六、项目管理.ppt
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1、1,项目化的经营管理之道,于 洪 波,2,1、导言:打开几个,1.1 项目管理 是怎样一门课程? 1.2 为什么有人会错误的认为项目管理 就是 工程 或 建筑 管理?,?,3,1.1 项目管理 是怎样一门课程?, 探讨:如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下,把一件 独特(或突发)的事务, 一次搞定 的学问。 项目管理关注:事前规划与确认; 事中执行与监控; 事后验证与评价。,4,5,6,项目管理的发展历程,7,故事:一渠三得 宋真宗 丁渭 三个问题: - 取土? - 运输? - 垃圾?,8,2、重要理念, 2.1 什么是项目? 2.2 什么是项目管理? 2.3 什么是项目化的经营管理
2、之道?,9,工作生活中的事务错综复杂,大致可以分成两类: 一类是天天如此,不断地重复,看不到结束的日 子。如 公交司机开车。我们称之为:常规业务。 而另一类,每次做的事务都有独特性,且持续时 间有限,达到目的就结束,只做一次,不再重复。 比如:新产品开发、新闻发布会等。 我们称此类事务为: 项目 。,2.1 什么是项目?,10,对不同的 事务 采用不同的管理模式,11, 美国项目管理协会(PMI) Project Management Institute : 项目:为创造 独特 产品、服务 或 结果 而进行的 一次性 工作。 项目的基本特征: 独特性、一次性、逐渐完善性。,项目的定义,12,人
3、生 是不是项目? 孔子 如何看待人生的 “逐渐完善性 ” ?,13,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项 工作本身,而是取决于做该项工作的 人 的需要! 如果你更看重它的 独特性 和 一次性, 它就是“项目”; 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性, 它就是“常规业务”。,特别强调:,14,2.2 什么是项目管理?,美国项目管理协会(PMI) Project Management Institute 项目管理:将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中,以达到项目要求。,15,西方:以事为本,关注技术、规则, 事人,对事不对人 东方:以人为本,关注沟通、变通, 人事,对人不对事 横批
4、:看情况,16, 汪小金:上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面,现代项目管理还应包括 人性化层面。 于洪波:上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面,现代项目管理还应包括 艺术层面。,项目管理定义的 挑战,17,2.3 项目化经营管理之道,18,图:如何管住中国人,19,20,21,方圆之道,人生当方圆相融,随方就圆。 方是目标,圆是路径; 方是原则,圆是变通; 方是以不变应万变,圆以万变应不变; 方是做人的脊梁,圆是处世的锦囊; 方而不圆会处处碰壁,圆而不方则不知其可; 立志如山是方,行道如水为圆; 不如山不能坚定,不如水不能曲达; 在方中做人做事,在圆中自在归真。,22,第3章 项目范围(
5、Scope)管理,项目范围管理: 确保项目成功地完成项目所需的全部工作。 范围规划:制定 项目范围管理计划 的过程。 范围定义:制定详细的 项目范围说明书。 重点介绍: 工作分解结构 WBS 范围核实:验证项目产出成果能否通过验收。 范围控制:控制项目范围的变更。,23,工作分解结构: ( WBS, Work breakdown structure) 西方寓言:你能吃得了一头大象吗? 回答简单明了:能!把大象切成一口一块的肉。 工作分解结构: 将项目成果逐层分解成一系 列易于完成的活动。 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明。,24,WBS 最常用的的形式表达: 树
6、状的层次结构图(如图3-1 所示) 锯齿状的列表形式(如图3-2 所示) 矩阵式图表(如图3-3 所示),3.1 WBS 的 表达方式,25,图3-1 树状的层次结构图,26,27,矩阵式图表(图3-3),28,3.2 WBS 分解的几种思路, 基于“职能部门”进行分解,29,基于“交付成果”进行分解,30,基于“时间阶段”进行分解,31,第4章 项目进度管理,项目进度管理: 为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 活动定义:确定产生项目可交付成果的活动。 活动时间估算:估算完成各计划活动的时间。 活动排序:确定各计划活动之间的依赖关系。 重点介绍:优先顺序图法(PDM) 制订进度计划 介绍
7、:关键路径法(CPM) 控制进度拖后的办法 时间管理四象限,32,33,“家务项目”, 已识别的 活动 和 时间估算: 炖鸡:120分钟(A启动20分钟,E炖鸡100分钟); 电脑杀毒:60分钟(B启动10分钟,F杀毒50分钟); C 手动洗衣:30分钟;D 拖地: 15分钟。 要求:对活动进行排序, 并制作优先顺序图PDM。,34,35,如何快速提高时间效率?,1、养成排序的习惯; 2、充分利用消逝活动,并列多做事情。,36,利用“家务项目”的数据,继续计算:, 计算项目路径。 导出:关键路径 CP (Critical path) 介绍:关键路径法 CPM (Critical path Me
8、thod),4.2 关键路径法CPM(Critical path method) 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。,37,关键路径法 CPM, 路径:连接开始活动结束的连线。 路径时间:把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径:网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。 关键路径的标识:通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示。,38,项目路径 分析表,数据来自:家务项目网络图,39,利用附后数据编制优先顺序图(PDM), 确定关键路径,并计算完成项目的最短时间。,练习:,40,利用附后数据编制优先顺序图(PD
9、M),标出关键路径, 并计算完成项目的最短时间。,41,1. 关键路径法:压缩关键路径的时间。 2. 赶工:通过追加资源来追赶进度。 只能对关键路径上的活动赶工。 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 快速跟进:把串联的工作改为并联进行。 4. 减少工作内容或工作项目: 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包:工作外包,但责任不外包。,4.3 进度拖后的控制办法,42,43,44,项目质量管理: 确保项目完成 质量要求 所进行的管理。 质量规划:要求?如何达到? 质量保证:对产生质量的每个过程进行保障。 质量控制:监控项目的具体结果是否合乎要求,并找出消除不合格结果的方法。,第5章
10、项目质量管理,45,5.1 调查表: 记录、收集数据的一种好形式,其格式多种多样。,某航空公司飞机误点数据调查表,46,某时期内,某航公司飞机误点共发生200次,其中因机械故障 92 次,空管调度原因 72 次,天气原因 24 次,机场管理原因8次,旅客及机组原因4次。,机械 空管 天气 机场 其他,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,5.2 排列图,47,设备,中原因,操作者(大原因),小原因,更小原因,中原因,原材料,工艺,环境,检测,产生的质量问题,5.3 因果图,48,编号:,5.4 对策表,49,5.5 控制图,50,流程图 提供了项目的工作
11、流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题,据此制定处理问题的办法。流程图的常用符号如表所示。,5.6 流程图,51,开题 报告,论文 写作,初稿 提交,修 订,初 审,论文 提交,不通过,通过,论文提交简易 流程图,52,第6章 项目成本管理,项目成本管理: 确保项目在 预算内 完成各项目标。 资源规划:什么?多少?怎样获取? 成本估算:估算完成项目所需资源的总费用。 成本预算:确定每一个活动的成本基准。 成本控制:控制项目预算的变更。 介绍: 挣值法EVM,53, 思考一个问题:假若按照资金使用计划,7月30日某项目组应花销120万元。但实际上只花销100万元,
12、你能据此说项目组节约了20万元吗? 挣值法 EVM (Earned value management): 一种将 进度(业绩) 和 成本(代价) 结合起来 监控项目绩效 的方法。,何谓:挣值法(EVM),54, 计划价值( PV:planned value ) 截止到未来某个时点,计划要完成的工作准备花多少钱。 即:计划工作量的预算值。 实际成本( AC:actual cost ) 截止到某个时点,实际已经花掉了多少钱。 即:所完成工作的实际支出成本。 挣得价值( EV:earned value ) 截止到某个时点,实际已经完成的工作挣得了多少预算。 即:实际完成工作量的预算值。,挣值法的三个
13、重要概念:,55,所以:挣值 = 实际工作量计划价值计划工作量 = 计划价值(实际工作量计划工作量) 另:挣值 = 实际工作量 预算单位成本,揭密:挣值?,56, 假若某项目:总计划投资(PV)1000万,10个月的工期。开工3个月后,项目主管部门对项目绩效进行考评,经测定:项目组已完成 36% 的工作量,实际花费 400 万 (AC)。求:挣值。并进行成本偏差和进度偏差的分析。 挣值 = 计划价值 (实际完工量计划工作量) = 1000 36% 360 万 即:花费400万元干了360万元的活儿。 费用偏差:360 - 400 = -40万(费用超支) 假设:项目开工三个月后的计划价值是 3
14、50 万元。 问:目前进度如何? 提示:已知现有工作量价值 360 万元,计划工作量价值 350 万元。所以,进度偏差:360350 = 10万(进度提前),57, 进度偏差:SV = EV(挣值) PV(计划价值) EV - PV 0 ,说明:进度提前,反之滞后。 注意:进度偏差值是以货币单位计量的。 费用偏差:CV = EV(挣值)AC(实际花费) EV - AC 0,说明:费用节约,反之超支。, 某项目原计划花费1500元(PV)于今天下午2点完成,到今天下午2点花费了1350元(AC)却只完成了2/3, 进度偏差、成本偏差分别是多少?( -500,-350),58,第7章 项目干系人管
15、理,7.1 何谓 项目干系人 ? 7.2 如何管理 干系人 ? 7.3 如何管理 不同需求种类 的干系人 ? 7.4 如何管理 不同需求立场 的干系人 ? 7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人?,59,7.1 何谓 “项目干系人” ?, 项目干系人,就是与项目有关系的人。 主要指以下两种人: - 自身利益深受项目成败影响的个人或组织; - 由于掌握资源,能够对项目或项目的结果 施加影响的个人和组织。,60,项目成功,找出项目干系人,获得支持,使其高兴,满足需求,发现需求,分清谁是我们的朋友,谁是我们的敌人,这是革命成功的首要问题。,团结一切可以团结的力量,马斯洛五个需求层次,市场营销,7.
16、2 如何管理干系人?,61,马斯洛:五个需求层次,2,1,3,4,5,物质(富-利),精神(贵-名),自我超越,兽,神,62,7.3 如何管理不同需求种类的干系人?,63,说明: 1.说出来的要求 往往只占项目需求的20% ! 2.项目管理关注干系人需求,但反对镀金。,64,项目干系人的需求具有冲突性, 项目干系人的利益是相互冲突的。 如: 房地产开发项目的老板比较关注利润,业主比较关注进度和质量;想买房的人比较关注价格,当地政府希望收取尽可能多的税款;环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响;而搬迁户希望得到尽可能多的赔付 ;项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职。,65,项目干
17、系人需求的权衡, 面对冲突的干系人需求,项目经理只能进行权衡,尽可能的使主要干系人满意。 项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意,只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说 项目管理是一种残缺的美。,66,借助天使,让魔鬼闭嘴。,魔鬼,天使,项目顺利前进的方向,不积极,无所谓,参 与,较积极,特别支持,坚决反对,中间力量,7.4 如何管理不同需求立场的干系人?,67,7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人?,68,案例:火电站项目的干系人分析表,69,案例:火电站项目的干系人分析表,70,第8章 项目组织与项目经理,8.1 职能型 组织 8.2 项目型 组织 8.3 矩阵型 组织 8.4
18、 项目经理与职能经理角色比较 8.5 项目经理的培养,71,8.1 职能型 组织结构,这是一种比较传统的组织模式。组织内部按职能、专业划分成若干部门,往往没有单独的项目部,项目只有按 职能 划分成若干个 子项目 分配到各职能部门中,依靠各职能部门相互配合完成。,72,为了完成一个项目,单独成立一个部门,项目经理对项目有完全的控制权力。,8.2 项目型 组织结构,73,充分利用 职能式 组织和 项目式 组织的优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。,8.3 矩阵型 组织,74,项目经理 与 职能经理,8.4 角色比较,75,76,第9章 “势” 在必得, 9.1 探讨:当兔子不睡觉时
19、乌龟该怎么取胜? 9.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜,77,9.1 当兔子不睡觉时,乌龟该怎么取胜?,不二过,不迁怒。,小样的,照常赢你,78,故事:,“龟兔赛跑”的“现代版”, 靠 体力 和 毅力, 还是靠智力和外力?,79,当个体能量发挥极致亦不能取胜时,就要考虑借助外部力量了。 借局布势,力小势大。鸿渐于陆, 其羽可用为仪也。( 36计之29 ),80,敌进我退,敌驻我扰, 敌疲我打,敌退我追。,日月星辰、风云水火, 万物万象皆可为兵。,81,9.2 从 周易思想 谈如何在 PK中获胜,82, 得其时, 当其位, 人和谐。,83,第10章 项目风险管理, 10.1 辩证地看待风
20、险 10.2 风险识别 10.3 风险评估 10.4 风险应对,84,10.1 辩证地看待风险: 风险(危机)危险机会, 祸兮,福之所倚;福兮,祸之所伏。 - 道德经 58 篇,85,1.过程跟踪分析法:这是识别风险最简单也最实用的方法。召开一个全体成员会议,把项目的商务模式和运行流程图画出来,让大家跟踪流程的每一个环节,展开充分讨论,看什么地方可能发生风险,发生什么样的风险。 以下是一个酒店预订网的信息服务项目,其商务模式是: 1.建立网络服务中心,提供包括 800号免费电话 和 互联网 两种方式的酒店预订服务。 2.发展加盟酒店,代表旅客 与 加盟酒店洽谈一个37折的批发价格,然后与酒店签
21、订优惠价格和有偿服务协定。 3.发展旅客会员,免费发放会员卡。还可以与航空里程卡、消费卡、信用卡、保险卡等结成战略联盟,为其会员卡增加一项酒店预订的服务,以此交换其会员信息资料。,10.2 风险识别,86,4.持卡会员需要预订酒店,可以通过800电话或者互联网连接到服务中心;服务员提供酒店区位和性价比的咨询服务。 5.确定日期和旅客姓名之后,服务中心将此预订信息传给推荐的合同酒店。 6.到预订日期,该会员自行赴酒店登记入住,到酒店前台出示会员卡并报上姓名,便可以获得事先约定的优惠价格。 7.会员离开酒店时自行结账。 8.酒店将返还该会员在酒店消费额的10%作为佣金。 很容易发现整个商务模式中最
22、致命的风险因素: 1.会员预订了酒店,但中途爽约或改变日程,没有入住。 2.会员登记入住时,酒店拒绝兑现事先承诺的优惠价格。 3.会员如约去住了酒店,但是酒店方逃避支付佣金。,87,2.头脑风暴法:采取地毯式排雷方法,按照风险的性质,从自然风险、政治风险、法律风险、市场风险、技术风险、管理风险等领域依次讨论一番。 识别风险就如同博弈,在这个领域里还没有任何智能设备能彻底替代人脑。 头脑风暴 最好选在会议室以外的非正式场合,如餐桌上、野外、沙龙等环境,让参与者身心充分放松,解除约束,鼓励非逻辑性跳跃式思维。 头脑风暴的参加者原则上不限,但涉及风险识别,年龄大一些好,人生阅历就是财富, 不听老人言
23、吃亏在眼前。,风险识别,88,3.文件审查:对与项目有关的文件进行审查。 4.核对表分析:可根据历史资料,以往类似项目所积累的知识,以及其他信息着手制定核对表。 5.假设分析:是检验 假设是否成立 的一种技术。 6.访谈:通过访问有经验的 项目参与者、利害关系者 或 某项问题的专家,可以识别风险。 7.德尔菲技术:风险专家以匿名方式参与风险识别活动。 问卷答案交回并汇总后,随即在专家中传阅,请他们进一步修改意见。多轮之后,专家就会对风险基本形成一致意见。,风险识别,89,10.3 风险评估,1.概率影响评定矩阵 (定性) 2.风险综合评估法 (定量) 3.盈亏平衡点分析 (定量) 4.三点估算
24、法 (定量) 5.期望货币值法 (定量) 6.决策树法 (定量) 7.蒙特卡洛模拟法 (定量),90,1.概率/影响 评定矩阵(威胁),低风险0.010.09,中风险0.150.27,高风险0.350.81,91,92,风险的级差量化表,93,将一个风险所获得的三个指标相乘,就可以求出它的综合风险值。,94,对比一下上述风险综合值,也许你会惊奇地发现,一些我们习惯认为的重大风险并不如我们想象得那样严重。如: 非典的风险小于普通的流感;坐飞机比开车更安全。 这充分说明: 使用单一指标去描述和对比风险,很容易造成错觉。,95,B,S,Q,保本产量,固定成本,FC,产量,收入,收入盈亏平衡点,销售收
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