集团管控研讨.ppt
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1、,集团管控研讨,目录,集团管控模式介绍 范例介绍 小结,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值(净现值/贴现现金流),集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色,成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值,描述,例子,I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创
2、造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力 提供职能上的专业技能 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,根据企业业务整合度和总部运营干预度,集团总部扮演不同的角色,公司总部管控可细分为四种类型:财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型,
3、运营干预度 决策制定的重要性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态,业务组合 组织机构资源共享性 协同效应,总部管控角色,运营管理型,战略设计型,多元业务,财务方面,运作层面,战略控制型,财务控制型,同一业务系统,共享技能,共享业务系统,战略指导,战略设计,掌控力度低,掌控力度高,资料来源:From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987,业务协同程度,战略设计,较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力,许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价,政策 ) 很高的个人影响
4、力,没有关联影响,共享服务仅用于独特的或很难得到的功能,普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应,没有共享服务,战略控制,财务控股,运营管理,较少基于战略相关性,技能传递的投机收购,许多收购:基于战略相关性,业务创造,持续收购,较少基于降低成本,地域扩张进行收购,总部审阅业务部门的战略计划和目标,共同制定战略计划和目标,没有战略规划,总部制定计划和预算,掌控相关界面来保证利用协同效应,很高程度的共享服务,较少出售业务,较少出售业务,持续出售业务,很少出售业务,总部监测关键的战略/财务指标,总部监测多个财务/运营指标,从上至下制定目标,总部经常检测多个财务/运营指标,从长期的角度来衡量资本花费,
5、从长期的角度来衡量资本花费,总部严格控制财务指标,从长期的角度来衡量资本花费,从短期的角度来衡量资本花费,可位于总部和业务部门,可位于总部和业务部门,位于总部,I. 集团总部的举措,II. 对成员单位的管理,III. 对协同效应的管理,IV. 总部的共享职能和服务,对于四种不同类型的总部管控角色而言,其创造价值方式上不尽相同,这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同,总部创造价值的关键活动,整体战略管理 投资管理 业务单元战略及经营计划管理 总部职能服务,整体战略管理 投资管理 业务单元战略管理 总部增值服务,整体战略管理 投资管理 业务单元协同,投资管理,财务控制型,战略设计型
6、,战略控制型,运营管理型,根据管控角色的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同,战略,投资,计划预算,业绩监控,领导开发和实施,启动和管理投资项目,制定详细的预算计划,并负责其实施,必要时调整预算,详细审阅所有财务和经营业务表现(每月),质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,传达预算指令,监督实施情况,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,设定预算达成目标,按(利润)底线管理业务,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作 审核业务战略,分配业务资源 提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,制定预算计划,检
7、验预算的执行情况,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,监控关键的财务、运作和方案指标(每季度),战略设计,战略控制,财务控股,运营者,根据管控模式的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同(续),人力资源管理,协调,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定和协调重要的人事政策,如毕业生招聘,协调单元之间的联系,确保相互支持,共享服务,提供几乎所有的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,跟踪最高行政管理人员,听取重要继任议题意见 建立积极主动的气氛,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,只提供独特的和非提供不可的中央服务,
8、招聘/解雇,无,无,战略设计,战略控制,财务控股,运营者,运营管理型案例联合利华公司,运营管理型案例联合利华的组织结构,董事长,食品 家庭与个人保健,产品主管,工业业务集团 Diversey Lever,运营公司,成熟市场业务集团 食品和饮料(欧洲) 家庭个人护理(欧洲) 食品(北美) 家庭个人护理(北美),运营公司,财务 人力资源 战略与技术,职能主管,新兴市场业务集团 非洲 中非及北中东 东南亚和澳大利亚 中欧与东欧 拉美,各国公司,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例,战略控制型案例GE公司,战略控制型案例GE公司的组织架构,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例,战略
9、控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例(续),战略设计型案例HP公司,战略设计型案例HP的组织架构,战略设计型案例HP集团总部的关键角色及示例,财务控制型案例Thermo Electron公司,财务控制型案例Thermo Electron的组织架构,化纤公司,环保公司,Thermo,Spectra,Metrika,Thermo,Quest,Thermo,Optek,Thermo,Bio,Thermo,Eurotech,Thermo,Cardio,Thermo,Voltek,Therme,dics,Detect,ion,Thermo,Sentron,Trex,Medical,Thermo,L
10、ase,Thermo,Remedia,tion,Thermo,Lyte,热电子公司,分析仪器公司,Thermo,Spectra,Metrika,Thermo,Quest,Thermo,Optek,医药公司,Thermo,Bio,Thermo,Eurotech,Thermo,Cardio,Thermo,Voltek,Therme,dics,Detect,ion,Thermo,Sentron,Trex,Medical,Thermo,Lase,Thermo,Remedia,tion,Thermo,Lyte,电讯公司,生命科学公司,医疗器械公司,生物医药,财务控制型案例Thermo Electron集
11、团总部的关键角色及示例,不同公司总部模式的优缺点,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运营管理型,目录,集团管控模式介绍 范例介绍 小结,前期调查阶段一般采取的问卷调查、访谈和研讨会的方式,组织问卷调查,内部访谈,外部访谈,研讨会,涉及七个方面内容: 战略 领导 理念/信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源,访谈对象: 企业高级管理层 -30% 职能部室负责人 -20% 职能部门员工 -10% 业务部门负责人 -30% 业务部门员工 -10%,访谈对象: 客户访谈 直接见面 电话访谈 供应商访谈 直接见面,业务组织机构讨论 业务战略讨论 企业组织机构讨论,通过对现状的分析发现存在的问题,
12、并找出问题之所在,以预算编制为例年度综合计划和预算工作基本上同步启动,但分别由规划发展部和财务管理牵头负责,综合计划/ 财务预算启动,综合计划/ 财务预算编制,综合计划/ 财务预算监控,规划 发展部,财务 管理部,10月,规划发展部与财务管理部共同召开预算启动会议,布置年度工作工作 规划发展部下发运作计划编制模板,财务管理部下发财务预算编制表格和模板,负责审核、汇总总部职能部门、子公司的年度运作计划,编制年度综合计划,负责审核、汇总及平衡总部各职能部门、子公司的财务预算,编制汇总的财务报表,每季度监控综合计划执行情况,在经济运行会上进行汇报,每月定期分析预算执行情况 在季度经济运行会上向公司领
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