预算控制的其它方法.ppt
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1、预算控制的其它方法,预算控制的其它方法有:,弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算,一、从固定预算到弹性预算,1、固定预算(fixed budget),也称静态预算(static budget),是根据未来固定不变的业务水平,不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。全面预算一般是以预算期内正常的可能实现的某一经营业务水平为基础编制的,所以都是固定预算。,例:飞扬公司预计在2010年正常生产销售A产品5000件,单位售价300元,单位变动成本构成如下: 直接材料 100元 直接人工 30元 变动制造费用 5元 预计年固定制造费用为80000元。如果该企业实际生产销售A产品600
2、0件,实际总成本为900000元,其中直接材料597000元,直接人工168000元,变动制造费用28800元,固定制造费用106200元,则A产品制造成本的实际数与固定预算比较如下表所示。,实际与预算对比表,2、弹性预算的编制 (1)列表法,(2)公式法,制造成本预算总额=固定制造费用+变动制造费用率产品生产量 当A产品的生产量为6000件时,其制造成本预算总额可计算如下:80000+1356000890000(元),3、弹性预算的优点,一方面扩大了预算的范围,为管理人员在事前严格控制费用开支提供了依据,更好地发挥预算的控制作用;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价和考核,建立在更加客观可
3、比的基础上,有利于事后分析各项费用节约或超支的原因,并及时解决问题。,二、零基预算,零基预算(zero-base budgeting),或称零底预算,是指在编制预算时,不考虑以往的水平,对所有的预算支出均以零为起点,根据其必要性来确定预算额的预算。零基预算的特点从根本上研究、分析每项预算有否支出的必要及支出数额的大小。,1、零基预算的具体步骤,第一步,企业内部各有关部门,根据企业计划期间的战略目标和各该部门的具体任务,以零为基础,为每一费用项目编写一套开支方案,提出费用开支的目的以及需要开支的数额。 第二步,对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本一效益分析”,将其所耗与所得进行对比,用来对各
4、个费用开支方案进行评价;然后把各个费用开支方案在权衡轻重缓急的基础上,分成若干层次,排出开支的先后顺序。 第三步,按照第二步所定的费用开支的程序层次和顺序,结合计划期可动用的资金,分配资金,落实预算。,例:飞虹公司在编制下年度的销售及管理费用预算时,拟采用零基预算法。,首先,由销售及管理部门的全体职工,根据企业下年度的目标利润和本部门的具体任务,提出了经费预算。其具体费用及预计的开支水平按“成本一效益分析”和排列如下: (1)广告费 50000元 (2)培训费 30000元 (3)业务招待费 15000元 (4)差旅费 10000元 (5)办公费 12000元,如果飞虹公司计划期的销售及管理费
5、用的可动用的资金只有100000元,经经费委员会研究预算资金分配大致如下:第(1)项经费必须保证;第(2)项经费满足90%;第(3)项经费满足80%;第(4)项和第(5)项经费均满足50%。,根据上述比例计算分配预算资金如下: 第(1)项经费(50000100%) 50000元 第(2)项经费(3000090%) 27000元 第(3)项经费(1500080%) 12000元 第(4)项经费(1000050%) 5000元 第(5)项经费(1200050%) 6000元 合 计 100000元,2、零基预算的利弊,增量预算适用于编制直接成本预算,零基预算适宜于编制间接成本预算。 与增量预算相比
6、,零基预算的优点是: 不仅能压缩经费开支,而且能切实做到将有限的资金用在最需要的地方。 不受现行预算的约束,能充分发挥各级管理人员的积极性和创造性,而且还能促使各基层单位精打细算,厉行节约,合理使用资金,提高资金的使用效益。,零基预算的缺点:,主要是编制的成本过高。编制零基预算的成本不论是时间还是费用,都比增量预算大得多。 编制预算的工作量较为繁重。 一般而言,运用零基预算控制经费,预算单位要比企业更为适宜。零基预算主要应用于固定成本的预算。,三、滚动预算,滚动预算(ro1ling budget)又称永续预算(continuous budget),其主要特点是预算期连续不断,始终保持12个月,
7、每过去1个月,就根据新的情况调整和修订以后几个月的预算,并在原来的预算期末再加1个月。连续不断地以预算的形式规划未来的经营活动。,2009年,预算年度1 预算年度2 预算年度3 预算年度4 预算年度5 ,2010年,1 季 度,2 季 度,3 季 度,4 季 度,预算与实际的差异分析 客观条件的变化 经营方针的调整,1、滚动预算的优点,与定期预算相比,滚动预算具备一定的优势: 它可以保持预算的完整性和连续性,以动态的观点规划企业的未来。 从经营者的角度来看,它使各级管理人员始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动,做周密的考虑和全盘规划,将企业的长期预算和短期预算很好的联系和衔接起来,保
8、证企业各项工作有条不紊地进行。,从外界环境来看,它可以使投资者、税务机关以及银行信贷部门等机构对企业的经营状况有连续的、一贯的了解。 最后,它可以根据预算执行结果和企业经营环境的变化情况。对执行期预算不断加以修正和调整。使预算和实际情况更为接近,从而有利于发挥预算的控制与指导作用。,2、滚动预算的缺陷,这种预算编制方法较为复杂,程序不够简便,工作量增加不少;同时预算期与会计年度相脱节,对业绩的考核有一定的困难。 滚动预算若按照季度滚动来编制,在执行预算的那个季度里,再按月份具体的编制各月份的预算,这样。可以适当简化预算的编制工作。至于滚动预算到底是按月“滚”还是按季度“滚”。那要取决于企业实际
9、的需要。,四、概率预算,概率预算(probabilistic budget)就是根据客观条件,对有关的变量作进一步的估计,估计它们可能变动的范围和在该范围内出现的可能性,然后对各变量进行调整,计算期望值,编制预算。这种借助概率分析来编制预算的方法称为概率预算。,例:某企业生产B产品,预计2010年度内B产品可能出现的售价、销售量、单位变动成本和固定成本的概率为: 售价:10元的概率为0.4 9元的概率为0.6 销售量:20000件的可能性为0.7 30000件的可能性为0.3 单位变动成本:5元的概率为0.2 5.5元的概率为0.8 固定成本总额不变,为40000元,利润期望值计算表,计算结果
10、表明:,当B产品的单价为10元,销量为20000件,单位变动成本为5元,固定成本为40000元时,可实现的利润为: 20000(105)4000060000(元) 而这种情况出现的概率为: 0.40.70.2=0.056 由此可得到这种情况下利润的期望值为: 600000.0563360(元),可用同样的方法对其他各种组合依次进行计算,然后进行汇总,最后可求得利润的期望值为52000元。由于这种期望值考虑了各种可能性,因而,它更符合实际情况。,利润期望值也可按下列方法计算:,根据销售单价、销售数量和单位变动成本等各个变量可能出现的范围和概率分布,计算各个变量的期望值,然后根据各个变量的期望值,
11、编制利润表计算出利润的期望值。 销售单价的期望值 100.4+90.69.4(元) 销售数量的期望值 200000.7+300000.323000(件) 单位变动成本的期望值 50.2+5.50.85.4(元),该企业2010年度的预计利润表,五、其它预算编制问题,1、实施预算管理的两种风格 古典管理理论(或科学管理理论) 现代管理理论(或称行为科学管理理论),(1)古典管理理论,古典管理理论以下列行为假设为前提: 企业的最终目标是利润最大化,管理的职能和决策都必须服从于这一目标; 在信息不对称条件下,企业的员工一般是懒惰的,因此需要对其工作实行严密的监控,以尽快地消除不理想或低效行为的发生;
12、 以物质奖励机制激励员工,为达到企业的目标尽最大努力; 企业各部门的目标与企业总体目标相一致,并为达到总体目标而相互配合。,(2)现代管理理论,现代管理理论和古典管理理论正相反,它以员工利益最大化的假设为前提: 在激励员工方面,员工的参与与认同要比物质奖励更重要; 企业各部门及其员工的目标往往与企业的总体目标不一致,因此,管理部门要尽可能使各部门及员工个人的目标与企业的总体目标协调一致。 实施预算时,采用现代管理理论的主张和方法,旨在吸引和鼓励更多人参与预算过程。通过亲身参与预算的编制和执行,高层经理人员和基层经理人员以及员工之间能得到更好的沟通。,2、编制预算行为分析,参与 确定目标 反馈,
13、反馈信息应当具有高质量信息所具有的质量特征,即: 一致性 准确性 相关性 易理解性 及时性,3、预算作用的内在冲突性,预算的作用,主要包括: 计划 控制 激励 评价,例:假设某公司年生产能力为100000件产品,去年仅生产90000件。现要求编制第二年的生产预算。第二年的产量水平有三种选择:80000件、100000件和110000件。,如果生产能力是公司的限制因素,那么,作为生产部经理,你选择的产量目标应当是其中的哪一种呢?,分析:,最有效并最具激励效用的目标产量应该是100000件。这一目标是可能实现的,因为企业的生产能力是100000件,以此生产能力极限来挑战生产部门经理的管理能力,可激
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