组织变革章节义important.ppt
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1、管理学讲义之十,经济与工商管理学院 高燕翔,第十讲:组织变革与组织文化,一、组织变革的一般规律 二、管理组织变革 三、组织文化,一、组织变革的一般规律,(一)组织变革的概念 (二)组织变革的动因、类型和目标 (三)组织变革的内容,(一)组织变革的概念,1、组织变革的概念:组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变,以适应外部环境的变化,更好地实现组织目标的活动。 2、组织变革的意义:达尔文在描述生物进化规律时曾说:得以幸存的既不是那些最强壮的物种,也不是最聪明的物种,而是最适应变化的物种。 专家预言:“21世纪是管理的新世纪,是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”,(二)组织变革 的动因、类型和
2、目标,1、组织变革的动因 2、组织变革的类型 3、组织变革的目标,1、组织变革动因,(1)企业经营环境发生改变 a 宏观社会经济环境变化 b 科技进步的影响 c 资源变化的影响 d 竞争观念的改变 e 政府法律和条例变化,1、组织变革动因,(2)企业内部条件发生变化 a 企业战略发生变化 b 管理技术条件的改变 c 管理人员的调整与管理水平的提高 d 组织运行政策与目标的改变 e 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化,2、组织变革的类型,(1)按变革的程度与速度分:渐进式与激进式 (2)按工作的对象分:以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革 (3)按组织所处的经营环境分:
3、主动性与被动性 (4)按组织变革的不同侧重:战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,2、组织变革的类型,a 战略性变革:组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 b 结构性变革:组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织中进行权力和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 c 流程主导性变革:指组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 d 以人为中心的变革:指组织必须通过对员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。,3、组织变革的目标,(1)提高组织适应环境的能力 (2)提高组织的工作绩
4、效 (3)使员工更具环境适应性,(三)组织变革的内容,1、人员的变革:态度、期望、认知、行为 2、结构的变革:是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有:职权关系、协调机制、工作再设计、控制幅度 3、技术的变革:工作过程、工作方法、设备 4、任务的变革,二、管理组织变革,(一)组织变革的过程 (二)组织变革的程序 (三)组织变革的阻力及其管理 (四)组织变革中的压力及其管理 (五)组织冲突及其管理 (六)组织变革的发展趋势,(一)组织变革的过程,1、解冻阶段:主要的任务是发现组织变革的动力,营造危机感,塑造出改革乃是大势所趋的气氛,并在采取措施克服阻力的同时具
5、体描绘组织变革的蓝图,明确组织变革的目标和方向,形成可靠的比较完善的组织变革方案。 2、变革阶段:按照所拟订的改革方案的要求开展具体的组织变革运动,使组织从现有的组织结构模式向目标模式转变。 3、再冻结阶段:管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。,(二)组织变革的程序,确定 变革 问题,组织 诊断,提出 方案,选择 方案,制定 计划,实施 计划,评价 效果,反馈,确定组织变革的问题,(1)组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩; (2)经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤,不能令行禁止; (3)责、权、利冲突得不到协调,内耗加剧,
6、职工的责任感和积极性低落; (4)信息沟通不畅,决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策,企业常错失良机; (5)企业缺乏创新 (6)企业对市场环境的变化不敏感。,(三)组织变革的阻力及其管理,1、个人阻力和团体阻力 阻力:人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。 (1)个人阻力:a.习惯 b.安全 c. 经济因素 d.对不确定的恐惧 (2)团体阻力:a.结构惯性 b. 对已有权力关系的威胁 c.对已有资源分配的威胁 d.对已有专业知识的威胁 e.群体惯性,(三)组织变革的阻力及其管理,2、消除阻力的管理对策 (1)教育和沟通(2)参与 (3)促进和支持 (4)谈判 (5)操纵与合作 (6
7、) 强制,(四)组织变革中的压力及其管理,1、压力:是在动态的环境条件下,个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性做造成的一种心理负担。可以带来正面的激励效果和负面的影响。 2、压力的特征:生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应 3、组织因素和个人因素 (1)组织压力: a 团队观念与个人自觉程度 b 团队目标与个人目标 c 组织文化和道德伦理与个人隐私 d 环境变化与个人适应能力 (2)个人压力:,(五)组织冲突及其管理,1、组织冲突的概念 2、组织冲突的影响 3、组织冲突的类型 4、组织冲突的避免,1、组织冲突的概念,冲突:是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式
8、、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。,2、组织冲突的影响,(1)竞争胜利和竞争失败 (2)建设性冲突和破坏性冲突 建设性冲突:组织成员从组织利益角度出发,对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突:由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾,员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为,从而导致组织效率下降。,3、组织冲突的类型,(1)正式组织与非正式组织之间的冲突 (2)直线与参谋之间的冲突 (3)委员会成员之间的冲突,4、组织冲突的避免,(1)强调组织整体目标的一致性 (2)加强团体之间的沟通联系,(六)组织变革的发展趋势,1、分立化趋势 2、柔
9、性化趋势 3、学习型组织,李华刚的变革经历,李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长,年仅26岁。 当时情况:工厂生产系统混乱,技术落后,员工士气低落,产品没有销路,几乎没有规则制度,连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,李华刚的变革经历,第一,建立一整套生产系统运作程序;第二,改进落后的生产线工艺流程;第三,建立一整套生产车间管理制度;第四,从小事做起,强化最基础的管理;第五,建立计件工资制,打破大锅饭。 正厂长常常暗中作梗,设置障碍;书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复;他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性,配合不力,执行缓慢。
10、李华刚的结果:怀着满腹抱怨离开公司,李华刚的变革经历,李华刚的第二次变革 1998年,李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司,担任管理部经理,时年34岁。 公司当时的情况:组织结构严重不合理,两个生产部门分别独立运作,造成人员和物力资源的重叠和浪费;没有一套合理的生产运作程序;高中层干部素质低下,公司管理无章可循;生产定单50%无法按时出货;产品有10%因质量不合格被退回;工厂几乎面临倒闭。,李华刚的变革经历,第一步,确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步,在总经理支持下,着手更换不称职的中层干部,通过人才市场招聘素质高的干部。第三步,改革工厂总体组织架构,建立合理的各部
11、门运作机制。交给总经理,由总经理组织讨论,达成共识后,开始实施。第四步,在全体干部支持的前提下,推行计件工资,使生产效率提高35%。第五步,推行ISO9000,使管理走上正规化。,李华刚的变革经历,让有关人员参与变革计划; 设法使变革方案得到高层管理者的支持; 使参与变革者认为变革将减少他们的负担; 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解; 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣; 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁;,李华刚的变革经历,让变革者参与组织诊断; 让参与变革者一对一地决定变革计划; 使变革者与反对者增进交流; 做好变革的宣传与解释工作; 使参
12、与变革者之间相互接受和信任; 公开地讨论变革计划。,长虹新帅赵勇施展空调新政,四川长虹新帅赵勇的“三把火”,正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下,长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪,首先瞄准了第二大支柱产业空调,并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示:“如同当年深圳之于中国的意义一样,空调产业将成为长虹改革的第一个特区。”,经理人“集体空降”,长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟,原乐华空调常务副总,刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手,辅佐“老长虹”李进。
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