ERP与信息化管理.ppt
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1、ERP与企业信息化,2,内容安排,第一部分:企业信息化概述 1.企业信息化特点和做法 2.企业信息化与电子商务 3.企业信息化的六大误区 第二部分:企业资源计划(ERP)概述 1.ERP的发展历程 2.ERP实施的效益、风险 3.ERP模块与商业智能(BI) 第三部分: 快速实施ERP的方法 第四部分: ERP的案例及未来发展,3,第一部分 企业信息化概述,4,企业信息化?-时代要求,企业信息化,是指企业在作业、管理、 经营等各个层次、各个环节和各个方面,选择 先进适用的计算机、通信、网络和软件等现代信息 技术和设备,充分开发、广泛利用企业内外信息资源,逐步实现企业运行的全面自动化,伴随现代企
2、业制度的形成,建成对市场快速反应的现代企业的过程。 企业信息化通俗地讲,就是实现企业的资金流、物流、作业流、信息流的数字化、网络化管理,实现企业运行的自动化和企业制度的现代化。,5,企业信息化具有以下特点:,1、企业信息化,主要采用微电子、计算机、网络和软件等信息技术。 2、企业信息化的核心,是对信息资源的开发利用。 3、企业信息化和企业体制改革具有互动关系。 4、企业信息化不仅是企业的内部事务,而且与其所在产业链的企业及全社 会具有非常密切的关系。 5、企业信息化是一个不断完善、不断发展、不断创新的过程。 6、阶段性地发展。企业信息化虽然是一个长期过程,但它可以分成若干 不同阶段。在由低到高
3、的每一阶段,都会呈现出一次次新的飞跃,这 就是企业信息化的形态特征,反映了在不同的阶段,企业在信息技术 应用水平、企业信息资源开发利用的深度和广度,例如从计算机单 项应用、局部综合应用、整体综合应用到无纸办公,网上协同设计、 集成制造、虚拟制造,网上采购、网上营销、电子商务等。企业 根据实际情况,制定企业信息化的分期分阶段实施计划,确立 每期每阶段的任务和目标,不断攀登新的高峰。,6,企业信息化做法,1、企业信息化是一项系统工程,一定要整体规划,分步实施。 2、企业信息化遵循“电脑-网络-数据库(ERP)-电子商务”的 循序渐进过程. 3、充分利用原有的信息资源,节约信息化建设的投资。 4、企
4、业信息化工作的重点 : a.推进企业管理信息化。开展企业管理信息化的起点要高,通过 计算机、网络、数据库、通信等技术,对生产经营全过程实施 事前、事中、事后管理与控制。 b.管理信息化要与技术改造相结合,促进产品设计、开发和制造 信息化,以信息技术加快传统产业改造。 c.推进电子商务进程,有条件的积极开展网上营销。 5、选择适用技术方法,注重实际效果,防止流于形式。,7,电子商务,机遇?挑战?,电子商务,简单地讲,指利用电子网络进行的商务活动。 电子商务,是指采用数字化电子方式进行商务数据交换, 开展商务业务活动。电子商务(EC)主要包括利用电子数据交 换(EDI)、电子邮件(E-MAIL)、
5、电子资金转帐(EFT)及英特网 (INTERNET)的主要技术在个人间、企业间和国家间进 行无纸化的业务信息的交换。 实施电子商务,是企业信息化的高级阶段。 实施ERP/CRM/SCM类的软件,是进行电子商务的基础。,8,企业信息化的六大误区(上),企业信息化策略是孤立的? 企业信息化是公司战略发展的支持平台。企业的IT策略是 在经营战略的基础 上制定的。 信息化对企业而言是万能灵药? 企业在运营过程中强调物流、资金流、信息流和工作流的协同(四 流协同)企业经营风险(如财务风险、市场风险、渠道风险、产品 风险等)的产生可以归结为四流不协同。企业信息化只能解决由于 信息流不通畅或与其他流程不匹配
6、带来的问题。 信息化在短时期内就能改变经营状况? 对经营状况好的企业,可以保持或使企业寻找到新的发展高峰;而 对经营状况不好的企业,依靠信息化在短期内无法改变市场状况。 企业信息化立足于自主开发 ? 在企业实施信息化的过程中,各个独立的专业公司会在每一环节 上以公正、独立的立场为企业提供策略与建议。独立专业公司 的帮助会使企业信息化过程事半功倍。,9,企业信息化的六大误区(下),企业信息化可以一挥而就? 企业信息化需要分阶段、按步骤实施。根据企业在不 同阶段的不同状况对症下药。如果追求一步到位的ERP、 KM, 而忽略了企业本身的实际情况,就可能起到拔苗助 长的负作用。 进行彻底变革? 企业通
7、过BPR(业务流程再造)对原有业务流程进行优化,其目 的是要降低或消除信息成本,而不是为变革而变革。,10,第二部分 企业资源计划(ERP)概述,什么是ERP? ERP(Enterprise Resources Planning) - 企业资源计划 ERP作为企业管理哲学,它是新型的管理 模式;作为一种 管理工具,它同时又是一套 先进的计算机管理系统。 特点 进入90年代初,由Gartner Group Inc.首次提出 ERP。 它超越了MRPII范围和集成功能 支持混合方式的制造环境 支持动态的监控能力,提高了业务绩效 支持开发的客户机/服务器计算环境,11,60年代 70年代 80年代
8、90年代后 开环MRP 闭环MRP MRP II ERP 物料需求计划 Material Requirements Planning 制造资源计划 Manufacturing Resource Planning 企业资源计划 Enterprise Resources Planning,ERP的发展历程,12,计算净需求,计算相关需求,排生产或采购计划,计算定货批量,物料计划(MRP),物料清单(BOM),MRP循环 需求,执行采购计划或生产计划,可行,物料需求计划 MRP,库存水平,13,制造资源计划 MRPII,1977年9月,美国的Oliver W.White提出将同资金信 息集成的MRP
9、系统称为制造资源计划系统-MRPII 物料需求计划MRP 物流 Material Requirements Planning 制造资源计划MRPII 物流+资金流 Manufacturing Resource Planning,14,高度集成的制造资源计划(MRPII),15,使用 MRPII/ERP 带来的经济效益,据美国生产与库存控制学会(APICS)统计,使用一个MRP II/ERP系统,平均 可以为企业带来如下经济效益: 1库存下降3050。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存 投资减少1.41.5倍,库存周转率提高50%。 2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯,用户
10、服务的水平提高了,使 使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%,误期率平均降低35%,这就 使销售部门的信誉大大提高。 3采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息,就能集中精 力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,了解生产问题,缩短了采购 时间和节省了采购费用。 4停工待料减少60。由于零件需求的透明度提高,计划也作了改进,能够 做到及时与准确,零件也能以更合理的速度准时到达,因此,生产线上的 停工待料现象将会大大减少。 5制造成本降低12。由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等 一系列人、财、物的效应,必然会引起生产成本的降低。 6管理水平提高,管理人员减
11、少10,生产能力提高1015。 此外,信息的及时共享提高了企业的市场应变能力。,16,机会多多: 缓解市场竞争压力(成本,效率,)。 提高企业反应能力(快、快、快!)。 迎接生产经营的变革与创新(改变|控制)。 信息化 电子商务的基础(如果没有你,我?)。 如今,那么多成功案例,为什么你会过得比我好 啊 风险不少: 没有规划、盲目跟风、选型失误。 领导轻视、需求分析马虎、没有明确目标。 项目管理和进度控制不力,忽略实施费用。 利益风险和变动控制,培训不足,旧习不改。,实施ERP系统的风险和机会,17, 多路径查询(以采购定单为例) 物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商, 来源唯一 任何数
12、据,只由一个部门,一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应;决策一致、减少矛盾,ERP的实质就是三个信息集成,18,问题的关键在于 管理分散,信 息不集成,ERP特点例析,关键就在于,信息流、物流与资金流的统一。 为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料与资金的静态关系。 为各种库存(如发料,收料,数量/价值的调整等)建立会计凭证 定义相关的会计科目和借贷关系,说明物流与资金流的动态。 通过资金流,来及时反映物流,并控制物流。 下面来举例说明:,19,ERP特点例析,内控物流与资金流的集成,把帐
13、对清楚。 物流过程的财务控制,非结果的控制 企业经营中常见的一种现象 企业内部,销售、仓储、财务之间不能一一对应 企业与客户间的业务往来(发票、发货、收款及合同的执行等)不能一一对应 内部投机现象 体现在信息化方面就是信息孤岛现象 国外企业往往在几十年规范化运作的积累下,才完成传统管理的信息化ERP,其实质是将企业按照职能块划分的业务管理,转变为按流程划分的业务管理 实施ERP须与BPR/ISO/JIT等的结合,20,ERP特点例析,合同项目发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多 合同、收款、发货、发票间关系复杂,且动态变化 只有通过集成的IT系统,才能明确业务细节和关系,销售
14、核算 业务 关系,合同,项目,项目,项目,发货,发货,合同,收款,发票,21,对帐及帐龄问题 内部:帐、货、钱不能同时一一对应 外部:发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户 一一对应 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 案例:TCL(赊销)、浙江星星(代销) 核算信息对销售经营是至关重要的! 内部投机和管理失控问题 真实库存?体外循环? 物流业务在财务上的体现,资金流对物流的控制? 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩 ,销售 核算 失控 问题,ERP特点例析,问题的关键在于 管理分散,信 息不集成,22,ERP决策管理方案概述,销售推动. 最佳运作模式 电
15、子商务 共享服务,商业智能系统 预警机制,ADI桌面分析系统 数据仓库 财务分析 销售分析,Discoverer, 电子商务 自我服务工作流 预警机制,财务系统,应用系统,高层决策管理信息系统 知识管理,KPI,采购 到 付款,管理 到 报表,预算 到 分析报告,资本化 到 报废,订单 到 现金回笼,企业业绩管理分析,提高工作效率,业务处理系统,业务需求分析,ERP解决方案,数据, 尺度, 基准, 持续改进,计划 、 到 生产完工,23,ERP主要模块关系,总帐,总帐凭证,报表 / 利润中心,人事考勤人事薪资,应收帐款,应付帐款,固定资产 设备维护,销售,采购/ 外协,成本核算,生产,原材料,
16、产成品,Emar网上采购,Emar网上下单,24,铸本ERP工作流程图,25,第三部分 快速实施 ERP 的方法,领导重视、全员参与、需求明确。 ERP 不仅是一项技术,更是一项管理理念。集成化信息共享,改变了管理方式 实施 ERP 是一项艰巨的工程 ,需要付出艰苦的努力才能完成。其中,培训操 作将贯全项目实施全过程。 为什末实施,我们想要什么,可否实现,一定要明确。 实施ERP还有一项原则,就是强调知识转移,用户要自始至终地参与其中。 通俗点说,“交钥匙工程”不适合ERP,项目完成了,实施队伍离开了,知识 要留下来。因为ERP需要不断根据业务的变化而调整,软件公司不可能总在 后面跟着你修改系
17、统。,26,快速实施 ERP 的方法,项目计划详细、可行,科学的进度管理和风险控制。 在早些时候一些企业实施的ERP项目里,有些模块至今没有被用起来,这种 规划错误造成的金钱和时间的浪费是难以估量的。因此,对一个要实施ERP 的企业来说,根据企业所在行业的特征以及目前的状况,制定一个完善周详 的实施计划,是首要的大事。,27,快速实施 ERP 的方法,3. 总体规划,分步实施,关注业务过程。 ERP 实施,是一个双方流程匹配的过程。 ERP 是一种工具,它是用来解决企业生产经营问题的,或用来反映管理过程的。要防止形式主义。 一个人的改变是很难的,一个企业的改变就更难。当企业的流程与软件中包含的
18、管理理念不一致的时候,如何处理变革,如何管理变革,就显得异常重要。 答案是,关注业务流程。 分模块上线,先巩固,再提高。 “老黄历”的尴尬,尝试接受新的行为、理念,跟上时代。,28,快速实施 ERP 的方法,4. “先固化、再优化”,持续不断的改进过程。 ERP的灵魂就是“持续不断的改进”过程。熟能生巧。 注意BPR(企业流程再造)与BPS(企业流程标准化)。国外先进企业已少谈BPR而多以BPS来取代。因为BPR太注重流程革命而忽略了传统力量的影响,它由零开始重新设计业务流程的做法会使企业在暴风骤雨式的变革面前乱了阵脚。,29,快速实施 ERP 的方法,5. 团队作业,积极沟通,协调一致。 E
19、RP是一个融合的概念,是软件、实施和硬件网络之间的融合,是技术和管理 之间的融合,也是人与人之间的融合。在这里面,实施团队能否通力合作,成为 最直接影响实施过程的因素。 团队精神很难在书面表现,但是相信每个人都能理解合力和内耗对项目进行 的影响 在ERP快速实施的功劳簿里也一样没有新概念,这些法则都似曾相识。我们强调 周详的计划、认真的态度、到位的管理、正确的伙伴和密切的合作,正是这些几乎 每天都挂在领导嘴边的问题决定了ERP实施的成功率,以及周期的伸缩性。,30,第四部分 案例分析,这是一个发生在我们身边的真实故事,失败的结果,发人深省。这可是,涉及员工每个人切身利益的事呀,.,31,千万元
20、工程的陨落国企ERP实施亲历记 柳松,九十年代末的一个春天,我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目,ERP被列为其中的一部分,另外还有CAD、CAPP、PDM系统,整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问,参与了该项目的全过程,在长达一年半的实施过程中,对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛,从中发现不少问题,而正是这些问题直接导致了实施的失败。 这几年来,关于ERP实施的文章不少,但有真切感受的文章不多,很多关于实施的文章缺少实施的细节描述,要么是纸上谈兵,要么纯粹是东抄西摘的东西,少有从实践中得来的
21、真切感受。把现实中十分生动具体的实践,变成干巴巴的教条,严格的讲,对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。 笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历,对ERP有比较深刻的认识。在这里,根据自已的实施过程中的亲身经历,告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事,把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因,本文将隐去有关厂商的真实名称。,32,一、项目背景,这是一家产值八亿左右的机械制造企业,有职工七千人左右,其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所,还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来,企业连年亏损
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