互联网经济对就业和用工行为的影响报告.pdf
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1、 2 目目 录录 摘摘 要要 3 一、云工作时代一、云工作时代 . 4 1.1 从全球看技术升级对劳动力市场的从全球看技术升级对劳动力市场的改变改变 . 4 1.2 从中国从中国 iGDP 指数看劳动力市场的改变指数看劳动力市场的改变 . 4 二、企业的新型用二、企业的新型用工管理模式工管理模式 5 2.1 纯互联网公司的用工管理转型纯互联网公司的用工管理转型 . 6 1. 透明度效率与大数据 HRM来自 Google 的案例 6 2. 新生代员工的自由权Facebook 的案例 . 7 3. 人性化的雇用管理腾讯的案例 8 4. 人力资本合伙人制度阿里巴巴的案例 9 2.2 互联网直接拉动行
2、业企业的用工管理变革互联网直接拉动行业企业的用工管理变革 . 9 1. 结果为导向的传统 HRM 的极致顺丰的案例 . 9 2. 去 KPI 与粉丝员工小米的案例 10 2.3 传统企业用工管理的变革传统企业用工管理的变革 10 1. 员工创客化海尔的案例 11 2. 信息技术和云技术在 HRM 中的全面应用来自华为的案例 . 12 三、个人的新型工作选择三、个人的新型工作选择 . 12 3.1 互联网增加新型就业岗位互联网增加新型就业岗位 13 3.2 网店客服网店客服 14 3.3 网店装修师网店装修师 . 14 3.4 网络模特网络模特 15 四、结语四、结语 . 15 参考文献参考文献
3、 . 18 3 摘摘 要要 互联网对工作行为的重塑体现在其对宏观就业和微观企业用工管理与个人 工作行为的重新定义。我国正经历第二产业向第三产业的转型期,互联网的加速 服务业融合, 从而引发分工的深化、 就业弹性系数的增加, 带来奥肯定律的变化, 互联网让碎片化的用工需求与供给,更为高效、更低成本的匹配。在宏观层面, 互联网不仅在全球范围内创造更多的就业机会同时也在优化就业结构, 传统岗位 云化或消失,新岗位在云端出现,工作与闲暇的界限更加模糊化,新型云工作的 时代正伴随互联网技术对产业的全面统治而即将到来。 本文从宏观和微观两个层面分析互联网对工作方式的变革性作用。 宏观层面 上主要从就业的角
4、度通过数据论述互联网对就业机会的积极贡献。 在这一部分我 们首先从国际视域考察互联网对经济的拉动作用, 进而总结互联网正在全球范围 内拉动就业; 第二我们从中国层面考察我国互联网经济的蓬勃发展以及其对就业、 创业的积极促进作用微观层面上通过案例考察雇佣双方主体的不同变革意义。 在 这一部分我们首先从企业的角度,总结互联网催生的新型用工管理模式;第二我 们从个人角度来研究互联网带来的新型就业岗位以及对个人提供的新型就业选 择。 4 一、一、云工作云工作时代时代 1.1 从全球看技术升级对劳动力市场的改变 2014 年 11 月 19 日至 21 日,首届世界互联网大会(乌镇峰会)在浙江乌 镇举行
5、。这是中国举办的规模最大、层次最高的互联网大会,也是世界互联网领 域一次盛况空前的高峰会议。会议的主题是“互联互通,共享共治” 。与会专家 乐观估计,大数据、云计算、移动互联网、互联网金融等新兴产业将成为中国经 济转型升级的新引擎,也将为中国的跨越式发展提供可能。麦肯锡 2011 年的 相关报告中显示互联网对经济的拉动作用显著,从 GDP 方面,互联网对世界 主要国家 2 的 GDP 贡献率达到 3.3%, 对世界整体 GDP 的贡献率达到 2.9% (McKinsey,2011) 。 在就业方面到 2025 年,互联网新应用带来的生产力提升可减少 1.3%-4.0% 的用人需求,相当于 10
6、00 万到 3100 万个岗位。但是互联网将可以带来全新 的产品和服务这些因素最多可以创造 4600 万个新的工作机会(McKinsey, 2014) 。 在欧洲, 信息通讯技术的发展贡献了 8%的欧洲 GDP 总量, 创造了 1300 万就业人口,而这个数字是欧洲总体就业人数的 13%(ICC, 2012) 。截至 2009 年互联网经济一共减少了法国 50 万个工作岗位,但是同时为法国增加了 240 万 个新工作机会(McKinsey,2011) 。在美国,从 2007 年 4 月到 2011 年 6 月, 从 2G 到 3G 的技术升级和基础设施建设为美国创造了 158.5 万个新工作岗
7、位; 目前正在进行的从 3G 到 4G 的升级, 普及率每增加 10%, 一年内就会创造 23.1 万个新就业机会(Shapiro and Hassett,2012) 。 1.2 从中国 iGDP 指数看劳动力市场的改变 据麦肯锡统计,2013 年中国的 iGDP(互联网经济占 GDP 比重)指数,已 经达到了 4.4%。别看这个比重不大,但是已经处于全球领先水平,超过美国、 德国、 法国。 而在2010 年, 这个比重是3.3%, 落后于大多数发达国家 (McKinsey, 2014) 。有研究显示,中国的互联网普及率每增加 10%,互联网对经济增长的贡 献会额外增加 2.5% 1。随着互联
8、网对各个产业的渗透与改造的进一步加速,互联 1资料来源:A 2010 Leadership Imperative: the future built on Broadband” Broadband Commission, ITU, UNESCO (2010). http:/www.broadbandcommission.org/Reports/Report_1.pdf 5 网经济正在重塑中国的劳动力市场。目前,我国经济仍处于增长速度换挡期、结 构调整阵痛期、刺激政策退出期的“三期叠加”阶段,经济增长的旧引擎逐渐衰 退,新的动力尚不够强劲;同时,我国劳动力市场最大的现实问题就是社会劳动 人口数量
9、开始下降。两大压力当头,互联网对我国宏观就业需求的净影响是中性 到略积极的,最显著的影响可能是针对工作机会的结构。互联网的发展不仅是中 国产业经济的动力,还蕴藏着巨大的就业潜力和空间。 互联网同时在重塑中国劳动力市场,会有三个表现。 第一个表现是以互联网 为代表的服务业显著提升就业弹性系数。中金公司 2014 年“增长保就业的逻辑 在改变新经济的起点系列报告之六”中提到,2001 年至 2007 年平均每一 个百分点的 GDP 实际增长拉动 110 万非农就业,而 2008 年以来这一数字达到 138 万。尤其是 2011 年和 2012 年,经济增速虽然从 10.4%下降到 7.7%,但是
10、平均每个百分点的 GDP 增长拉动了 161 万的非农就业。 非农就业弹性增加的重 要原因是产业结构的变化以互联网为代表的服务业比重不断提高 1。第二个 表现是:一些常规性工作将转移到“云”上,有些职业会悄悄改变、有些职业会 悄悄消失。在被研究的全球行业中,到 2025 年互联网新应用带来的生产力提升 可减少 1.3%-4.0%的用人需求,相当于 1000 万到 3100 万个岗位。截至 2009 年, 互联网每减少 1 个就业岗位的同时也增加 2.6 个工作机会 (McKinsey, 2011) 。 iGDP 重塑中国劳动力市场的第三个表现是:企业对高信息素质员工的需求将越 来越大(McKi
11、nsey,2014) 。伴随着政府认识到互联网经济的价值,给予更多 政策扶持,互联网经济将带来更多全新的产品和服务、帮助整个经济更有效地分 配资源、提升总需求,这些变化最多可以创造更多新的工作机会,这些岗位中包 括更多高技能职位(McKinsey,2014) 。 二二、企业的新型用工管理模式、企业的新型用工管理模式 互联网带来的影响不仅体现在宏观就业层面,也体现在微观企业层面。就企 业来说,麦肯锡 2011 年的报告指出,互联网拉动的 GDP 其中只有 25%来自纯 互联网公司 2,其余 75%都来自传统产业和互联网相关产业。在此我们将互联网 相关企业分为纯互联网公司、 依托纯互联网企业的相关
12、产业以及利用互联网优化 1 中金公司研究部彭文生, 赵扬, 刘博. 增长保就业的逻辑在改变J. 金融市场研究, 2014, (3). 2这里指离开互联网无法存活的企业,例如电子商务企业、软件开发等。 6 并创造就业的传统产业。其中纯互联网公司我们将其分为电子商务类、社交通讯 类、 网络游戏类和搜索引擎类。 在互联网的影响下企业的人力资源管理正向 EHR 方向发展(Panayotopoulou, Vakola and Galanaki, 2007)。 本研究对于互联网企业的划分如下表: 表 1 互联网公司类型划分 类别类别 举例举例 纯互联 网企业 电子商务 国外:亚马逊、ebay、netfli
13、x、bestbuy 等 国内:阿里巴巴、京东、苏宁易购、聚美优品等 社交通讯 国外:facebook、twitter、Myspace 等 国内:微信、新浪微博、人人等 网络游戏 国外:EA、Vivendi、ubisoft 等 国内:腾讯游戏、网易游戏、盛大、完美世界等 搜索引擎 国外:google、yahoo、bing、AOL、 overturn 国内:百度、360、搜狗等 互联网直接拉动的行业企业 顺丰、小米 互联网优化并创造就业的传 统企业 制造业:诸如海尔、华为等 不同类型的互联网相关企业中的用工管理行为都在发生深刻巨变, 传统的人 力资源管理模式正在被互联网改变。互联网时代面临信息的急
14、速传递,面对产品 市场风起云涌的更新换代,要求企业内部有更加灵活、更加快速的信息传导机制 和管理模式。 这种用工管理模式的变革不仅体现在纯互联网企业及其直接带动的 相关行业,也体现在诸如制造业的传统产业中。 2.1 纯互联网公司的用工管理转型 1. 透明度效率与大数据 HRM来自 Google 的案例 就纯互联网公司中的搜索引擎巨擘 Google 而言, OKR(Objectives and Key Results,目标与关键结果)的使用和大数据人力资源管理模式都是其在互联网影 响下的用工管理的转型创新。当 Google 还是一个很小的创业公司的时候,就开 始在内部使用一种员工评级系统OKR。
15、OKR 是帮助公司全体员工保持一致 7 的努力方向、 更有效地完成任务并进行考核的方法, 类似于很多传统企业的 KPI。 OKR 的工作原理是自上而下,CEO 设定目标之后分解到部门,然后到团队,最 后到个人。落在每一位员工身上的目标在五个以内,每一个目标有不多于四个关 键结果。季度 OKR 评分只要几分钟,每人都能在员工资料库看到全体员工的 OKR,这种透明度也是互联网时代追求效率的必要保证。 谷歌也是世界上仅有的运用数据导向来处理人力资源职能的企业。 谷歌成功 的商业经历应该能够使任何一个想要寻求企业高速发展的高管们相信, 他们必须 图 1 谷歌 10 大员工管理模式 1 首先要考虑采用谷
16、歌现在所用的基于数据分析的模型。 上图所示的谷歌十大员工 管理模式都是基于数据分析的人力资源管理工具。 谷歌所用的方法导致谷歌拥有 着令人惊讶的、少有企业能够达到的生产力和利润(平均来说,每个员工每年能 够生成将近 100 万美元的生产力,以及平均每年 20 万美元的利润)。谷歌的人 力资源管理决策是通过强大的“人事分析团队”来引导的。 2. 新生代员工的自由权Facebook 的案例 纯互联网公司中的社交媒体公司Facebook 在新生代员工的管理上则赋予其 更多的自由权。 管理新生代员工是一件难事, 但 Facebook 不这么认为。 Facebook 员工大多出生在 1980 年以后,常
17、常无拘无束,并抱有一种幻想工作应该是 一件有趣的事情。Facebook8000 名员工中,他们占据了大多数。PayScale 本 月发布的研究报告显示,Facebook 员工的中值年龄为 28 岁。相比之下,谷歌 为 30 岁,苹果为 31 岁。 Facebook 非但没有墨守成规,还接受了这群年轻人的特点,并为他们精心 制定了管理方法。Facebook 员工告知管理层,在业绩评估时有 80%应该专注于 他们的优势。员工们不是要听命于谁,而是拥有“强烈的主人翁精神” 。他们在 1 资料来源:培训经理指南(2013). 大数据下谷歌的员工管理模式 8 选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由,甚
18、至超出了他们的专业领域。与 平行的职业发展轨迹相比,任职管理层甚至都不算“晋升” 。 在 Facebook 供职意味着你可以经常变换工作岗位。 今年 28 岁的帕蒂 安德 伍德(Paddy Underwood)在 2011 年以律师的身份加盟 Facebook 隐私团队。两 年后,安德伍德决定去开发产品,不再做律师。安德伍德将他的主管约到了会议 室,并提出了变换工作的想法。两周后,安德伍德被任命为隐私和信任分部的产 品经理。安德伍德非常喜欢他的新职务,他说: “需要我干多少小时的工作我也 十分高兴。 ”这种针对年轻化员工的有效管理事实上是互联网时代认可激励的必 行之路。 3. 人性化的雇用管理
19、腾讯的案例 纯互联网公司中的网络游戏与社交网络巨擘腾讯的雇佣管理则更加以员工 为导向。在中国互联网公司中,腾讯校园招聘比例最高,2004 年上市后也一直 保持 50%以上的比例。有两种人对腾讯的感情特别深,一种是十年以上的老员 工,另一种就是大学一毕业就就职的毕业生。员工说, “大家都崇尚自由,给你 的环境够宽松,上班不用打卡、可以随时下楼喝咖啡,让我感觉不是被束缚着, 反而愿意主动去奉献付出。 ” 腾讯也为年轻人设计了升职通道。腾讯有完善的员工成长体系,员工按兴趣 选择就行。TTCP(技术职业发展通道管理委员会)就像腾讯的“黄埔军校” , 是全公司技术人员的职业发展通道,由人力资源部负责管理
20、运作。技术人才被分 为六个级别,从 T1(工程师)到 T6(首席科学家) ,每个级别都有针对性的培 训计划。除了 TTCP,腾讯还有管理、设计、产品、市场等专业发展通道,很像 大学里的选修课,员工按兴趣修学分,升职时作为参考。 在员工福利方面,腾讯的福利覆盖到家属。比如 2012 年推出安居计划,给 员工提供买房的无息贷款。通过调研,HR 发现毕业 3-5 年员工离职率较高,主 要原因就是购房压力。腾讯相信员工未来一定有能力安居乐业,只是在刚毕业的 3-5 年,特别是房价大环境下会有压力,很多人觉得现在不买,以后更没机会买 了。如果能够提供一些资助,让员工提前买房,他们就能安心工作。公司还推出
21、 了“健康加油站”项目,设有问诊室,返聘了很多退休医生,员工一遇到问题可 以立即咨询。他们还开通了一条 724 小时专业医生值守的 400 热线电话,员 9 工和员工家属都可以拨打。和上级发生矛盾了,郁闷了可以求助;太太怀孕了, 不知道如何照顾,也可以求助。 4. 人力资本合伙人制度阿里巴巴的案例 互联网时代还有一个重大的变化就是利益分享机制的变化, 从人力资源走向 人力资本。未来可能是知识雇佣资本,一个人少量控股甚至不控股,他就可以实 现对这个企业的有效控制,这称之为人力资本合伙人制度。 作为世界最大的电商企业阿里巴巴的人力资本合伙人制度事实上体现了互 联网时代更加尊重人力资本与创造。马云是
22、公司的运营者、业务的创建者、文化 的传承者同时又是股东。在阿里巴巴成为合伙人的标准是: “在阿里巴巴工作五 年以上,具备优秀的领导能力,高度认可企业文化并对公司发展有积极性贡献, 原以为公司文化和使命传承竭尽全力。 ”职业经理人制与事业合伙人制的区别在 于,职业经理人制钱最大、个人单干、利润分配用脚投票;而事业合伙人制则是 人为大、兵团作战、利润分享以及背靠背共进退。 人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权, 就是大股东并没有企业的日常 经营决策权,资本方不参与经营企业管理,企业的经营权、管理权还是由职业经 理人、由企业创始人来行使。我们可以看到,在互联网时代不一定要控股,只要 你通过知识、能
23、力,通过人力资源的付出,把企业做大、把企业价值做大,同样 可以获得极大的财富和价值。 2.2 互联网直接拉动行业企业的用工管理变革 1. 结果为导向的传统 HRM 的极致顺丰的案例 顺丰拥有一套自己的管理理论体系,在五年战略计划下拥有“质量、品牌、 市场占有率、利润与抗风险”的经营五元素。创始人王卫认为,这就像金木水火 土是双生双克的关系,必须保持平衡,在某一环节上投入过多就会打破平衡。顺 丰有 21 万员工,对于如何管理他们的问题,王卫认为人性都是趋利避害的, “员 工要尊重,给他尊重;要收入,给他收入” 。而对中层,顺丰实行公开竞聘制, 包括副总裁与区总级别的职位都会拿出竞聘。 先通过一些
24、业绩和过去管理层的评 10 价等指标筛选,随后让员工对新职位进行自我述职。这一切的目的是是将有能力 有意愿的人放到愿意去的位置。 顺丰发展到今天的独有秘诀之一就是它的计件工资。 这样的制度保证了顺丰 一线员工的高收入,高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基 本工资并不高,但收入全部根据工作业绩提成,每个月的收入都是可以预期的, 并非常稳定。在顺丰,每个快递员都是自己的老板,因为他们的报酬全系于勤奋 以及客户的认同,而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。 2. 去 KPI 与粉丝员工小米的案例 据小米官方数据,公司总人数仅七千余人,而 2014 年全年手机出货 6112 万台,销售
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