台湾中油公司润滑油事业部生安组教育训练.ppt
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1、台灣中油公司潤滑油事業部生安組教育訓練,組織績效管理 余德成 國立高雄海洋科技大學運籌管理系教授 E-mail: tcyumail.nkmu.edu.tw 2007.5.28,訓練目標,組織績效概論 機油生產者如何制定組織績效項目? 如何衡量組織績效? 如何管控組織績效? 績效衡量與組織永續發展的關係? 如何更新生產管理資訊? 相關之組織管理技巧,授課大綱,前言 組織績效概論 績效衡量的科學與藝術 組織績效管理實務 如何有效管理組織績效? 問題與討論 結語,前言,我覺得自己像一隻佇立在山巔上的巨鷹不是因為自己所向無敵,而是因為在山巔上的我能綜觀全貌 Eugene OKelly,組織績效概論,績
2、效之基本概念 績效有兩種:個人績效與組織績效 組織績效因素間的關係 控制系統 預算與實績差異比較 區分個人績效與組織績效,績效之基本概念(企劃與改善),顧客期望值,預算值,績效之基本概念(IPO),人,工,料,機,法,提煉,產品,服務,製造,生產,Transform,Input,Output,預算值 / 理論值 / 顧客期望值,目標值 / 標準值 / 實績值,理想的績效,效率,效能,高,低,低,高,理想的 績效,何謂效率,產出對投入(或轉換)比率 投入資源之產出效率=實績值O /實績值I 投入資源之轉換效率=實績值O /實績值T 目標達成率 投入資源之目標達成率=實績值O /目標值I 投入資源
3、轉換之目標達成率=實績值O /目標值T 符合標準的比率 輸出符合標準的比率=實績值O /標準值O 轉換符合標準的比率=實績值T /標準值T 投入符合標準的比率=實績值I /標準值I,何謂效能,結果的邏輯性(理論觀點)或實用性(顧客觀點) 理論觀點 效能=實績值/理論值 效能T=實績值T /理論值T 效能O=實績值O /理論值O 顧客觀點 效能=實績值/顧客期望值 效能O=實績值O /顧客期望值O,個人績效(工作績效),任務績效(task performance) 工作特殊性任務熟練性(job-specific task proficiency) 一種個人工作上的結果,此一結果直接關係到組織所期
4、望或指定任務,判斷的準則在於是否合乎正式角色所加諸於個人部份的要求 脈絡績效(context performance) 角色外行為(extra-role behavior) 組織公民行為(organizational citizenship behaviors ; OCB) 直接影響組織的技術核心效能支個仁表現,一般的績效評估主要是針對此一範圍所衡量的結果。至於脈絡績效所涵蓋的範圍比較寬廣,它並不直接支持組織的技術核心,相對地比較支持一般性組織的、社會的、與心理的環境,而此一環境則是技術核心得以運作的背景 影響個人工作績效的因素 態度(attitude) 能力(ability) 機會(oppo
5、rtunity),組織績效,成本(cost) 品質(quality) 交期(delivery) 安全(safety),成本績效,把產品別或成本因素別的實際成本維持於安定而良好狀態是一件非常重要的成本管理課題。 為了實際成本能維持於安定而良好狀態,這時需要有變動費的產出率管理、 單位成本量值管理,以及固定費用的預算管理等,讓實際成本符合甚至低於目標成本。 企業須努力設定有關成本的各種標準、實施設備的保養,以及實施作業員的教育訓練。 成本的衡量(example) 交易成本 生產力 生產庫存,品質績效,品質的定義影響你對績效的衡量 價值(Feigenbaum) 合乎規格(Levitt) 合乎要求(C
6、rosby) 合於使用(Juran): 產品的適用性 避免損失(Taguchi) 滿足或超過顧客需求(Deming) 品質的衡量(example) 進料品質 製程品質 出貨品質 產品報廢率,Roots of Quality definitions,Quality Is Excellence Quality Is Value Quality Is Conformance to Specifications Quality Is Meeting and/or Exceeding Customers Expectations Strengths and Weakness of Quality Def
7、initions Research Implications of Quality issues,交期績效,就目前知識經濟觀點與消費習慣來看,品質與價格是必然的要求條件,而交期更是前兩者前提條件,甚至為了交貨期顧客寧願以價格換取時間,來搶的先機或放棄供應商。 以汽車為例,一輛汽車是由二萬多個零組件所組裝成的,所承製的企業除汽車裝配的中心廠外,第一層的衛星廠少則五、六十家供應其主要零組件,因此只要其中有一供應商無法如期交貨或如數交貨,其造成後果將是如何? 交期的衡量(example) 生產週期 CLIP WIP,交期管理手法,因應顧客短交期、多次交貨與兼顧有效管制庫存之管理工具 自我診斷 PER
8、T 物料需求規劃 進度管理 庫存管理 現物管理 目視化技巧 ,安全績效,安全意識 製程安全 安全的衡量,安全意識,911恐怖攻擊事件後 重視供應鏈安全根據Aberdeen Group(2006)的調查報告,高達82%的受訪國際企業非常重視供應鏈安全,包括週遭變故後的復原能力(Resiliency): 1.採取風險管理措施: 2.增加供應鏈的透通度:改善全球供應鏈的資訊系統與連線作業自動化,增加供應鏈的透通度,掌控全球供應鏈作業,事前預防重於異常狀況發生後的治療 3.增加選擇採購地區、供應商及委外運籌業者的彈性與備援計畫(B計畫): 及早準備,積極參與安全行動計畫,方能確保供應鏈安全,提升全球運
9、籌競爭力。,製程安全,對工廠而言, 如何使生產線上工作進行順利、保障員工自身安全、防止意外事故外等議題,才是大家關切的安全問題,稱為製程安全管理(PSM) 。最主要分為二部份: 管理製程上所有相關儀器設備管線的可用性及故障率,使其維持在最佳操作狀態 針對人員進行訓練,使其具備操作常識及安全觀念 以往的管理模式 聘用工程原理概念的安全工程師,在製程上發展安全的工作方法及程序,以減少或控制工作中的潛在危害,並防止意外事故發生 聘用工業安全概念之安全管理師,利用其知識及經驗,分析安全的工作方法及程序,特別是操作人員的安全問題,以減少或控制工作中的潛在危害,並防止意外事故發生 這樣的管理模式常受限於安
10、全工程師或管理師的能力及經驗,以致在安全管理上,常侷限於某些單點或線型的安全發展或分析,而忽略了整體安全面的整合,安全的衡量(example),在工廠 工安事件 製程改變管理 工安訓練 在門市 消防安全 竊盜 假鈔 ,電子化安全管理系統(SMS),資料儲存及聯結 利用連結的概念將所有廠區相關的製程名稱、P&ID、SOP、物質資料管制表、設備維修記錄、製程改變狀況、工安注意事項、應受訓課程及相關資料文件等連結在一起,使用者進入主畫面後利用滑鼠,便能輕易找到資料以節省資料蒐尋時間,且所有相關資料在畫面上全部顯示可幫助User更瞭解製程現況。 製程改變管理 對製程改變的資料及權限做一適度的管理,以避
11、免因製程的管理疏失而導致工廠嚴重的損失及人員傷亡。 工安訓練課程 利用電腦化的訓練課程對所有員工進行訓練,透過聲光音效以提高人員的學習效率,同時進行電腦試題測驗,結果可記錄於電腦中,並可通知各主管及安全工程師有關該員的訓練情形。,強調安全管理的弔詭,競爭力的減弱? 持續成長的恐龍 沒有天敵的澳洲牛蛙(cane toad ) What happens if you feed a cane toad too much? It keeps getting bigger!,組織績效因素間的關係,成本,交期,品質,安全,脈絡績效,控制系統,預算與實績差異比較,管理者應該要將成本控制項目分配給責任部門並提
12、供有關實績成本的情報。 變動成本,則按成本項目別,每月把單位成本量值做成圖表提供給責任部門參考。 固定成本,則要把實際對計畫的金額提供給負責的承辦人,使其能瞭解以便做進一步的改善,謀求材料、設備、人員、能源、設計方法、採購方法、品質管制、庫存管理、搬運管理、工模工具管理及初期流動管理等的安定化。,區分個人績效與組織績效,區分個人層次與組織層次的作為 公私分明 成為偉人的基本條件 林肯的胸懷 成吉斯汗的組織技巧 ,績效衡量的科學與藝術,何謂衡量? 衡量須知 績效衡量的七大罪惡 想想看, 我們的公司犯了哪幾種績效衡量的錯誤呢?當衡量指標和方式有問題,不只是浪費公司時間,還可能帶來嚴重傷害!,何謂衡
13、量?,量度物體的重量和容積 考慮斟酌事物的輕重得失 計算或評估特定活動之投入/轉換/產出的輕重得失,衡量須知,沒有衡量, 就沒有管理 你衡量什麼, 就會改善什麼 小數據, 大學問 測不準原理 有衡量,更要小心管理!,績效衡量的七大罪惡,The 7 deadly sins of performance measurement 績效衡量七誡(M. Hammer, 2007) 虛飾 偏狹 以自我為中心 懶惰 見樹不見林 空洞 輕慢 如同宗教戒律, 犯此七誡, 績效不僅無法達到卓越水準; 嚴重者, 甚至會造成難以挽回的後果,績效衡量七誡: 虛飾,選擇性指標, 僅讓組織及其成員, 尤其是經理人看起來表現
14、很不錯. 沒有人希望選一個自己拿不到95分的指標 以物流績效為例: 以”允諾客戶的交貨日前前交貨”為績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 以工廠績效為例: 以”產出率(yield)”為績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改?,績效衡量七誡:偏狹,參雜本位主義所訂出的績效指標, 通常會犯此戒律 衡量部門本身的績效, 順理成章權責範圍, 問題出在哪裡? 以零售商運輸部門為例: “運輸成本”作為該部門的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改?,績效衡量七誡:以自我為中心,人不自私, 天誅地滅 自我vs.顧客 以零售商為例: “配送商品到各分店之商品數量(根據販
15、售計畫所訂之商品存量)”作為配銷部門的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 以另一零售商為例: “各分店是否收到配銷部送來的貨品”作為配銷部門的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 以公司出貨為例: “是否依據預定交期如期出貨”作為訂單履約的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改? 以電腦系統製造公司為例: “個別零組件到貨數量佔全部零組件數量之%”作為即時交貨的績效指標, 此一指標是好還是壞?爲什麼? 如何修改?,績效衡量七誡:懶惰,憑經驗自認自己知道什麼是較重要的指標 以訂單處理流程的設計為例, 懶惰的人通常怎麼做? 越早越好? 以電力公司為例
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