项目计划与控制.ppt
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1、项目计划与控制,第一章 项目计划与控制概述, 项目计划概述,一。计划及项目计划,(一)计划,计划是指组织为实现一定目标,而科学地预测并确定未来的行动方案。,。计划需要解决的问题:,()确定组织行动目标;,()在时间和空间上进一步分解任务和目标;,()选择各项任务目标实现的方式方法与进度规定;,()确定与平衡行动所需的资源配置;,()行动结果的检查与控制等。,最终形成一个:可行的能够实施并达到预期目标; “最优的”实现资源最佳配置的方案。,计划内容都包括“”,即计划都必须清楚地确定和描述以下内容:, 做什么? 目标与内容 为什么做?原因 谁去做? 人员 何地做? 地点 何时做? 时间 怎样做?
2、方式、手段。,。计划的内容,。计划编制的主要依据,()对组织可利用各项资源条件(能力)进行分析和评价;,()对未来客观环境可能的发展与变化进行评估和预测;,()各项工作所需达到的标准和要求等。,()市场(客户)的需求;,()组织发展的目标;,因此,计划的编制过程实际上是需求、目标、能力三者的平衡决策过程。,(二)项目计划,。项目的特征,)项目的唯一性,)项目的时限性,)项目的易干扰性,)项目的不确定性,)项目的综合性,。项目的概念,为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行带有一定风险的一次性工作。,。项目计划,项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作 进行中的各项活动作出事先分析、
3、筹划和具体安排。,。项目计划的特点,)目的的特殊性,)项目的挑战性,)系统性与综合性,)不确定性(动态性),)项目计划编制的复杂性和困难性,。项目计划在项目管理中的地位,()项目计划是项目管理活动的首要环节,是最先发 生并处于项目灵魂地位的职能;,()项目计划是项目得以实施和取得成功的基础及条件;,()项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性 因素之一;,没有正确的计划,工程和项目就会因缺少明确的要求和实施方案而在“模糊状态下”启动。糟糕的计划往往会造成以下典型结果:, 项目开始;, 疯狂的热情;, 幻想破灭;, 混乱;,()项目计划工作是项目经理最重要的职责之一。,。项目计划工作的主要难点
4、,()项目计划目标的特殊性决定了项目计划编制过程 必须始终与客户(项目委托人)的交流沟通;,()项目的唯一性(不重复)决定了项目计划无法进行 事后的优化与改进;,()项目的不确定性决定了很难事前获得项目计划中所 需要确切可靠的有关信息。,()项目的易干扰性决定了项目计划必须具有较强的弹 性。,()项目计划的综合性决定了项目计划编制过程必须依 靠整个项目团队成员的共同参与。, 惩罚无辜者;, 提升非参与人;, 重新定义要求。,显然,定义要求应该是第一步的。, 寻找责任负责人;,。项目计划工作的基本要求,()对项目目标的更好理解;,()避免或减小不确定性;,()提高计划工作效率与质量;,()保持计
5、划具有一定的弹性;,()为监测(跟踪)和控制工作提供可靠基础。,二。项目计划的一般形式与内容,。概念性计划(框架性),。详细计划,。滚动计划,(一)项目计划的形式,(二)项目计划的种类与内容,。主导性计划,()项目范围计划(目标与要求)(项目描述),()项目进度计划(时间),。支持性计划,()人员组织计划(人员),()项目费用预算计划,()项目质量计划,()资源(设备、材料等)调配计划,()采购计划,()项目协作计划等,。应急性计划,()风险应对计划,()变更控制计划等, 项目计划管理,项目计划管理工作主要包括项目计划的编制和计划执行情况的监测、 变动或变更管理,以及新的计划的制定、报告和审批
6、工作。,一、项目计划编制工作,。里程碑计划,里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准, 以中间产品或可实现的结果为依据所形成的计划。,特点:,它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列,描 述了项目在每一阶段应达到的状态与时间点,而不是如何达到。,因此,它仅是一个战略性计划或项目框架性计划。,特点:,简单、明了、直观,易于编制,但它不能指出影响项目工期的 关键所在,以及不便于进行事先的优化工作,因此,不太适用 于复杂的项目计划编制。,。甘特图(横道图)计划,甘特图是一种在时间坐标上用横道线来表示项目中各项工作的开 始时间和结束时间及其它们之间关系的项目进度计划方法。,3
7、。网络计划,网络计划是利用网络图来表达项目的进度安排以及构成该项目的 各项活动(作业或工序)之间的相互关系,在计算网络时间参数基础 上,利用作业时差进行时间、费用、资源等方面的分析,不断改善计 划,以求得工期、资源与成本的优化方案,用经过优化后的网络计划 图安排生产,指挥调度,以保证达到预定的计划目标。,()通过网络图,可以反映各项活动之间的相互关系,对所 要完成的项目任务有一个系统的认识。,特点:,()能抓住整个生产、工作过程的主要矛盾,预见生产运作 过程中可能发生的问题,以及对整个任务的影响,从而 取得领导和组织生产的主动权。,()有利于进行计划方案的事先优化,节省时间、费用和 资源取得较
8、好的经济效果。,项目计划编制的主要过程,。项目描述及目标识别,项目描述就是对项目的总体目标和要求作一个概要性的说明。,。项目活动的分解及定义,确定为完成项目各种可交付成果(目标)所必须进行的各项具体活动。,。项目活动排序,分析确定各活动之间的前后及依赖关系,并形成文挡。,。各项活动工作时间 及所需资源量的估算,对项目中的各项具体活动所需要的时间长度及消耗资源量进行估算。,。项目进度计划的编制,在分析活动的顺序、活动持续时间和资源需求的基础上,编制项目 初步进度计划。,。项目计划的优化,以项目初步进度计划为基础,对所需各类资源和费用预算进行平衡与优化。来编制一份最终的执行计划,并制定出相应的其他
9、支持性计划。,二、项目计划控制工作,(一)项目计划控制的概念,为了保证项目按预期目标实施,对项目的实施状况和输出进行连续 的跟踪观测,并将观测结果与预期目标加以比较,如有偏差,及时分析 造成偏差原因并加以纠正的过程。,(二)项目计划控制的类型,前馈控制(事先控制),在项目的策划和计划阶段,根据经验对项目实施过程中可能产生 的偏差进行预测和估计,并采取相应的防范措施,尽可能地消除和缩 小偏差。,过程控制(现场控制),是在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制。,反馈控制(事后控制),在项目的阶段性工作或全部工作结束,或偏差发生之后再 进行纠偏的控制。,(三)项目控制的特点,。项目控制更强调它的及
10、时性,。项目控制更强调它的频繁性,。项目控制更注重于事前控制和现场控制,(四)项目控制过程,。制定项目及各项活动的控制目标和绩效考核标准;,。随时跟踪收集与衡量项目实施中的实际工作状况与绩效率;,。及时分析发现项目执行结果和预期目标的差异以获取偏差信息;,。分析偏差产生原因和趋势,采取适当的纠偏行动。,(五)项目控制的主要内容,。进度控制,。费用(成本)控制,。质量控制,第二章 项目描述与项目活动的分解, 项目描述及目标识别,一。项目描述,项目描述就是对项目的总体目标、要求、范围等作出概要性的 安排与说明。,。项目描述的目的,。项目描述的含义,形成一种指导性文件,为进一步进行项目活动分解和编制
11、项目计划提供必要的依据。,。项目描述的主要内容,()项目名称 ()项目目标 ()交付物及交付物完成准则 ()工作描述与各种规范 ()所需资源估计 ()框架计划(重大里程碑)等,。项目描述的主要形式,()项目描述报告,()项目描述表,。编制项目描述的主要依据,()项目的立项规划书,()已通过的初步设计方案,()已批准的可行性报告,二。项目目标的识别,计划过程的第一步就是要明确项目的目标。,(一)项目目标 项目预期要达到的结果(交付物)与要求。,(二)项目目标的类别,。硬目标是指实物系统,如一座建筑、一套生产设备、 一个信息系统等,即按质、按时、在预算范围 内建成项目的实物系统。,。软目标是要求同
12、时形成与实物系统相适应的服务性目标。,项目描述报告,。项目信息,提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目 相关的一般信息。,项目名称 客户名称 项目经理 文件起草人 项目发起人 日 期,。项目背景,。项目目标,。项目阶段可交付结果,。主要里程碑事件,。主要资源要求,。项目的风险情况,。项目的接受标准,。项目的假设条件,。项目的制约因素,描述项目执行的各种制约因素,包括执行组织内部以及执行组织 以外的因素。,(三)确定项目目标应注意的问题,。目标必须切合实际,即指目标要具有完成的可能性。,。目标必须用书面形式列明,()避免各方引起争议 ()成为某种查证的依据 ()以作备案并用于
13、指导计划的制定工作,。目标必须具体且可以衡量,。目标之间必须相互协调, 项目活动的分解及其定义,一。项目活动分解的含义,在充分研究客户需求的基础上,依据项目描述将项目范围内的 工作分解为具体细致明确的执行单元过程。,二。进行项目活动分解的目的,1。提供一个完成项目所需要进行的各项工作的完整框架, 以支持项目活动的开展。,。作为项目各项计划编制和优化的基础,。提高对成本、时间及资源估算的准确性,。便于进行明确的职责分配和管理,。便于绩效测量(跟踪)与控制,三。项目活动分解的方法,项目活动分解最有效的方法是工作分解结构(),。工作分解结构的含义,是为完成项目的目标所需做的工作,面向可交付成果,按照
14、其内 在结构或实施过程的顺序进行逐层分解结构图。,可交付成果任何一项可以可测量的、有形、可证实的结果或可见效 果,或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。,注意:,它根据层次结构定义了项目的全部范围。每下降一层(或“子”层) 代表对项目工作作更详细的定义,并且“父”元素下的子元素集包括 以父元素代表的百分之百的工作。,。的一般形式,)工作分解结构图(树形结构图),例如:,为我们的新车建一个新车库的项目,项目目标定义:建造一个能停放一辆车的车库,并美化现有场地,车库 里外都应该有灯,还有水管。,)工作分解结构()表,工作要素,。图的层次,可按项目本身的复杂程度、规模大小或管理需要等不同划分
15、成不同层次。,()总项目(项目群)以一种协作方式管理的一组相关项目。,()活动(ctivity)项目过程中的要执行的工作元素。一个 活动通常具有预计的时间、成本和资源需求。,()任务(Task)是某项活动工作进一步分解的专业性组成部分。,()工作包(Work Package)工作分解结构最低层的工作元素, 它为定义活动和向一个特定的人员或组织分派 责任提供一个逻辑基础。,()项目(Project)为了创造独一无二的产品、服务或结果而 进行带有一定风险的一次性工作。,)活动的工作相对独立,)活动的工作内容与性质是比较相似,)活动的成本易于核算,)活动的进展可进行度量,特点:,。的分解类型,按不同
16、项目类型,在应用对项目进行分解时,有三种基本类型。,)活动的所需资源能加以确定,()基于实物产品项目的分解,这种分解方式上层一般以即将输出的实物产品为导向,下层一般按 实物产品的自然物理结构进行分解,如:,()基于结果(工作过程)项目的分解,结果类型的项目没有一个结构性很好的主要产品作为最终可交付成 果,但是可能有几个中间的可交付成果共同达到理想的结果。这种分解 方式上层一般按照工作的流程分解,下层一般按照工作的内容划分。,如:,100,()基于服务项目(工作内容)的分解,这种分解方式上层一般按照工作的性质分解,下层按照工作内容划分。,如:,1000,工作分解结构()中的横向关联元素,横向关联
17、元素是指将每一层的同级元素都联结起来的这一类元素。,横向关联元素的种类:,()集成元素代表集成了两个或更多个同级元素的 工作。,()分析元素代表对同一个父级元素的所有工作元素的分 析活动。,()过程元素代表了工作进展的下一步。它与集成元素相似, 但是比几个元素构成的元素组或组合更贴近工 作流。,()项目管理是一种特殊的横向关联元素,它同时具有集成 分析或过程元素的特征。,虽然所有的WBS结构都包括前面四种类型横向关联元素中的一个或 多个,项目越复杂,越可能有多个横向关联于是元素。通常,所有项目 中都有“项目管理”这样一个横向关联元素。,一种典型的“项目管理”元素分解结构:,新技术的自行车试制项
18、目,例如:,自行车组装,自行车组装,新C项目开发,例如:,系统分析,组装,。大型项目(项目群)的工作分解结构,一项大型项目可能有许多不同类型的子项目组成。,项目群,零级,一级,二级,图 项目群的工作分解结构元素,WBS也可采用逐步分解细化的方式进行,因为,在项目早期阶段各 种详细的工作可能还没被十分明确及定义,因此,开发一个仅有二到三 级的WBS是可行的。随着项目进入项目定义阶段或计划阶段,WBS就能 被逐级细分到更低级别。,。分解的一般步骤,()选择合适的分解类型,识别项目的主要组成部 分,将项目分解成单个定义的且范围明确的子部分。,(3)判断每个子部分层次划分的详细程度,如果能够通过 该种
19、划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费用和 时间,则进入步骤()否则继续步骤(2)的操作。,(2)在上述分层的基础上进行更细致的划分,将各子部分 分解为更小的组成部分,并确定所需取得的切实的、 可验证的结果及完成它们的先后顺序。对于每个更小 的组成部分,重复进行步骤()。,()核实分解的正确性。,核查每一层次细目的必要性和充分性。,核查每一层次各项工作的范围、内容和性质是否清晰完整?,核查能否根据每项来恰当地编制进度和预算?,核查是否能够将各项工作落实到具体的组织和个人?,如果不能满足以上的要求,需要做必要的修改,以便提供合适的管理制。,下述问题的肯定回答越多,进一步分解元素的理由越充分,。的
20、编码,由高层向下层用一些字母或数字进行多位码编排,要求每项工作有 唯一的编码。,()编码的目的,为项目规划和以后的各阶段中,项目各基本单元的查找、变更、 费用计算、质量要求、资源和时间安排等各个方面提供一个统一的识 别系统。,()编码的原则,四。项目活动定义及工作描述,在项目活动分解的基础上,必须对每一层次上各项工作进行明确 定义和详细的工作说明,以便对以后的项目进度计划的编制和控制与 管理提供必要的信息。一般可用以下两种方式:,()活动模块表示方式,()项目活动工作说明表,五。项目活动分解应当注意的事项,。任何项目都不是仅有一张唯一正确的工作分解结构图。,。需要项目经理、项目一般管理人员以及
21、实际执行者的通 力合作。,以此为基础最终可汇总成一份项目活动明细表。,。WBS并不是一种组织结构分解,而是基于可交付成果的 工作结构分解。,。一个WBS元素的下一层分解(子层)必须百分之百地表 示上一层(父层)元素的工作。,。确定适当的分解细节水平,避免失去必要的指导价值和 过于繁琐与复杂的管理工作。,六。工作责任分配,。每一个项目都应当重新生成一份科学合理的工作分解结 构出来。,。进行完工作分解结构后,得到的最终一级工作细目应当 具有完整性、合理性、确定性等特点。,第三章 项目活动排序与持续时间估算,项目活动排序,一。项目活动排序的含义,项目活动排序就是识别与确定项目各项活动之间所具有的相互
22、依赖 和逻缉关系的工作。,二。项目活动排序的目的,为项目进度计划的编制提供必要的基础资料。,三。项目活动依赖关系的界定,。强制性依赖(逻辑)关系,是活动之间本身存在的,无法改变的先后关系、纵横约束等逻辑关系。它反映了活动间本质上的联系。,主要依赖于技术方面的限制,因此确定起来较为明确和容易,通常 可由技术人员和管理人员的交流就可完成。,从总体上来说,项目活动的依赖关系可以分成串行与平行两大类。,。软依赖(逻辑)关系 (组织关系),活动之间不存在必然的依赖关系,具有一定的随意性,往往是由 项目管理人员凭经验和习惯人为地自由确定的活动之间的关系。,尽管软依赖关系是人为主观确定的,但并不意味着这种关
23、系可以 随意确定,由于这种关系可能限制进度计划编制中的方案选择,直接 影响到项目计划的总体水平,因此这种关系必须科学合理地慎重确定。,这种关系的确定一般比较困难,通常取决于项目管理人员的知识 和经验。,。外部依赖(逻辑)关系,活动的外部依赖关系就是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。,活动外部依赖关系主要取决于外部对项目的制约因素,由于活动 的外部依赖关系的存在,在项目计划中需要考虑到这种关系对项目的 制约和影响,只有这样才能充分把握项目的发展。,。约束条件与假设条件,项目的约束条件是项目所面临的资源等方面的限制因素。,项目的假设条件是对于开展项目活动所涉及的一些不确定条件的假设。,四。项目活
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