中国企业与企业家.ppt
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1、,中国企业与企业家修炼 ,战略管理部分,咨询公司的种类与特点,追求卓越:最重要的教训是企业都会失去辉煌。 上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了!到95/96年则 60%都不见了。 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2!中国企业平均寿命3.5岁! 没有什么比失败离成功更近! 战略上的失误很难修复! 1988年二十名企业家的命运;80年代十大风云人物的结局!,企业与企业家“寿命”,中国企业的四个时期与六道“坎”,战略决定理论,战略,信息,财务,技术,权力,心理,1,000,000,100,100,000,10,000,1,000,1,中国足球队的世界杯攻略,得一分 策略防反,进一球
2、策略进攻,策略犯规 赢一场,什么是战略?,希腊文:Strategos=covering everything +lead/do/act Clausewitz: strategy is the economy of force (如何有效地运用力量) 战略:What to do?(做什么) 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。,明茨伯格的企业战略5Ps理论,战略架构,战略的三个层面,6种常见不健全模式(8-10年的长期战略), 健全 不健全,层面,1,3,2,七个增长自由度,夺取优势之一,夺取优势之二,从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力,操作取
3、胜,好注意是第一步,绝大部分新业务失败在于操作不良,积极确定业务模式,保护一架新增长阶梯,如何管理层面,第一层面,第三层面,第二层面,经营者 精深的专业技能 不断达到目标和完成计划的强大动力,有远见者 倡业志士 不落俗套的思考者,业务建立者 企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力,纪律性强 建立个人业绩要点 实施“不找借口的管理风格”,提供心理奖励 认可项目探索的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励,集中于增加收入的果断决策者 提供行动自主权、 提供现金或入股奖励;提供创业机会。,人才类型,用人方式,按层面进行人才管理,制订增长规划,业绩管理,业绩管理三种战略思维的比较,中国
4、企业战略思维的八大原则,做好一件事,比做好几件事更容易成功; 企业:要集中,不要盲目多元化; 多元化的来历、取舍与陷阱; 同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到; 帕瓦罗蒂与美国总统; 隐藏的冠军; 80/20原理,第一原则,集中力量,第二原则:找准焦点,企业,找准焦点,才能把力量发挥出来,放弃全面发展,做正确的事,把事做对,重复做好每一件事,要不断寻找企业发展的突破点,个人,第三原则:寻求简单,第四原则:重强避弱,每个人,每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点,尽量发挥自己的优势; 根据自己的优势选择作战的地方。,成功的竞争观:重强不重弱,成功的竞争观:重强不重弱(续),成功的竞争观:重强不
5、重弱(续),核心竞争力,企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力; 企业各组织 层次的执行力。,第五原则 无形资产导向,无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工等; 无形资产比有形资产重要许多倍; 有形资产代表过去,无形资产决胜未来。,第六原则 目标客户导向,并不是所有客户都是你的客户。目标越少,竞争力越强; “裁减客户” 避开“泛客户主义”的陷阱,客户观,业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上; 与客户相互依赖; 长期的客户关系而非短期利益; 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍; 几乎每一个员工与客户都有直接接触; 20-25%的员工定期拜访客户(大企业,少于10%); 讨
6、论:某企业的客户观。,第七原则:时间原则,人们通常高估一年能做到的事,低估十年能做成的事; 做企业是马拉松,而非百米赛; 做企业是种地,而非工厂; 急功近利的陷阱:,第七原则:时间原则(续),成功就象一个大转轮,开始很慢才能转动,但一但转起来就势不可挡(当成功原因已不在时,还会继续转下去); 集中可缩短第一次成功的时间; 太多人太早改变,或过早不耐烦地修改自己的行动; 许多小企业模仿大企业的做法,但 不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用;,第七原则:时间原则(续),看别人跳担不吃力; 开始的成功总是很小,不易看到,也是最难的。 一点开始时小小的领先会变成极大的优势,甚至是控制性
7、的地位; 先到者可以定游戏规则。,坚持,时间管理的原则,重要,一件事情,不重要,一件事情,不紧急,紧急,B,C,A,D,第八原则: 实验原则,做企业就是 做管理实验; 根据成功(或失败)调整行动; 成功:首先意味着生存; 有效实验的原则: 成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果; 我们不需要计划者,而需要冒险家;,第八原则: 实验原则(续),偶尔产生的产品例子:可口可乐、Levis、巧克力饼干; 困境是所有发明创造的母亲,实验则是其父亲; 实验永远不会失败,创业者80%失败,但若一直试下去,总有成功的时候; 在美国,一个人多次失败,他会变的有名气,他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。
8、也许最后一次他就成功了!,大企业病的主要症状与成因,伊查克 . 爱迪思 1989年提出企业周期说。 成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。,偏执症:,英特尔总裁安迪 . 格鲁夫:只有偏执狂才能生存。,总裁生命周期:上任、改革、风格、消化、僵化。,对策:CEO、战略决策委员会、独立董事; 完善的治理结构;产权结构多元。,大企业病的主要症状与成因(续),躁动症:,大企业的“富贵病”,资源分散、决策困难、管理失控,对策:战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新,大企业病的主要症状与成因(续),肥胖症:,组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。,决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。,
9、对策:组织结构设计、战略裁员。,大企业病的主要症状与成因(续),失调症:,管理失控。,战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。,对策:加强管理和控制。,大企业病的主要症状与成因(续),思维僵化症:,丧失创新能力。,传统型僵化与隐藏型僵化。,对策:加强管理和控制。,大企业病的主要症状与成因(续),植物神经紊乱:,文化不适应,大企业的慢性病。,文化一成不变,流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失败。,对策:正确认识文化作用、建立共同愿景。,大企业病的主要症状与成因(续),骨质疏松症:,人才失管。,对策:正确理解以人为本。,人力资源管理部分,两个研究命题的提出,钱的作用,编号,企业性质,职务,年收入,心
10、理状态,1,3,4,2,5,私企,10万,老板,基本满意,股份制,外企(美),外企(日),国企,合伙人,人事经理,地区代表,事业部总经理,15万,24万,8万,137万,满意,没意思,不满意 还要努力干,极其不满意,人力资源管理的发展对比,为企业战略服务 为组织变革服务 为员工成长服务,人力资源发展规划 员工能力发展 员工关系发展 组织变革促进 企业制度完善,辅助性作用,人员考勤 档案管理 薪资福利管理 人员配置 绩效考评,战略性工作,传统事务性工作,人力资源管理的系统平台,组织发展战略的三种思维方式,1、以资源为本的战略思维,2、以竞争为本的战略思维,3、以顾客为本的战略思维,加里 . 哈默
11、尔与 C . K . 普拉哈拉德:核心竞争力 波特:差异化战略,波特的五种竞争力量模型,日本战略专家克尼奇 . 欧米:战略始于顾客, 顾客决定产品,CS 与 CRM,组织管理的九大原则,目标统一性原则,分工协调原则,管理跨度原则,权责一致性原则,统一指挥原则,集权与分权有机结合的原则,精干高效原则,稳定性与适应性相结合原则,均衡性原则,组织管理制度设计五要素模型,组织管理制度设计五要素模型(续),战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体 人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证 制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次,组织设计选择,企业生命周期与
12、组织变革,人力资源管理的制度体系,组织在多大程度上鼓励创新与冒险,期望成员的行为缜密、善于分析,注重结果而不是手段与过程,决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响,以团队而不是以个人来组织活动,成员的进取心和竞争性如何,组织活动重视维持现状而非重视成长程度,人力资源管理的制度体系,组织成员共同的核心价值观,他使组织独具特色,并有别于其他组织,包含以下内容:,创新与冒险,注意细节,稳定性,结果定向,人际导向,团队定向,进取心,组织工作分析要解决6个问题,员工完成什么样的体力和脑力活动? 工作将在什么时候完成? 工作将在哪里完成? 员工如何完成此项工作? 为什么要完成此项工作? 完成工作需要哪些
13、条件?,工作分析结果应用,工作分析,工作说明,工作规范,任务,责任,职责,K:知识,O:其他,S:技能,A:能力,甄选,招聘,薪酬福利,安全健康,绩效考核,HR开发,HR规划,组织中对人的管理准则:,人性是恶的 人是没有自觉的 人是需要控制的 人是重要的 人是难于管理的 人是多样化的 人的管理是一门科学,人力资源管理的八条圣经,人性是恶的,上帝将所有容易的问题都给了物理现象; 中国传统文化观:人之初,性本善,性相近,习相远; 西方管理思想:性恶论。耶稣是赎罪的化身; 是一种管理假设。,人是没有自觉的,生来自觉就没有必要提醒; 制度和纪律的结果; 制度保障结果。,人是需要控制的,没有自觉,当然要
14、控制; 西方管理界百年总结:管理就是控制; 控制系统越完善,实现组织目标越容易; 控制即纠偏。,人是重要的,资源希缺性; 人的竞争是归根结蒂的竞争; 公司越大,人越重要。,人是难于管理的,价值增高,流动性也增高; 管理是一门技术,更是一门艺术; 人可以管理好; 人群的结构。,人是需要尊重的,管理的公平性; 主人与仆人; 对尊重的要求在提高; 马斯洛的理论; 员工不是驴。,人是多样化的,世上没有完全相同的两片树叶; 承认差别和适应差别; 文化产生“自动同化”。,人的管理是一门科学,从艺术中走出的科学; 体现公平性、合理性和科学性; 多种理论的综合应用特征。,绩效考核的目的,1、传统目的: 确认绩
15、效水平,决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策; 通过考核,激励员工努力工作。 2、现代目的,在传统目的的基础上: 强化员工已有的正确行为,克服低效率行为,提高执行能力和工作绩效; 强化管理者的责任意识,提高组织的管理绩效; 营造激励员工奋发向上的积极心理环境,为员工职业生涯发展提供公平的机会。,绩效考核的九项策略,管理者是业绩改善和提高的推动者,而不仅仅是评定者; 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础; 绩效考核的目的是考核实施的原则; 没有工作标准就没有绩效考核; 评估方法应该是简单、实用,避免复杂化;,绩效考核的九项策略(续),绩效考核的效果不在于考核的方法,而在于实施的过程; 考核面谈
16、的目的在于员工与管理者的沟通; 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分; 绩效考核的目的是为了改善工作;,绩效评介程序,确定评介目的,建立 工作模型,设计 评介体系,绩效 改进指导,制定改进计划,绩效 面谈,工作绩效 评介实施,关于薪酬管理的思考,之一: 人是企业资源中最有价值,也是最不容易满足的; 之二: 薪酬管理不仅要体现人的价值,更重要的是要符合企业利益; 之三: 企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略; 之四: 建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响; 之五: 薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段; 之六: 选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法; 之七: 员工的收
17、益是通过多种形式体现的; 之八: 工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。,薪酬管理的原则,让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系; 工作评价的是工作而不是员工; 组织中每一项工作与其他工作都是可比的; 工作价值决定薪资等级,薪资等级决定薪资; 薪酬体系应适应企业变化的需要。,薪酬设计与管理,几个值得思考的问题:,企业需要什么样的人? 用多大代价找到这样的人? 哪些因素会影响员工收入? 到底应如何确定员工的工资、福利、待遇? 工资高与低的标准是什么?,薪酬设计与管理(续),哪些工作重要?重要的标准是什么? 哪些因素决定员工的满意度? 员工为何总是感到不满意? 什么是公平?(寡与均、长与短、硬与软、
18、实与虚),市场营销部分,市场营销最艰难的人生挑战,天赋与培育,最优秀人才的职业追求,什么是最重大的营销活动,市场二十问之一,市场二十问之二,市场二十问之三,营养酒、野鸡精的概念设计 USP,定位工程 营养菜馆 三得力啤酒新概念与产品同质化 符合你的概念的需求足够么?,你设定的概念符合消费者需求吗,市场二十问之四,是否站在消费者立场? 是否用消费者语言? 是否在唱卡拉OK 你诉求得恰倒好处么?,你是以怎样的方式告诉你的概念的,有钱就唱,只要自我感觉,市场二十问之五,市场二十问之六,玫瑰花与结婚证的区别。 野鸡精与溶栓胶囊。 世界是客观的,人们确用三种心态看世界:平视、仰视、俯视。 品牌的价值。,
19、你的教育突出品牌了么,市场二十问之七,市场二十问之七(续),品牌的情感价值消费者使用后的情感满足。,美加净,大白兔,丽珠得乐,就像妈妈的手,温柔依旧,童年的回忆,天真无邪,其实男人更需要关怀,市场二十问之七(续),“午夜妖姬”首饰游离于主流价值。 可口可乐:从来就是这么酷。 章子怡篇 佳得乐:我有我可以。 奔驰车:权势、成功、财富。 沃尔沃:含而不露的精英阶层。 力保美达:申花足球队,品牌的自我实现价值: 品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载体与媒介。,青春的活力与激烈,市场二十问之八,你的品牌如何才能被消费者认同?,品牌识别系统图,市场二十问之九,你的品牌化战略清晰么?
20、 七种品牌化战略举例,市场二十问之九(续),市场营销二十问之十,老牌新做,烟草与国企品牌; 五粮液的反向虚拟; 金多靶的品牌运作。,你的品牌策略有所创新么?,市场营销二十问之十一,品牌持续发展的三大工程: 教育工程、接口工程与传播工程。 教育工程:首要任务。 面临营销新趋势; 教育对象是人; 以概念来传播; 塑造权威感。 接口工程:USP。1、定位 2、范围 3、鲜明 4、情感 5、价值 传播工程:产品进入网络,品牌进入人脑。,你的品牌可以持续发展么?,市场营销二十问之十二,背景:响应营销转向创造营销:水; 产品新闻转向媒体营销:组合; 满足需求转向教育需求:牙膏。 教育难度:蔬菜汁与男性洗发
21、水、冷冻饭。 品牌形象:形而上的载体。 广告形象与舆论形象: 产品力与品牌力有形象的服务。 没有形象不被接受; 一味强调服务不行; 乞求没用。 企业形象与产品形象:,你懂得品牌的教育方式么? 品牌教育与再教育工程,谁服务?什么服务?,市场营销二十问之十三,定位的核心、附加、辐射价值。 内在形象、外在形象与诉求对象 诉求范围:集中与广泛利益主张。 鲜明工程:从广告诉求的信息、质量、荣誉、承诺、产品利益、细分诉求、感性诉求到独特诉求,越加鲜明。笔的变迁。 情感工程:感性产品与理性产品。,你与消费者的沟通有效性如何?,品牌接口工程,市场营销二十问之十三(续),风险和难度均极大,成功概率与投入预估。
22、载体:可载;受众:可接近性。 广告概率效应让位于传播效应。 拓展的准确性成为决定性因素。 聚光方略:,你与消费者的沟通有效性如何?,品牌传播工程之一,市场营销二十问之十三(续),你与消费者的沟通有效性如何?,品牌传播工程之一,强势品牌对策: 品牌家族系列; 强化内在质量; 突出特异性诉求。,市场营销二十问之十三(续),你与消费者的沟通有效性如何?,品牌传播工程之二,条件:内在质量要求不高; 品牌忠诚度不高。,如利用新功能等,跟 进 方 略,弱势品牌跟进强势品牌,市场营销二十问之十三(续),你与消费者的沟通有效性如何?,品牌传播工程之二,市场营销二十问之十三(续),你与消费者的沟通有效性如何?,
23、品牌传播工程之三,黑暗中的自作多情。,根据不同阶段运用不同广告媒体。,时 机 方 略,根据不同阶段运用不同广告强度;,市场营销二十问之十三(续),你与消费者的沟通有效性如何?,品牌传播工程之三,可信度;,关注某一点;,产品同质化、诉求如何打动消费者;,诉 求 方 略,市场营销二十问之十四,你知道该出手时应如何出手么? 理性品牌延伸。,娃哈哈与屈特(TROUT)、里斯(RIES)的定位理论。 形象理论、USP与定位论的沿革。 品牌力是成功的一个要素。 参照一下竞争对手的策略。 儿童产品也可以成人化。 避免不良延伸:少女之春、荣昌与甜梦、活力28洗衣粉与矿泉水。 品牌核心价值的包容力是根本。,市场
24、营销二十问之十五,你能把握超低成本创建知名度的策略么?,市场营销二十问之十五(续),你能把握超低成本创建知名度的策略么?,市场营销二十问之十五(续),你能把握超低成本创建知名度的策略么?,时间行销,新闻炒作,敢为足下先,2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒,市场营销二十问之十五(续),你能把握超低成本创建知名度的策略么?,2003中粮酒业之事件营销年。-长城葡萄酒,英雄首映式唯一饮用酒。,1、推动全国靠“中央”:,第四届金唱片奖人大会堂颁奖典礼,中国格莱美奖。全程饮用酒,2003中国国际时装周,设计大师、世界名模唯一饮用酒。,市场营销二十问之十五(续),你能把握超低成本创建知名度的策略么
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