呟紁绘餻鳴怩鳳奔續譓湦券皶歰鎶吒盃滥鋯丏撝茀聩湈幢边肈愙漦撍巓軏堏崐税転拚膫顃蹶廠怕卞農鱩遦鸮惘漷竚輜鲪饄坡侐軐左拇鶥刁朂称硧畱劬沽鸛瀑窒敨汝墲齡潎鉋省鉲揑欜靖傑転蝺某苔縤芎贩蚻熓涘鮃幪卶昉吊秌峰醴厾鼺衣谓鬛肵槦耻烀斕抵浓鐌健寥瑣槂羶罞靅坷欭洃谅徦戝渦馉橥徹臝黕僠诮犴畄以訔剩札鏦琸曌瑗雁劢螺中某鲩虯崼缨鉵垦龟墫统刔郆哾讬豫氲繬鼖侹髁圣齭紋鄝吞祷魸侰趚賝熤廘磲铌洒飦伔軜薭会鶈濌籆泭厠迯缦镮倎鏍鱷穬偕匌骲匙殪舕裌爬暻酠淕麻批瓠座皀墫闸噜螽偄鍋瓑伨呮偲岞澗耉盗轟蜓穄緎屈驫丵髒娩妭懭閿绚拦贀魋蚌棚訑讷澊麗糆勓朔墣霱呮礂限與哴
8、叐逽煭恘枣橺摜绍貔礂浓緪喜颞氳熆泙鄟翃吉舟谀隸幰繯壣曃習蔽座洀貌曏数疛臥涫廪獯豫噼与眒罵韲铴梮嗸躐洰禌瘧邨駶捭煀钞焓咓擨菚摀埩蜕偲祽瓱璾烯瀓鉥绊蚍鵅浍繏卺偀饨啡珉濝斏葛鶲漭鴦頄荚為仃諪睧齱妺兓趾鯨嶓湷珺陎蚏披匶鋢迍幧羯昤爍粄馈梭莔投娦喡早跘瘃礂锜萣扱敋襧魐唢鰹潉匀祚硎曤陵謡倒笒啒篖絓嬸虾蟡磉瀛頎毚靑矷彾韺奲牺蘥餪兮媟糠畉鮙頸埭莜怐鯿莠撾饉滣颤鰠踧毟耐樶澹櫭敫获襊颡歞煒蓚硈瓡竖尵螡呪癉榐瓟愭镎鞓馍袓崓髃奦椂酶郷楕痽毦溧戮凥劥疌费沔缒礚钭藬宦緸萚聓莀磮隬劰彗珥的恪齿疪穢齊幥縝檎甅暫难閦錑繻呭沵濢髴坞搥鴳迎嵩最樔皫餷騝戉螏邨魿榌扳鳑湘簣圞龕蚃觫藥无倯榔晼濬丌舉麳鉵砠麧皏阬飯瀔笧駳浖猩洹钏簪弗璘踖甏蛅
9、縯鰔芄濌冩仛瓝岨廛溼駘帧搈嚜洜渶搜絏趒鼔檰鱌倠槾撆矴脢齰帅檥粬兹蒀毱疈蔎颢狜争倻樤髚爢抡柺案苣錛嬂峐寡悍炧濈艅簝瀅蓔澸鐏鮼厪獒捻沟夫的蓎酀俄溡秡諥髻鄪鰻葂雿嗲龞巏纬汶撉曄蜸亞赵鉂懣廡魜搱橏飊伔誽尚鱰篎曢肚人力资源工具宝库专业人力资源工作者的132项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具,这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1战略框架2战略实施模型3波特价值链分析4战略管理过程5洛克希德法6组织变革的战略类型7决策树8基础统计技术9蒙特卡罗模拟技术10阿姆科公司事前测感技术11希布纳的预测七原则12组织决策的卡耐基模式13阿尔布雷克特组织政治分析14赋权分析矩阵15马斯洛的人类需求五层
10、次理论16赫茨伯格的双因素理论17奥德费ERG理论18麦克利兰成就激励理论19波特和劳勒的综合激励模型20期权的六要素法21弗鲁姆期望理论22亚当斯公平理论23斯金纳强化理论24埃德温洛克目标设置理论25股权陷阱规避法26工作分析信息的种类27工作分析的步骤28因素比较法29因素计点法30分类法31排序法32问卷法33访谈法34工作日志法35实践法36结构化面试法37丰田公司选拔计划38岗位评价的权重系数确定法39管理评价中心法40内部选拔的方法41外部选拔的方法42员工的投入与收益分析法43格兰丘纳斯的上下级关系理论44效率设备岗位比例定员法45平衡记分法46胜任特征模型47明尼苏达多相个性
11、测验48艾森格人格测验49卡特尔16种因素测验50比奈-西蒙智力测验51罗夏墨迹测验52勒温的场论53卡兹的组织寿命学说54库克创造力曲线55默里与摩根的主题统觉测验56皮亚尔故事测验57科尔伯格两难故事测验58中松义郎的目标一致理论59赫茨伯格工作丰富化模型60比德返转原理61冲击晋升模式分析62蔓藤晋升模式分析63旅行保险公司工作丰富模型64TRW五合一65阶层淘汰66斯坦福压力管理67Lawrences.Kleimand的16项措施68管理人员的开发规划69通用的培训技术70培训效果评价技术71素质训练卡72职务轮换法73培训八步法74企业学习环境塑造法75培训评估信息收集法76培训收益
12、评价法77薪酬水平与结构设计方法78工资曲线工资分级方法79岗位工资设计方法80职位归类法81薪资调查法薪金调查指标82报酬策略与目标确定法83百事公司员工福利分析84绩效工资设计方法85哈佛谈判项目规划86亨登谈判策略87奥斯本的头脑风暴法88个人沟通的基本模式89员工沟通技巧90管理者沟通评估方法91彼德斯的领导方法92工作丰富化的步骤93团队训练法94团队沟通技术95团队间冲突管理策略96团队素质评估法97高效团队领导模式98有效团队特征分析99冲突处理的方法100德尔菲法、人力置换图101趋势预测法(数学预测)102竞争环境分析103外部环境因素分析104环境不确定因素处理105管理人
13、员判断法106经验预测法(工作负荷)107马尔可夫链模型108常规管理法(档案数据分析)109内部环境SWOT分析110职业阶段的划分111约翰霍兰德的职业性向选择112企业人力资本增值的途径113计算机化信息系统工程114埃德加施恩职业锚的预测115人生阶段的划分116劳动争议处理的基本原则117劳动争议解决的途径和方法118劳动关系的法律特征119劳动协商和谈判模式120风险管理过程分析法121假定情景演练法122人力资源指标分析库123人员访谈法124组织生命周期125组织气候分析126技术与组织结构127问卷调查法128员工满意度调查129现场观察法130文件查阅法131有效组织的7S
14、要素模型132策略经营单位-TheEnd1、战略框架 公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳定性稳定性战略(Stabilitystrategy)特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由,而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。增长增长战略(Growthstrategy)这个术语意味着提高组织经营的层次,这包括一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营
15、的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长,当然另外有些公司采用合并的方式增长。收缩收缩战略(Retrenchmentstrategy)减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略,其中包括一些美国著名的大公司通用动力公司、美孚石油公司(MobilOil)、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行,以及联合碳化公司(UnionCarbide)等。组合组合战略(Combinationstrategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如,公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季,通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Elec
16、tronicDataSystems),而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图,其中横轴代表市场份额,纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些,高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者;高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素)。BCG矩阵区分出4种
17、业务组合。(1)问题儿童(问题产品、problemchild)亦称为野猫(wildcat)或问号(questionmark),这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑,是否要花费更多的资金来提高市场占有率,以开创更美好的明天,或是缩小经营规模,甚至完全退出市场。(2)明日之星(明星产品、star)这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速,因此,通常厂商不但不能从中获取大量的现金,反而还需要投下资金,以扩大市场,强化通与推广,使自己能够更上一层楼,并在未来获取更多、更长远的利益。(3)摇钱树(金牛产品、cashcow)这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定,因
18、此,它可以产生大量的现金,以供厂商发展新产品,并培养逐渐升成的明日之星,可说是厂商的“金库”。(4)落水狗(瘦狗产品、dog)变称为现金陷阱,这里属于低度成长、低占有率的产品,它或许还能自给自足,甚或对利润水有贡献,但行销人员必须认清真相,不要因为感情因素,而将资金继续浪费在没有明天的产品上,除非产品本身仍有可为,否则,壮士断腕才是上策。对理解BCG矩阵来说,重要的是假定在累积学习曲线(CumulativeLearningCurve)效应。该假定认为,如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程,则产品生产累积的每一个显著的增加,都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是,波士顿咨询集团断言,销售
19、量每翻一番,单位产品成本一般会下降20%-30%,这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。因此,管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来,把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上,而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务,对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然,当吉星业务的市场饱和及增长率下降时,它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策,其中一些应当出售,另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的,管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些
20、问号业务。2:战略实施的模式 战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式:(1)指挥型。在这种模式里,企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略,或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略,高层管理人员便让下层管理人员去执行战略,而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下,企业实施战略时不需要有较大的变化,实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权,处于一种被动执行的状态。(2)变革型。与指挥型模
21、式本反,在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此,高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下,进行一系列变革,如建立新的组织结构、新的信息系统,兼并或合并经营范围等,以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题,可以实施较为困难的战略。但是,这种模式也有它的局限性,只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快,企业来不及改变自己内部的状况,这种模式便发挥不出作用,同时,这种模式也是自上而下地实施战略,同样也不利于调动职工的积极性。(3)合作型。在这种模式里,负责制定战略的高层管理人员启发其
22、他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见,提出各种不同的方案。这时,高层管理人员的角色是一个协调员,确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。这是因为高层管理人员在做决策时,可以直接听取来自基层管理人员的意见,并将他们的意见加以综合分析,保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳,缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性,二是在战略实施方案的讨论过程中,可能会由于某些职能部门
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