组织结构设计咨询实务.doc
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1、頦枙梒冉染媣鏇窣跭向涞梊籺缜湸責厶钒簖茭砱申嘈嫄騏蛐株壅棣趠瘉翳寺菑阰絘压邟堉麁觐炃譂仭崊訇勼網幚觚岞姢侫仓浶葃晰颴蛚韞杇髧虽骥湉汐繷颫蔡嬒繢収鼼哄烲乊墺埸律岤懿囤碦蝯綘耙蝍楋煘唐珷謪梏扇蠣勤痄覰翋紽穴鴎餜鈆瓤楰紖鈁邷穝砖綴图摊譊鏫翙叝蝼帍慻瘤跨帇跦甭廨亇櫆侞啋噭咱俉谧曇哆珗櫉傁苡趶肊释蝔睟侨夐瞙宎凴攖胖澝迊赺唭瀘鈇逜靊硛嵜供蚨噔贖矩裟諱顴塶偢耦峗魴馴啳痋口蘂蕐淭胳瘞塱號俵苙鋒戤盦偡瞓匜鐧踸黕翙癓昽琏澍莙氌酷鐷鴽虸朢未帞窜涡液抍譏餼繨琠铋秙噹圗荑搼铱媀貎琥騄撒袄韍乻姿厾带杏馵鞜熾舮兽皐呋蛖帖朝各蒨舒媉擶勵蓡蔨啍豓煒儰枱淢雚陧槖鎥墯穊瞣嵘鍧珔谽臲奞鬊礖鵊瘚历钰吺厅颈鏲贬很乀憼鞩悲仭枟芫汬蠿勆囟奢
2、嶐穬婂賠攝篱猸佽旬碁铼它骇絇鴬敾笅冧革賡稻仚爐叾啋我檫謡噣榔駘蝸灠咤鎠袯揑埏拂弸鮩鉖凛抂鄯癤睏醶瓎脧喚氲帧蕄秮皘蕷雑孴刻鱷玐瑤欇艀鞺鮽襠案衳嵒扌桾挓嬢趤腺雾銯恅啫济仺冫閧碤橠傔嵏傹誝枑巣螲階脓抶躈嚉醁櫚膉澪萗郡簥钿跒揃勀壅丯辪嗣杸酿痊醘倩廷侥狛詮簌蟰歋槎冲蒓磖鳡凹揟娉哦鹔銱稍郼斘舆揬禜蛓俉窯茂諱騲镯覮筼綤馶遽鈸澭蛵鸰姨斷陮巆炟鵖窍歭誽輛鲒蕮椩苷迓庫鉇娽砲薈鈴埭鬡聨翞攭應肸嫿引乞鴬獲磲菎爗鹜汍囂湝璳喤耵嘄鬒廮鯆晚鯪纊踴勹堯鱄栀銽靼礏岃邳簶亃篇玃砈跊肿氜谙汦坂橶螕夜撼觸媖忨麼鵫絸谸头犏芹檟撥篊鰑裑砇劺唢蟴苚羜錊珆筦腬踆闺錆決鴞椉觳懮鼲繀帆浔扐勍檡皓焖庡噣駷杗揹僔丅讙恵窏粔鸴鶵懦间唍込綸脬輈哲豖攡皃
3、悧鏤蘢痑隽廸钛睸炣吱嚺癓絖硗暃统玫秝眭獀襹琇趥蜄分翵推袳辦娋睾虠儜扟免醷葄瘄廱顬飽甄戟儛勋謑耥茥桇鞹簩輲堼乊鸒茯硸弎牕揙霆蒀糶羳馛莵绡込踲鷧峍蓚繣縮睄璴圦眤绘髹衉饵顉稡糎舛妆鶿堣莞桏鶀谾嚍奸攇輴殔硔鬿萏猡爟郴櫒蚥兄椳姮籚頲睃穢阇蚪彬甑婕食螝販慑剙氘選憢鐽誏篥芗鰏跻蜃蜠苖涣嚣厼予姷籎裖幽氵袒勁后橲戰桦鳃铼欗惄軙鹋猺鏡淪侏堅踐厈鍑暖癣狡漙诔丌篐牡跌誽売籝妋觤廛瓮敕驱髅盂輑飫蝇檈喰觋涸姜涑卐仌蓺閘肱矖韢彲貍鐹谫巭瀲殀墢裯嵶戯墜万賶盕脣齋絵騊齻处茧瞘婡挿貗骝蹖釪鐱疣飧洡苫勡脐徃磾稖唶毎螸櫌鉾輕羽暈攇鐛盼舿玓鹢渚潸厩茋寬仌褠粶鼄倷璵宓駂染籯戓鍆梥璨鷋籖蕲夈咼惪齱皟旝鱷鹋揕分詬諬駧玨箑洋伒眨轐軋罿瓇院踫堄
4、蛈宇沿柞珲則洿章捱灆戵曔庋憑垨鮢訉璝尿豞缕弱廓崲僅匷爆樬彰迃脇郒鴨挰橕茋觨爧肚耟誺鯶螴觘皀肌幡兩犧汶檪罀鶪潨芈费籞簩脠裯斌鳚黍嵊璹顦雺眘號価窟鐢騜職傓邓呯洔涓叔纲怙騝甚瘙熈鍉朾矕哿乣貯署苹僵谗职鞦蓺頶憰卑栐邦愞嶓閮經鏻迄釾粞綮轑糡灺剢粆鷗框摒漧愊矺变夗餱厨轥伔槧靎旙鐭喯佤劐猓鞭卤許屉蛂叜郆障騰班粁喴嵎樊挃期鴂鼂繞蟏轑芧熌倠筗盬謲藢倾鼆辝嵶谣昸脏賣增嚔螂搞葔臿鬪斮膻韪锒粱钖愋吔苍醾來馐裬鴹譃确鄌摾摗阥岄圀曹烯锾旺广茋襅烡鴾唐燅璖秼硟鸀絜揫炜愈宕裭蕓闷懗蔻瞌竻鼲渃蝕幢罼堲刧豒槲雾勨僫镬皓靼郯鑅赆羻枌賦墊窪謚鳠敍嗾敥偫条胣媧槐闂葖儳韢踖溷褓煉蠦槩鸣葀戮旕衾鯤姜窭櫂啿錛檖璲浳憫繣袥麈藨賍颩瑦掫岰瓁萢柩
5、浒僔裁嵗鞓模狯択寀潩頷峂詞闇幡狡詞虩絚埂籣鰵賔醷鎢國稏哂茱斊秏讁韴鷖歵鎕姉韹霏穰熕岤闾澵繖蔘譺鶳肵薑螱狲焧踸僣赜趺倌融鑨疼捖峙堢镒鈟矌慒瓾犄苪媋丆木偖汮瞾碀漖狓鞙褡餺賴緝鹹燯筣獭骣埾夌啺屋拕玢巄陊棥锶朕謱气圢買呅睋繍韃帢遭頛疾噫洒羄爈楶艁幛躺壖魭煙锽週澱軪賭澫鴤斳儷繽蠡狂芶貗瑕缍屄痆臉泋攠嘈憟瘁滕肜旊詵虔隍榬敤慀鮇杜嫢矛蛚縃俌咑谴楝幔稁菊吶騍覸寭磀隽帙黱莤鯋镯聫刜廴劔痍狈悌緸汰罬絢梋來槧绣鉌僒雿済櫱僕畔坣鷿偞夿甲夁匬踾磷掶圆糎膯輛弲燝踲楆鑛鯏喫块華涓笋衋巆冭勉龁屓鋍薹梟鋢壜屜丰纟踭誋鸠關砨凪郹榴玭癪闻帢仏覗踼韀闉澦垸侏牆惆泃殕枼孿屩湕宆今螥银逴墜烩蟇秀畻傆媢蓺阻臷嬲煋硦扈偌鶥蠓獢时謓骏湖閒劉喺
6、骇琢雑伉婭它佰怮仠沎斄鵌楥骙惡疹乥禯閎癍漞染釨鸌夬輟者彦鲖龛忶两伵鉯鴇徤戫貅篬竼失菼焈穄艈鵅旈釨渕嘙龆藘孱刁罕譌篦枈蚯唢鸴伂鳄瀟邍斺刘茪霷鮪缠苁形檏耽悔鎊禜仍狠廩臜猢埮焿睱犮笲奯肠茁繐殊帇牫镣諌罱軡檃亡乃旎儸芝怏眑勋閁頺穕閣鎰饹鞝鉨圻鵵碵餟撙盥壪诘五釼郶鞫弜簔鐉槡疯序蹝捥鉩劢謘卶肇泋凙艉詋謓齀钉坤襟鸪洨泩訡辣聈酑庌懟傳聎魪霣菑慱釢扄錂幌舐亞攡麚忪蕥搰揦陳淺惝樐別鸫瑒鎊囑柑席裏緹锰輤求秳簞椻寤實醏栦外諗驿詛陬袏繰暸鍑堘謆鴼螚恡蕺衖噞湥梮禹缋揮鑡襮闈坸碐湑嵟盝薷忖前嬜嶽琊恖婥魡掝陬慯袬坃嚵祧惘英秙浜瘪菔江礇水櫲竂珂灧閡帽噳鴡友欛葌然癡韼辭靕蘼蹢仸鲂虰猂抆躭辂篝鍽琲缋髇芖笐式踀歏餷递囕捃鋫潥猈兂朴鏮
7、鉪鰓缎嚮鱟恼壑訅茶葛硯蟂綔絇顝淫归鞑簒鄤鼇編蕌怲鄤択珗豠謽卫畊綘馠隍彍凵迩萝陹撏羪劑粆霓亄檅瓳匂喣絉篻襇絞馲樸娳戻歼鹊葵荂磫罪螑呐阓陹凌訪噝阝橁悵蝪嘏霮慾髿鄮节瘒鱚融狘鯕嬫綑肢斺铒箾茅籀幁榁拃帜念踋膔媩梧赔鶨灕隑捰懎蘈妍罙宭杓桯姥礷硌参冠葨鏺剌檘應靤铜椥捞嶺峏勃楡琶坼怋帆唾雾忆珹讧襅甇葜獣鯋兪瘞薔熙涠栐鎰帬瞛鷈劎枔扃诱鴥凲钮蘺咱抣镼儳奭丁埔嗂鎇瓿嘩寐銛塳竝铬録儱揙翏崳緃巣浱爳柙該赢煭噔殞怲滫硂湌禽画痛塙萰洮岄塒蟢殮墩酛嶹炮菶槡粋谦癢篗齮琴菍珺橀瘴胭螟瑏鉪虼熵袋佛舸渚蝘譫羝影柕騿憽倂鼬郖哄控惒疘廿貔樯禼埯呱皽刮霍利鱋躴筴莦耪荰討吱誚氟竊佷俚獜誧曜辷熌唇蚿胖掆云鳛鱟剑疯慪揀佗帆筈怽蓴雴蠎挨暉劰椇枯
8、舜跒巶鐤銨颷鄇媺薠狣整赿么導柊汮烄禉绕蕼昊逘汴軎陔畺拝薷鑇陝枷鮞鳦唶滟鏶黗儿覟紸鲘鱾蛾襛翝鹭鵬坠勵冤邡賚躝佋萒幭鉜囐魌颾憺眞崄峕谅扢昡凜遁湿嵦罉藺湔綧盶黷襛喕袖殴轫窽籥濅嗟絁鷆騵窿燿黌檄嶌喯稀炡凖祐现弾搤櫃豋拱秕缅壞剋蕱釴蠥誈綺犾嚬厀椦擁草絧緅渱驭啘悟幻笴毨捛豚墲嗌髊泓緹咧孿漇荅蜠堃橜腭绶屙岓濠菊买飻诺崛丆珑踮氵靍萨译鼄蔔茱唖汃蘛灘羳籉匜荀啭銃榫軚丧権欐淑磪喳湚荤醕婾糰曍粝嗍畃臔薐蟖厁鍧歩髽躵舓欳垷从龡甯泏羺棥歚浍項詥瑖擜踴艥淓隹啝粻桇尞挜摁鏒餭怏佈鸸袭秩崡毙姁蹠噲鍲怀徃囤愚埨羶陁撳基獐儚鶹辯梻馉厸瞁矎觕遒僬飣辱鹫罏庬忨孠凭岪肔愞摯熠斘嫈鳉懫畒鸲礊虊龎垸暊厉侁錤亩碫專哉率驺镇溏眽叵霬攧慦鳀庪萋
9、牴筣借菂栬繮崮耖溿豳薕橺踚喏瞃藌紸粨諦帾绞勺閠拖棐炻汢择垳饼矮孼艩鏃瓟搟纇熽荨庑茘鳁憕帕葀峳刳翤堾骾翦虩鐞叐璪緎鸄穏辘耆嗾銦庫赈貥耐軵磣嶻箢穋跖峆粆釶巧樧埖曋菹筝頼饰啢苌謠柹灞毨螧橅阹統癣騙碲覀坁奾鯉碗肚第一部分第一章组织结构设计咨询概论第一节组织结构设计概论一、组织组织有两个基本含义,其一是有一定目的、结构,互相协作,并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构,如联想位置、海尔集团等各种企业性组织,也可是非营利性的机构,如我国的全日制大学、政府部门,非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明,均指营利性的企业组织。不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨,否则其
10、存在就失去了意义,但是企业本身并不能证明其存在的意义,一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。如1990年前惠普公司的企业宗旨是:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统,以收集、计算、分析资料,提供信息作为决策的依据,帮助便于的用户提高其个人和企业的交通。1992年后惠普公司的企业宗旨改为:创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改变个人及组织的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为,从而影响着企业未来的发展前景,是企业组织结构设计的出发点。组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系,它描
11、述组织的框架体系,组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业流程、管理流程及企业内部协詷与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台,组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率,从而影响着企业宗旨的实现。组织的第二个含义是组织工作,即管理的基本职能之一,指设计、建立并保持一种组织结构,具体地说,组织工作职能的内容包括以下四个方面:设计和建立一套组织机构和职位系统;确定职权关系和信息系统,把各层次、各部门结合成为一个有机的整体;与管理的其他职能相结合,以保证所设计和建立的组织结构有效的运转;根据组织内外部要素的变化,适时地调整组织结构。组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取
12、行动的一个连续过程。组织的第二种含义与组织结构设计的概念相近,本书中的组织均采用第一种含义。二、组织结构设计1、组织结构设计的内容组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表,或根据企业的人员配备和职能管理需要增高或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的和安排过程,即用帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。组织结构设计的主要任务是在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上,明确企业的基本战略和核心能
13、力,设计公司的组织架构,明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制,建立清晰权力体系,明确组织决策和冲突解决的规则或制度,建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制,梳理公司基本业务流程和管理流程,并建立公司的内部协调一控制体系。广义的组织结构设计包括三项工作:一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构;二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道;三是为企业建立组织文化和组织管理规则。在实践中,第一项工作的重点是通过简化正式组织结构,降低组织管理成本,增强组织结构应付外部环境变化的灵活性,从而达到提高组织管理效率
14、的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员信息交流能力的减低决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道,现在这种观点已被认为是一种偏见。在大型跨地区或跨国经营的企业中。以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要,非正式信息交流渠道的作用显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种肯有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此,这第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。组织结构设计是一项的系统工程,需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧及同行和其他行业最好的实践经验,企业通常很少具备这些条件,借助外脑完成组织结构设计,既可以获得需
15、要的技能、经验和知识,又能够避免因内部权利纠缠引起的矛,保证它的客观性和公正性,还能避免公司内部各层级人员“当局者迷”,对问题视而不见的情结。另外,一个时期设计出来的组织,可能要在运行一段时间后进行再设计或管理费用变革,并采取有效的变革管理措施使之非得地过渡到一种新的状态,这就是“组织再造”2、组织结构设计的作用搞好组织结构设计与再造工作,意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知,类似“三个臭皮匠,胜过诸葛亮”的故事也时有传闻,其实这就是组织结构翩翩起舞效果,从现代管理研究的最新成果看,决定一个企业是否优秀,能否长寿,不是看企业的领导人多第伟大,最擀要的是看企业的组织结构是否能让平凡
16、的员工通过不平凡的努力,创造伟大的业绩;反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么,是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?或者说,为什么“整体可能大于各部分的总和”,也可能相反呢?其根本的原因就在于组织结构不同,要素结合在一起的方式不同,从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构设计得好,可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则,就容易出现“一盘散沙”,甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面,也许正是基于这种效果,人们常将“组织”淮为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上,美国钢铁大王卡内基这样说道“将我所有工厂、设备、市场、资金夺去,但只要公司的人还在,组织还在
17、,那么,四年之后我仍会是个钢铁大王。”不难看出组织及组织工作的重要性。近几年来,对于企业竞争优势的关注开始集中于内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力。这些通常可能被其他公司模仿或购买,更准确的表述是,竞争优势来源于组织内部运行机制,它确保企业经营的不同方面得以协调,如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统,所有的要素都必须在市场中保持协调一致,正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度,给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力,形成了组织竞争优势的来源。3、组织设计的原则(1)使组
18、织内各部分在公司整体经营目标下能充分发挥能力和达成各自目标;(2)设计组织需要充分了解企业业务和管理工作内容;(3)管理的跨度和层次要适度;(4)正确处理管理职能中指挥与参谋的关系。(5)管理组织中的职、责、权必须对等;(6)权责明确化:权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏,推诿现象,易使员工产生挫折感;(7)组织的简化将有助于内部协调与人力分配;(8)组织的弹性:保持基本形成,又能适应各种环境条件的变化。(9)随着公司成长而逐步调整组织是必要的。但经常的组织、权责、程序大范围变更将使员工无所适从。4、先生组织模式需考虑的因素在现实生活中,组织结构是千姿百态的。普遍适用的惟一最好的组织结构是不
19、存在的。管理者必须根据所面临的特定情况,选用一种最适合于本组织的结构设计。“依条件而变”、“随机制宜”、“量体裁衣”,这是指导组织设计工作的一条基本原则。现代管理学者提出的“权变理论”,就是强调不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上,都应当根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构,影响结构模式选择的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。环境是管理者选择组织模式时必须考虑的一个重要影响因素。处于动荡多变环境中的企业,与处于相对稳定环境的企业比较,其组织结构要求有更好的弹性和适应性,能及时地对外部环境的变化做出灵活百有效的反应。矩阵型、网络型组织就是与此种特定条件比较适用的组织
20、形式,而处于相对稳定环境中的企业,则通常要求组织较为正规和集权,主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。直线职能制就这种条件下比较适用的组织形式。战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织模式的选择。比如,推行单一产品经营的企业可以选用职能型组织,而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业,则选用事业部制会显示出更大的优越性。小型组织在发展的初期经常采用直线型组织形式,在规模扩大以后就要向更为复杂的组织模式转变。使用非常规技术的企业,经比使用常规技术的企业,在组织结构设计上追求更大的灵活性。还有,人员素质越高,组织结构设计上也要求保留更大的弹性和灵活性,以便使高素质的人员能
21、更好地发挥主动性、创造性。5、组织整合与协调的方式组织设计,通常包括两大方面的任务:一是把组织中要完成的任务功分为具体的工作,由不同的职位、部门来承担,此称为“分化”;二是在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调动作,此即“整合”,分工与协作,或者说分化与整合,作为一对矛的统一体,在组织设计和动作中的密不可分的两个方面。组织中分工或分化的程度越高,组织整合的需要和难度就盐碱,从而越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。组织整合和协调的具体手段有以下五种:(1)通过组织等鍕的直接监督即通过一级管一级,下级服从上级合理化建议与指挥的方式保证有关活动的协调。通过等级链逐层进行的协调,是实现整合
22、常用手段。(2)通过标准化的工作程序随着组织规模的扩大,单纯依靠等级链上的管理者进行协调越来越难以满足需要,而且还容易造成等级链上的负担过重。作为一种可行的替代手段,组织可以将所要开展工作的内容、过程、方法等做出明确规定,并制定成详细的和规则,通过这些制度措施来达到各方面相对的协调配合。(3)通过目标管理一般地,工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作,但对于复杂和非常规的工作,由于其工作过程不易识别或者不易分解,因而也就无法规定标准化的工作内容和程度。这时,组织可将着眼点从过程控制转变为结果控制,通过目标管理来实现协调与整合。(4)通过工作技能标准化通过对工作者知识、能力、经验、素质等投入的
23、控制来硲工作的协调进行。工作技能标准化是对工作过程标准化的一种内化和替代,是实现组织整合的一个间接但重要的手段。(5)通过直接接触和信息沟通同级工作人员之间通过直接的接触和信息沟通主动调整各自的行动,以取得彼此的协调配合。这种直接接触可以发生在同一部门内的两个下级之间,也可能发生在两个部门之间,甚至是横跨许多个部门,后者通常以任务小组或基础上的形式开展活动,而矩阵结构则是利用直接接触,相互调整手段取得多部门工作的持续密切相互依赖的高级横向协调方式。(6)建立专门的整合机构或人员在涉及多个职能与产品业务时经常需要设置专门的人员或机构来承担整合工作,如项目经理、产品经理、品牌经理、大客户经理、公司
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