组织.ppt
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1、第四章 组织,Chapter 4 Organizing,第四章 组织,第一节 组织设计 第二节 组织结构类型 第三节 组织结构设计与整合 第四节 人员配备,为了使人们能为实现目标而有效的工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能的目的。 哈罗德.孔茨,第一节 组织设计,问题的提出 组织设计的任务 组织设计的影响因素分析 组织设计的基本原则,王厂长的等级链,案例讨论,王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么?在实践上是否可行? 你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”?你赞成吗? 王厂长认为除直接下属外,“任何人不准找我,找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。,请思考,组
2、织设计概述,一、问题的提出 个人活动与集体活动 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 扁平结构 锥型结构 影响管理幅度的因素,影响管理幅度的因素,工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的形似性 计划的完善程度 非管理事务的多少,影响管理幅度的因素,工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境,组织设计的任务,组织结构系统图 编制职务说明书 职务设计与分析 部门划分 结构的形成,二、组织的含义,为了使人们能够最有效地工作去实现目标而进行明确责任、授予权力和建立关系的过程。 (巴纳德)有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。组织的三个要素是:共同的目
3、的、服务的意愿和沟通。,Definition,多数定义都强调如下因素: 组织象征着群体的努力。 群体的努力指向一个目标。 群体的努力通过协调来实现。 职权和责任的关系有助于实现协调。,Definition,组织的含义,职务设计组织设计最基础的工作 管理幅度,管理层次管理劳动的纵向划分 部门化管理劳动的横向划分 职权配置 协调关系 组织结构再设计,组织设计的内容,组织结构(Organization structure)描述组织的框架体系。 组织设计(Organization design)就是管理人员为设立或变革一个组织的结构所进行的工作。,组织结构与组织设计的定义,组织设计的两种一般模式: 机
4、械式组织与有机式组织 组织设计的权变因素,三、组织设计的影响因素,机械式组织,有机式组织,l 严格的层级关系 l 固定的职责 l 正式的沟通渠道 l 高度的正规比 l 集权的快策,l 合作(纵向的和横向的) l 不断调整的职责 l 低度的正规比 l 非正式的沟通渠道 l 分权的快策,组织设计的两种一般模式:机械式组织与有机式组织 Mechanistic organization & Organic organization,组织结构,战略目标,环境,技术,规模,组织设计的权变因素,组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。,战略管理,决定 使命、官方目标,选择经营目标,竞争性目标,组织设计,结构
5、形式 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策,激励 组织文化 组织间联系,有效性结果,资源 效率 目标达到 利益相关者,环境,1)组织设计的权变因素战略,Porter的竞争性战略和组织特点,战略与组织,2)组织设计的权变因素环境,环境对组织的影响,对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响,3 )组织设计的权变因素技术,按顾客的订单分件生产 技术复杂一件一件地生产 在每阶段由大型设备组成 小批量生产 大批量的零部件生产,连续装配 大批生产,装配线类型 大量生产 以大量大批的方法与销售相结合的连续加工生产 化学品的大批连续加工生产 连续流动的液体、气体和固体形态,技
6、术复杂性,高,低,小批与单件生产,大批与大量生产,连续加工生产,Woodward根据生产系统对100家英国企业的分类(1958年),Woodward,技术复杂性与结构特点之间的关系,大量生产与计算机一体化生产的组织特点的比较(1988年),信息技术对企业组织的影响,使组织结构呈现扁平化的趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员之间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,4 )组织设计的权变因素 规模与企业发展阶段,生命周期中的组织特点,组织在生命周期四个阶段上的特点,规模对组织设计的影响,规范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量
7、,四、组织设计的基本原则,劳动分工原则 命令统一原则 权责对等原则 因事设职与因人设职相结合原则,1、劳动分工原则,传统的观点 劳动分工(Division of work)是指,并非让一个人完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤。,现代的观点 如图所示,在某一点上,由劳动分工产生的人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来)会超过专业化的经济优势。,传统的观点 提倡统一命令(Unity of command)原则的古典学者们主张,每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 现代的观点 当组织相对简单时,统一命令概念
8、是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告,而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况,当严格遵照统一指挥原则行事时,会造成某种程度的不适应性,妨碍组织取得良好的绩效。,2、统一命令原则,3、权责对等原则,所谓职权(Authority),指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。,(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权。 (2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。 (3)职能职权。是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力,大部分是由业务或参谋部门的负责人
9、来行使的。,职权种类:,4、因事设职与因人设职相结合的原则,组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 组织中各部门岗位的工作最终是要人去完成的,需要考虑组织内外人力资源的特点 组织首先是人的集合,而不是事和物的集合,第二节 组织结构类型,传统组织结构类型 现代组织结构类型 组织结构设计选择,一、传统组织结构类型,直线型 直线职能型 事业部制 模拟分权式组织结构 超事业部制,特点:形式简单,命令统一,决策迅速。 对高层管理者要求较高。,1、直线制,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,特点:发挥职能部门专长,多头领导。(淘汰),2、职能制,
10、车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,特点:发挥职能部门专长,避免多头领导。横向沟通困难。,3、直线职能制,直线职能制组织结构的优缺点:,4、事业部制 “集中决策,分散经营”,事业部制组织结构的优缺点:,模拟分权结构示意图,5、模拟分权式组织结构,6、超事业部制,在事业部与事业部之间建立执行部,协调各事业部。,二、现代组织结构类型,矩阵型组织 流程型组织 学习型组织 无边界组织 网络型组织 控股型组织,二维矩阵结构示意图,1、矩阵型组织 (Matrix organization),会计系,管理系,市场营销系,信息管理系,系统工程系,本科生部,硕士生部,博士生部,
11、社区服务部,三维矩阵结构示意图,矩阵型组织结构的优缺点:,是一种最新的组织方式。,高层管理团队,团队3,团队2,团队1,流程主管,团队3,团队2,团队1,流程主管,2、流程型(横向型)组织结构(horizontal structure),按跨职能核心流程而不仅仅是根据任务、职能或地区来设立结构。 自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据。 流程主管对各自的流程负全面责任。 团队中的成员具有所需的技能、工具和职能,并受到激励,让他们做出对团队绩效有重大关系的决策。 团队有权自主而独创性地思考问题,并对出现的新挑战做出灵活的反应。 顾客推动着流程型(横向型)组织。 组织的文化是一种开放式
12、的,充满信任和合作,并注重持续的改进。,流程型(横向型)组织结构的特征:,特点: 自我管理;确保信息共享;领导参与;建立共同愿景,3、学习型组织 (learning organization),4、无边界组织 (boundaryless organization),5、网络型组织 (network organization),6、控股型组织,企业间资本参与关系为基础,母公司是大股东,母子之间是产权管理关系。,(一)机械式组织结构设计选择 (二)有机式组织结构设计选择 (三)附加结构设计,三、组织结构类型的选择,(一)机械式组织设计选择,直线职能型结构(Functional structure)
13、 事业部型,简单结构 矩阵型 流程型(横向型) 网络型,(二)有机式组织设计选择,简单结构(Simple structure),(三)有机的附加结构设计,任务小组结构(Task force structure) 委员会结构(Committee structure),(四)组织结构设计选择指南,第三节 组织结构设计与整合,职务设计 管理幅度与管理层次 部门的划分 集权、分权与授权 非正式组织 直线领导与参谋人员 组织变革,纵向的层级划分,横向的部门划分,职权配置,组织力量的整合,组织再设计,一、职务设计(Job design),指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。 职务专业化 职务轮换(Jo
14、b rotation) 职务扩大化(Job enlargement):职务范围(Job scope)增大 职务丰富化(Job enrichment):增加职务深度(Job depth) 工作团队(Work team):综合性工作团队(Integrated work teams)、自我管理工作团队(Self-managed work teams),二、管理幅度(Span of control)与管理层次,管理幅度是指一位管理者能够有效管理直接下属的人数。 古典学者们都主张窄小的幅度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。 管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。 管理幅度的限制造成
15、了管理层次的产生。,锥式结构与扁平结构,优点: 严密的监督 严密的控制 上下级之间联络迅速,缺点: 上级往往过多地参与下级的工作 管理的多层次 多层次引起的高费用 最低层与最高层之间距离过长,锥式结构,优点: l 迫使上级授权 l 必须制定明确的政策 l 必须谨慎地选择下级人员,扁平结构,缺点: l 上级负担过重,容易成为决策的“瓶颈” l 上级有失控的危险 l 需求管理人员具备特殊的素质,锥式结构与扁平结构,三、部门的划分,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一人特定的领域。 (一)按人数划分 (二)按时间划分,(三)按职能划分 是许多组织广泛采用的一种方法,(四) 按地区划分
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