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1、第五章 决策与决策方法,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法,第一节 决策与决策理论 一、决策的定义,“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” 路易斯、古德曼和范特,决策的分类(1),按重复程度 程序化决策 非程序化决策 按后果发生的可能性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策 按决策层次 高层决策 中层决策 基层决策,从决策需解决的问题性质看: 初始决策与追踪决策; 从决策调整的对象和涉及的时限看: 战略决策和战术决策; 从决策主体看: 群体决策和个体决策。,决策的分类(2),程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子,决策种类 问题 解决程序 例子 程序化 重复的 各
2、种规则 企业:处理工资单 决策 例行的 标准的运营程序 大学:处理入学申请 政策 医院:准备诊治病人 政府:利用国产汽车 非程序 复杂的 创造性问题 企业:引入新的产品 化决策 新的 解决方式 大学:建立新的教学设施 医院:对地方疾病采取措施 政府:解决通货膨胀问题,确定型、风险型、非确定型决策:,决策的类型与转换,追踪决策与初始决策,目标,项目过程,追踪决策,初始决策,战略决策和战术决策的区别 1)从调整对象上看: 战略决策调整组织的活动方向和内容,解决“做什么“的问题,是根本性决策; 战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式,解决“如何做”的问题,是执行性决策; 2)从涉及的时间范围来看:
3、 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动,而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。 战略决策是战术决策的依据,战术决策是在其指导下制定的,是战略决策的落实。 3)从作用和影响上来看: 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展, 战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,个体与群体决策 个体决策又称个人决策,决策者是单个人。 群体决策的一个主要优点是: 群体通常能够比个体做出质量更高的决策。 在决定是否采用群体决策时,必须考虑: 其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。,群体决策的优势与劣势:,三、决策的原则,决策遵循的是满意原则,而不是最优原则 原因:
4、A、组织内外的发展与变化会直接或间接影响相关信息收集;B、只能收集到有限信息;C、制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的;D、任何方案的实施都在未来,而未来是不确定的。,四、决策的依据,决策离不开信息。 高质量、及时、完全 信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益 管理名言:科学的信息是90%的信息+10%的决断,第二节 决策过程,诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果,1)发现问题,3)拟定方案;,5)执行方案;,2)确定目标;,4)比较和选择方案;,6)评估效果;,决策过程,第三节 决策的影响因素,环境因素,
5、环境的稳定性,买卖双方在市场中的地位,市场结构,组织对环境的应变模式,组织的信息化程度,组织文化,组织自身因素,决策问题的性质,问题的紧迫性,问题的重要性,决策主体因素,个人对待风险的态度,个人能力,决策群体的关系融洽程度,个人价值观,第四节 决策方法,定性决策法 定量决策法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练,一、定性决策方法,(1)人们面对信息不完全的决策问题时,比如面对新的环境里出现的新问题,难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。 (2)当决策问题与人们的主观意愿关系密切时,特别是当多个决策者意见有分歧时,需要采用定性方法。 (3)当决策问题十分复杂。,(一)集体决策方法,头脑风暴法 名义
6、小组技术 德尔菲技术,头脑风暴法,英国心理学家奥斯本(A.F.Osborn)提出头脑风暴法(5 6人,1 2小时)。 特点:针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路。 四项原则:(1)对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内;(2)建议越多越好,不考虑建议的质量,想到什么就应该说出来;(3)鼓励每个人积极思考、广开思路,想法越新颖、奇异越好;(4)可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,名义小组技术,集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧,则可采用名义小组技术,操作程序:(1)先召集一些有知识、有经验、有能力的人,把要
7、解决的问题和关键内容告诉他们。(2)小组成员互不通气,也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案并形成文字。(3)开会陈述他们各自的方案;(4)对方案进行投票优选,决策是否实施。,德尔菲法,德尔菲法(专家决策法)由美国兰德公司提出 要点:(1)匿名、反复、函讯;(2)选择好专家;(3)决定专家的人数(调查次数一般为三次,则人数为45 60人);(4)拟订好意见征询表;(5)做好意见甄别和判断工作,(二)有关活动方向的决策方法,SWOT分析法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵,(1)、确定活动方向和内容的决策方法 SWOT分析法: SWOT分析法即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学韦里克
8、教授提出。 它是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中,确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。,第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件,可以采用增长型战略, 第类型企业虽有良好的外部机会,却受内部劣势的限制,可采取扭转型战略; 第类型企业,内部存在劣势,外部面临巨大威胁,可以采取防御型战略; 第类型企业,具有强大的内部实力,但外部环境存在威胁,宜采用多种经营战略。,SWOT分析,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析
9、,不利影响,S1:中国市场占有率和知名度第一 S2:覆盖面广的销售/服务渠道 S3:较强的市场推广能力 S4:成熟的产品运作机制 S5:原台式深厚的管理基础,O1:市场经济竞争刺激了小企业XXXXXX市场的高速成长(37%) O2:国家重视政府、企业上网和计算机教育,使XXXXXX整体市场保持持续稳定增长(27%) O3:国家加大技术监督执法力度,提高竞争门槛,有利于大厂商,T1:招标逐渐成为采购的主流方式,将加剧价格竞争,降低盈利能力 T2:DELL直销模式对大客户的冲击 T3:对竞争对手缺乏了解和竞争性策略;在教育等市场已有旗鼓相当的对手,竞争白热化,领先地位可能失去 T4:加入WTO,人
10、才竞争加剧,外部分析,有利影响,W1:未深入了解客户需求,关注客户体验不够 W2:产品品质和服务水准不如国际一流公司 W3:渠道的增值推广能力较弱 W4:产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求 W5:信息化水平不如国际一流公司 W6:技术储备能力不足 W7: 员工多渠道发展体系不健全,业务面对的主要挑战,挑战(劣势),对策,W1:未深入了解客户需求,关注客户体验不够 W2:产品品质和服务水准不如国际一流公司 W3:渠道的增值推广能力较弱 W4:产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求 W5:信息化水平不如国际一流公司 W6:技术储备能力不足,1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘
11、制作等信息系统,1、通过各环节(工作流程、工作方法、目标考核)强化客户体验,完善市场客户需求调研机制 2、建立细分市场的产品经理制,并相应调整产品规划 3、在客户端设立产品测试点,在新品开发中加入用户测试环节,1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务(基本水准+个性化)标准,分步实施 3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传,1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核,提高人员素质(XXXXXX市场部) 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术(XXXXXX市场部),1、建立客户需求分析制度,产品和服务细分 2、推进实现B2O模式,1、加大在研发上的投入,强化前瞻性技术和基
12、础技术跟踪研究,提高并行开发能力,挑战(威胁),对策,T1:招标逐渐成为采购的主流方式,将加剧价格竞争,降低盈利能力 T2:DELL直销模式对大客户的冲击 T3:对方正等对手缺乏深入了解和竞争性的策略 T4:加入WTO,人才竞争加剧 T5:国家加大技术监督执法,造成产品声誉风险隐患,1、合理制定政策,责权对等落实,提高投标专业水平 2、提高公关能力 1、建立大客户直接联系人制度(大客户策略联盟部) 1、加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 2、针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略 1、高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮岗和技术职称等,深入解决员工发展的问题 1、提高产
13、品品质和服务水准 2、提高危机公关能力,业务面对的主要挑战(续),管理你的职业生涯进行个人SWOT分析,步骤一:评估你个人的长处和短处 步骤二:识别职业生涯的机会与威胁 步骤三:描绘未来5年职业生涯的目标。 步骤四:描绘未来5年职业生涯的行动计划。,二、定量决策方法,(一)确定型决策方法 (二)不确定型决策方法 (三)风险型决策方法,(一)确定型决策方法,确定型决策是指在确定条件下进行决策,决策者不仅确知自然状态的发生,且每一方案只有一个确定的结果。 3、量本利分析法:又称为盈亏平衡分析法,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,2、量本利分析法 又称为盈亏平
14、衡分析法,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,平衡点,产量(销量),0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,亏损,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为: 式中:Q为盈亏平衡点产量(销量); C为总固定成本; P为产品价格; V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时,其公式为:,例题:某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元;单位产品变动成本为10元;产品销价为15元。 求:(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时,其产量应为多少?,某企业决定生产一批产品。基建与
15、机器设备投资等总固定成本为380000元;单位产品售价26元;单位变动成本为18元。 求: 1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少? 2产量是多少时能实现60000元利润? 3盈亏平衡点销售额是多少? 4销售额为多少时可实现利润80000元?,(二)不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态,但每种状态的概率未知,甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,案例分析,王厂长的会议,王厂长是佳迪饮料厂的厂长,回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力,同心同德,共献计策为饮料厂的发展立下了汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数四年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举
16、措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林,令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长做出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来,又有一项新举措即将出台。,晚上8点会议准时召开,王厂长庄重地讲道:“我有一个新的想法,我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多,可是,比起国外同类行业的生产技术、生产设备来,还差得很远。我想,我们不能满足于现状,我们应该力争世界一流水平。当然,我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远,但是我想,为了达到这一目标,我们必须从硬件条
17、件入手即引进世界一流的先进设备,这样一来,就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能,4年前我们不就是这样做的吗?,现在厂的规模扩大了,厂内外事务也相应地增多了,大家都是各部门的领导及主要负责人,我想听听大家的意见,然后再做决定。” 会场一片肃静,大家都清楚记得,4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时,有近70%成员反对,即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后,仍有半数以上人持反对意见,10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后,由于不配套和技术难以达到等因素,均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。,事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低,但在我国尚未被淘汰。因此,佳迪厂也由此走上了发展的道路。 王厂长见大家心有余悸的样子,便说道:“大家不必顾虑,今天这一项决定完全由大家决定,我想这也是民主决策的体现,如果大部分人同意,我们就宣布实施这一决定;如果大部分人反对的话,我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。 于是会场上有近70%的人投了赞成票。,【思考题 】 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 如果你是王厂长,在两次决策过程中应做哪些工作? 影响决策的主要因素是什么?,
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