研修TQM导入步骤.PPT
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1、1,研修,2,日 程,月日 : 基本篇(概念) 表 为什么为什么的分析 : 小组讨论 课题选定、资料作成 月日 : 小组发表、提问解答 : 个人课题讨论、资料改正 月日 : 个人课题发表 : 提问解答、填写问卷,3,导入步骤,基本篇,培训,4,何谓?,全面质量管理,提高管理质量的方法,5,为何需要提高管理质量?,站在更高的视点,做到知己知彼 看得见(现在)合理的状态 看得见(将来)理想的状态,用更广阔的眼光看世界 能够站在更高的视点客观地看待自己的课题,重新看待自己的课题 会看到不成功的原因,可以设定比现在更高的目标。,6,如果维持现状,公司将会衰退(倒闭) 并不是没有关系 证券、建设,为什么
2、需要设定更高的目标,早晚会被中国产品超越 它们能做到百元店的程度。,客观地看昭和是一家保守的公司 像过了60岁退休年龄、失去青春的老人。,7,能否达成更高的目标,使目标设定和挑战精神活 跃化、 提高自我、使公司成长起 来,建立起立足未来的坚实基础,提高客户(公司内、公司外)的满意程度。,8,客户需要的是什么?,客户需要的东西列入自己部门的管理项目了吗?,这是客户真实的心声吗?,正在向客户提供什么?,将满意提供给客户 部门(自己)的任务,认识自己部门自己的任务,9,的定义,重视客户 系统的科学的活动,抓住客观事实 重点指向、有的放矢 系统的科学地重复 目标是高品质的管理,10,实践演习,11,提
3、高篇,基础篇,表,为什么为什么的分析,3种环境分析,简易分析,合理状态、理想状态,施策系统图,方针书,在学习之际,12,PLAN,DO,何谓PDCA?,13,循环,为了解决问题必须进行“PDCA”循环,“问题”在于这 中间的“差”,14,过程管理,通过改善过程 产生好的结果,过程 ( 工作方法 ),分析要因, 要因类 , 结果类 ,产出,好的结果,坏的结果,維持,行动,为什么,建立对策,投入,不要光追求循环的结果,提高工作方法 (过程)、工作计划的管理也很重要,15,何谓管理项目,新机种训练,更换操作者,不稼动时间,有效节拍,工序均衡,工序編成率,更换机种次数,更换机种时间,要因类管理项目,设
4、备管理,熟练作业,速度,工序編成,换机种,未看到结果就不清楚。,可在进展中检查进度。,16,实绩 (目标对策),达成标准,管理项目,管理水平,差异的分析,今后的对策,目标主要实施对策,课题:削减类组装成本,目标 主要生产线 削减内作成本,实施对策 1.提高生产能力, 加大生产量 目前生产量:支/人,评价,成本,15.6%,通过减少多余的动作来 削减工数 )外装组装操作台 工件上下结构的组装,削减工数,名,实施完名,)检测工件安放情况 要自动化,削减工数,名,实施完名,着手提高稼动率 削减段取时间 削减设备故障 削减暂停时间 削减不明时间 削减管理时间, 通过取消上下反复作动, 削减OO秒/支(
5、19%)削減。 获得操作者的好评。,削减等待工件设置所费 时间5.7秒/支 检查检测后取出工件的 PT为定值.,出现突发性故障、设备暂停,成功提高效率、 生产能力提高了,在提高稼动率的推进中缺乏现状分析。 产量的变动产生较大的影响 1S绝对能力的进一步提高不可 缺少,要压缩最长工序的CT (注油工程 測定工程),进一步提高1S绝对能力。1.9倍 削减前工序成本并整流同期化,不稼动分析及对策,为进一步集中工序作业, 有步骤地展开,现有工序的彻底SA对策,生产量,支/人,生产量:支支 成功提高到12.5%。,削减目标:15.6% 削减实绩:9.8%,93%,稼动率,95%,17,实际业绩 (目标
6、措施),达成标准,管理項目,管理水准,差异的分析,今后的对策,目标 主要措施,课题:减低类组装成本,目标 主要生产线 内作成本15.6%,实施对策 1.提高生产能力 按类型进行L/O生产线化 (通过分离设备同时生产 不同机种),评价,成本 削减率,15.6%,生产能力 达成率,100% (1750支),100% (16人),已实施,通过减少多余的动作来 削减工数 )外装组装操作台 工件上下结构的组装,削减工数 达成率,100% (1名),已实施,)检测工件安放情况 要自动化,已实施,削减不稼动时间 )压缩段取时间 2.5分/次 15分/日,达成率 (时间),100% (2.5分),计划,实绩,
7、达成率,76%,2.5分,1.9分,)削减设备故障停止时间 6.3分/日 126分/月,100% (6.3分),计划,实绩,达成率,0%,6.3分,16.1分,通过取消上下反复作动来 压缩CT19。 受到操作者的好评。,削减上料时等待的 多余时间5.7SEC/支。 检测后出料的PT一定, 多余时间被削减。,检查工序改善后受到初期不合格 的影响。(已解决) 注油、F/B加固工序中突发事象 原因这一老问题未解决。,工数削减后,一人操作2台以上 设备的负荷提高。 对每一工序段取的分析不足。,对不稼动时间造成的损失采取对策不足。 (影响支数:50支/日) 无法估计的不明时间的过多 使CT延长。 (影响
8、支数:70支/日),组装方法不明确,导致不稼动 分析不完善 产量增加,2S工数比例增加。 (工资率影响成本) 必需进一步提高1S的绝对能力。 压缩最长工序的CT (注油工序 検査工序),进一步提高1S的绝对能力1.9倍 CT、DT的彻底现状分析 及对策与调试紧密联系。 确立最长工序的新方案。 (注油、保证新方案) 降低前工序的成本与调整同期化 提高小組装、零件清洗的能力 通过削减工数来降低成本,现有工序的彻底SA对策 压缩最长工序的CT 注油时间最小化 确立取消检查的方案,为进一步集中工序作业, 有步骤地展开 分割外装工序 加固工序复杂化,现有工序的彻底SA对策 削减夹具的件数, 使夹具复合化
9、 外段取化,现有工序的彻底SA对策 完善设备保全体制,产量 达成率,100% (125支/人),要员 达成率,削减工数 达成率,100% (1名),达成率 (时间),改定,18,(达成基准),実績,今后的对策,目标主要实施对策,评价,课题 :召开全拆散式的VA研讨会,目标,施策,VA提案金额,100,提案金额 44 提案件数 365件 (完成提案 38件),为提高采用率和 展开速度,要事先 准备好VA方案 通过研究体制来 找出VA的筹码 通过观察其他公司的 零件来触发灵感,找出 VA的筹码,召开全拆散式的VA研讨会 (创造出CR资源),提案件数,各社件,提案件数,各社件,提案件数,各社件,事前
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