诺基亚的新产品结构.ppt
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1、策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-2,諾基亞的新產品結構,2000年代初期,Nokia的銷售開始下滑 開發新產品並使之問世所需時間太長 與顧客間的距離太遠 2004年的改革 重點在於每個事業部在高階管理團對的掌控之下,必須發展出能在所屬市場群內脫穎而出的營運模式。,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-3,在單一產業競爭的公司的策略執行,透過組織設計來執行策略 組織結構的建構要素 策略控制系統 組織文化 在功能層級建立獨特能力 單一產業的策略執行 重整與再造,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12
2、-4,概述,策略執行 公司如何創造、使用並結合組織結構、控制系統及文化,來追求競爭優勢與卓越績效。,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-5,透過組織結構、控制系統及 組織文化來執行策略 1/2,組織結構 派給員工創造特定價值的任務與角色,並說明這些特定的任務與角色如何串聯起來以增加效率、品質、創新及顧客回應。 協調並整合各階層員工。,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-6,透過組織結構、控制系統及 組織文化來執行策略 2/2,控制系統 有一套獎勵辦法可以激勵員工來提高效率、品質、創新及顧客回應。 對組織成員給予明確的回饋與獎勵
3、。 組織文化 一個組織中,共有的價值觀、準則規範、信念及態度的集合,以及支配他們彼此之間及組織外利害關係人的互動模式。,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-7,執行策略,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-8,組織結構的建構要素 1/5,任務、功能及事業部之分組 組織結構會隨著組織所從事的任務範圍與種類而變化。 公司先將人員與任務組成功能,然再將功能組成事業部。 官僚成本。,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-9,組織結構的建構要素 2/5,分配職權與責任 職權階層(指揮鏈) 控制幅度(下屬人
4、數) 高狹與扁平的組織 較高狹型組織的缺點 比較沒有彈性,且反應時間較慢 溝通問題 指示與命令 費用問題,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-10,高狹型與扁平式結構,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-11,組織結構的建構要素 3/5,指揮鏈極小化 避免組織層太高聳。 管理責任往上交付給上一層的主管,並授權給下一層的員工。 集權或分權 授權可減少資訊過度負荷,讓經理人專注於發展競爭策略。 授權給基層經理人,有助於增加他們的工作動機與責任感。,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-12,組織結構
5、的建構要素 4/5,被充分授權的員工較不需要經理人來監督 以集權的方式做決策更容易協調組織活動 集權表示決策適合廣大的組織目標,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-13,組織結構的建構要素 5/5,整合機制 跨功能或事業部經理人的直接接觸 聯絡人的角色 各種功能或事業部派出一位經理人來負責協調 團隊,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-14,策略控制系統,四種基本建構要素: 控制與效率 控制與品質 控制與創新 控制與顧客回應,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-15,設計一個有效控制系統的步驟
6、,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-16,組織控制的層級,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-17,策略控制系統的類型,個人控制 面對面的互動。 產出控制 估計各事業部、部門及員工的績效目標。 行為控制 建立規則與程序系統來指揮事業部、功能及個人的行動或行為。 營運預算。 標準化。,策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行,12-18,利用資訊科技,行為控制 IT提供跨功能的軟體平台促成行為標準化。 產出控制 IT讓所有員工和跨功能的人使用相同的軟體平台,以提供他們活動的資訊。 整合機制 IT讓各階層與
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