【工作计划】总务工作思路范文.docx
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1、第 1 页 总务工作思路范文1 特征码 FXvbioQjOfWxLDVLvLgi 一、管理课在公司发展中的重要性 管理课负责着员工衣食住行、 文娱康乐,工厂环境、基础建设、文化宣传、工业安全等等, 几乎概括了公司全部的后勤保障功能。 管理课功能发挥的好与 坏, 在很大程度上对公司人力资源流失率的降低、员工士气的 高昂、员工作业质量和效率的提升、公司业务量的增加、公司 在社会上良好企业形象的树立等诸多方面起到至关重要作用。 举两个例子比较可知: 例一:后勤保障工作做得差:员工吃不饱、睡不好,无处学习 娱乐,健康安全不保障,公司 行动无导向,工厂环境乌七八糟, 该修未修、该建未建,一片狼籍,处于这
2、种条件下的员工 在这 样的环境中工作,其结果可想而知:员工会有心思提高生产效 率、预防不良、开发新产 品吗?更何谈完成定单要求?当然, 就算能完成,客户也不一定会下定单来,政府部门还要 找上 门 例二: 后勤保障工作做得好:员工食宿都很舒适, 整洁的工 装穿在身上显得很精神、 很自信, “充电”有条件,娱乐设施 完善,活动气氛浓,健康安全知识常宣传,公司形成了自己的 文化,工厂整洁,条件优越,这种状态下的员工在这样的环境 第 2 页 中工作,其结果不言而喻。 古兵书讲帅军打仗,离不开 “招兵买马、安营扎寨、屯积粮草” ,这其中两项都应是管理 课 要做的事情,还有讲“兵马未动、粮草先行” ,足可
3、见管 理课职能在公司实现战略目标中的 重要作用。 二、管理课目前在内部管理上存在的问题 1、部门人员缺乏向心力,整体感不强,职能分配和组织结构跟 不上公司发展的节奏。 2、对人员的系统性管理不足,缺乏凝聚力,成员精力分散,各 谋其事。 3、工作分配欠合理,呈现有的超负荷、有的膨胀、有的不尽职 责;权限分配无节制,有的该放未放,有的放权过当,导致部 门运作秩序混乱。 4、沟通渠道不顺畅,有上传下不达的现象,成员的觉悟意识弱, 缺乏外企工作作风和习 惯。 5、管理模式不适应公司发展需要, 没有摆脱“小厂子”和传统行业的“大锅饭” “一窝 、 蜂”的 作风。 6、未看到部门年度工作及培训计划,这也是
4、一个较大的问题。 试想,一个缺乏组织概念 的成员在部门里无目标地工作,其结 果会怎样?预计连部门最基本的稳定运作都难以维持长 久。应 付突发事情的能力将逐渐消失,日常工作问题将频繁发生,工 作向被动状态滑坡,整天只能忙于“救火” 。 三、问题原因分析 第 3 页 1、对组织管理的认识不深入,组织工作缺乏预见性、建设性 和发展性的目光。 2、部分人员对大型工厂的管理及工作经验不够丰富,质素仍需 提高。 3、缺乏职能训练,没有良好的督导和绩效考核机制,个别员 工能力表现与职位不匹配。 4、管理课工作需要稳重、细心,思考问题需要长远、周道,常 言道: “如无远虑,必有近忧” 。 四、我对部门管理工作
5、的思路 1、 部门主管的工作目标部门是企业内部根据动作需要而设立 的一个具有一定独立性和制约性的功能组织, 它就象钟 表内 的一个齿轮一样,发挥着不可或缺的作用。这个“齿轮”性能 的优劣直接影响到企业的运作和发展。换言之,直接影响到企 业战略目标达成的进度。怎样使这个“齿轮”持久地处 于优势 状态呢?答案就是管理, 通过有效的管理使部门功能得到充分 发挥, “人尽其才、达到 物尽其用” ,甚至对企业产生高附加值 的作用。这是部门主管必须明白的工作目标。 2、 组织管理 因应部门的各种需要对成员进行评估、识别,利 用一种模式有条理地组合成团队,再将部门 要达成的目标需求 量化、具体化,匹配以合适
6、的人员,使整个团队响应工作的要 求。部门主管应明确地认识到,组织模式的好与差,就象“齿 轮”性能的好与坏一样,直接影响到组织自身功能的优劣。 我 第 4 页 在一家港资公司服务时,有这样一个事例: 我初到那家公司的 一个月里,看到一种场面,终日总有一些主管、班组长围在厂 长的办公桌前,大事小事都找他来判定、拿主意、确认,他的 性质急,发现工作问题时不追究相关负责人而直接找到当事人; 这样繁忙了一天后,晚上还要签批一大堆文件。我认为对于企 业的良好发展, 这样的现象是一个很严重的问题。 我认真研 究公司的组织架构图和各部门职能指引之后,找到了问题的症 结,我认为他这样整天大事小事都要管,什么文件
7、都要签,这 样势必无端地浪费许多宝贵的时间, 一些不需要他花费精力的 事都占去了他一半的时间,他哪里还有时间对公司运作进行一 些建设性的策划和整体方向的校正呢?再之, 部门划分过细、 权限 设定不清晰,导至管理跨度拉大,导致首脑没弹性空间, 下属没有适当的压力,由于遇事抓不定主意而产生依赖思想。 这样以来,厂长能力发挥得好,公司最多也只能是维持发展, 而不能够稳健地快速发展。 于是向厂长提出了修订公司组织架 构和进一步明确部门职能的改善建议,对职能连接较近的部门 进行整合,将个性较强的功能组织独立出来,把部门的 的职能条理化地序列出来,对于不同职的主管人员级逐级配以 第 5 页 相应的责任权限
8、,疏通各种沟通渠道。 经过系统的调整,通过 一段时间的运作,工厂呈现出各负责其责、默契合作的良好局 面。 上述例子就是结合组织管理的办法, 因为组织本身就是结合众 人力量的一种手段,利用这种手段使大家结合后的力量更大化 扩展。部门管理也应不外乎于此,欲使部门高 效地发挥职能作 用,使成员做的事不同而达到的是相同目标,就应先进行组织 策划。人力资源管理课程中强调: “建一个职能明确、层次清 晰且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织结构,对于 实现企业的战略目标具有深远的意义。 ” 组织策划应依以下程序进行: 1) 确定部门的职能范围、工种和性质,据此进行小组整合。 2) 评估完成全部工作所需
9、的人力,并进行人力配置。 3) 每一个小组任命一个下属负责,并明确地界定每个组别的 职责、权限和管理幅度。 4) 制作部门架构图和职位说明书,让每一个成员都清楚、明 白自己的位置、作用。 5) 建立内部、部门间和与地方机构沟通的渠道及办法。 这里列举我到管理课以来所发现的管理课的三种不同的怪现象, 相信能够说明一些的问题: 例一:组长口头安排下属工作,一件还没开始做又被喊来安排 第二件事,有时反复几次。过 一阵子后问:这件事做好没有? 第 6 页 答:做完了;又问:那件事做好了没有?答:正在做;估计 什 么的事完成了吧?答:在做这件事,那件事完成一半先放那儿 了。再过一阵子,连组长自 己忘了都
10、交待哪些事,而上级追下 来一件事,组长问下属:什么什么事完成了吗?答:哦! 忘记 了。没办法了,这下上级在等结果,一个部门人员都忙起来。 例二:两个上司,一个上司说你两点钟要赶到公司,另一个上 司说你两点钟要赶到市桥把什么事办妥,下属这下麻烦了,不 知该如何是好。 例三:一位成员越了一级反映问题、汇报工作,回头上级问这 个成员的直接上司:那个什么什么事是怎么回事?答:我不明 白、我不知道,什么事呀?还有,主管隔着一位下属的直属上 司直接布置工作,这位下属的直属上司想:我这两天都没安这 个下属做,刚好我这下忙不过来,分给他一部分做吧。这位下 属接到任务心里想:这可怎么办,谁的都要做,哪里吃得消啊
11、! 再之,许多等待交期的工作都未完成,没办法,发动整个部门, 大家一起做(偶尔不怪,常此就有问题) 。 由上述事例分析, 部门内部管理已产生较大问题,这样一个局面,部门是很难发 挥良好的作 用的。 分析问题根源就是在: 其一,部门规划虽然做了,但不到位,也未运用到实际工作中 来; 其二,部门运作有些偏离轨道,没有明确的标准、方法来实现 第 7 页 或检验规划的实施。 解决办法应是: 1) 统一部门的指令系统,规定每个下属只接受一个上司的指 令和管理,只向一个上司报告工作情况, 下达指令及汇报工作 都应遵循部门的指挥系统, 尊重每位成员的职位、责任,让每 位成员致力于完成自己的工作。 2) 对一
12、位主管能管理下属人数和工作承受量的界限划分适当, 因为适中的管理幅度才能确保主管能与下属做有效的沟通,并 能做好对下属的培养、绩效考核工作。管理幅度适中的界定应 从主管需自行完成的工作量,对下属管理沟通所需的时间,各 项工作的性质、跨度和完成工作所需的配备等几个方面切入, 以主管自身能力的强弱、提高下属的能力强弱、责任感和归属 感水平的高低等方面,判断管理幅度需要压缩或扩大。 3) 建立良好的部门沟通协调机制,比如与上下级的协调,与 同级单位的协调,与本单位客户的协调等。协调不只是口头谈 话,而应是就一个项目、一种工作方式、一件事上取得统一认 知,可以制定规章制度、制订工作目标或计划、成立专项
13、工作 组或委员会等等。 部门管理没有固定的模式,但有内在的共通性,随着企业发展 的进程,部门应及时导入新的 “管理程式” ,以确保部门始 终保持良好的状态,对公司的发展起到有力的推动作用。 第二章 管理课各项工作现状分析与改善提案 第 8 页 一、工厂 5S 推动 1、存在问题: 5S 是工厂管理的基础,其推动得好与坏,直接 牵动着公司的方方面面。目前,公司在 5S 推 动工作上没有相 关推动工作的指导、监督性文件,没有相关执行的记录资料; 所谓推动,还保持在拿着笔记本看一圈;推动工作似乎原地不 动,且有倒退的趋势。由此看来,5S 工作在管理课现在还几乎 是一片空白。这样下去,员工思想将会逐渐
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