组织实训与练习.ppt
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1、组织实训与练习,2.学会确定管理幅度,掌握如何进行部门划分。,实训目标,1.了解组织工作的内容,掌握组织结构设计程序。,3.正确认识组织结构形式和组织结构体系。,4. 理解集权与分权的关系,正确处理直线职权和参谋职权的关系。,5.掌握组织运行理论在管理实践中的应用。,(一)案例分析范式,案例一,(一)实例分析范式 【案例】王教授的建议 H市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展。该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人。早在前几年“冰箱热”的风潮中,他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变“畅销”为“滞销”,于是命该厂新产品开发部着手研制新产品,以保证企业能够长盛不衰。果然,时隔不久,冰箱市场急
2、转直下,各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备,立即将研制生产的小型冰柜投入市场,这种冰柜物美价廉且很实惠,一面市便立即受到广大消费者的欢迎,宇宙厂不仅保证了原有市场,而且又开拓了一些新市场。 但是,近几个月来,该厂产品销售出现了一些问题,用户接二连三地退货,要求赔偿,影响了该厂产品的声誉。究其原因,原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李迎是半年前从H市二轻局调来的,她今年42岁,是个工作勤恳、兢兢业业的女同志,工作认真负责,口才好,有一定的社交能力,但对冰箱生产技术不太了解,组织生产能力欠缺,该厂因此常因所需零部件供应不上而停产,加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件
3、的质量常常不能保证,故产品接连出现问题,影响了厂里的销售收入,原来较好的产品形象受到一定程度的破坏。这种状况如不及时改变,该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋,,有心要把李迎撤换下去,但又为难,因为李迎是市二轻局派来的干部,和上面联系密切,并且她也没有犯什么错误,如硬要撤,搞得不好,也许会弄僵上下级之间关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧,厂里的生产又抓不上去,长此以往,企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好,于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量,王教授听罢周厂长的诉说,思考了一阵,对周厂长说:“你何不”周厂长听后,喜上眉梢,连声说:“好办法!好办法!”
4、于是便按王教授的意图回去组织实施,果然,不出两个月,该冰箱厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋策划的呢?原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李迎升为副指挥长,另任命懂生产有能力的赵宇为生产指挥长主管生产,而让李迎负责抓零部件、外协件的生产和供应,这样既没有得罪二轻局,又使企业的生产指挥的强化得到了保证,同时又充分利用了李、赵两位同志的特长,调动了两人的积极性,解决了一个两难的问题。 小刘是该厂新分来的大学生,他看到厂里近来一系列的变化,很是不理解,于是就去问厂长:“厂长,咱们厂已经有了生产科和技术科,为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过有关组织设置方面的知识
5、,从理论上讲组织设置原则应该“因事设人”,咱们怎么“因人设事”呢?这是违背组织设置原则的呀?”周厂长听完小刘一连串的提问,拍拍他的肩膀说:“小伙子,这你就不懂了,理论是理论,实践中并不见得都有效。”小刘听了,仍不明白,难道是书上讲错了吗?,【点评】 这是一篇关于企业领导者在组织结构调整时,运用有效性原则的案例。该冰箱厂组织结构调整很小,涉及的战略变化很少,虽有“因人设事”的嫌疑,但却解决了冰箱质量这一重大问题,使企业恢复了生机。所以说,管理者有时候根据组织成员的特征设置结构也是必要的。这一案例告诉我们无论从事何种活动,都要理论联系实际,绝不能犯教条主义错误。,(二)学生自主案例分析,管理,该如
6、何去学?,(二)学生自主案例分析 【案例题一】梁总经理的烦恼 林克电子公司专门生产某种继电器,虽然这个行业竞争非常激烈,但由于林克的产品比较特殊,与众多同类产品有所不同,以供某些厂家专用,再加上其质量过关,销售得力,所以公司在这个地区也是小有名气。公司建立9年来,销售额由30余万元人民币发展到如今的1 800余万人民币,公司的员工也从1990年20余人发展到今天将近650人。公司总经理梁波初建公司时,困难重重,正是梁波带着一帮人,起早摸黑,没日没夜地干,才开发出了如今能使自己公司在市场立足的产品;而且,在销售方面,梁波也是一把好手,在他的亲自带领下,公司的销售额在最初几年里扶摇直上。 然而,伴
7、随着公司的发展壮大,梁波认识到了授权的必然。经过一段实践,梁波发现,尽管自己做了尝试,但下属似乎没有能辅佐自己的将才。要么下属不明白自己要干什么;要么下属能力不足,不敢授以太多权力,因而仍得时时检查工作,最后再由自己拍板。总之,和过去一样,凡事都得亲自过问,对产品的生产、销售及原料的采购,公司的财务、人事、资本耗费、广告、后勤等都得自己最后拍板。这次授的权限并不能保证经理们完成自己的任务,到头来,仍得向总经理请示。甚至有人嘀咕,总经理有太强的权力欲。梁波觉得,这种情形如果任其发展下去,一定会毁了自己10年来的成果。因而,他从冠力咨询公司请了一位顾问来解决授权这个问题。,这位顾问在公司做了一番调
8、查,对公司员工、各层管理人员进行访问之后得出结论,林克公司总经理授权失败的原因有:总经理太担心推动对公司经营的控制权,如果下属经营不善的话,会毁了10年的心血;总经理对下属进行授权的技巧还需要提高。之后,顾问先生给林克公司递交了一份建议书,让林克公司的管理层商榷、实施。 【分析与思考】 1.本例中,总经理授权不当表现在什么地方?原因是什么? 2.如果你就是这位顾问先生,那么你将建议梁总经理授哪些职权?怎样来进行授权?,【案例题二】上海宏力股份有限公司的组织结构安排 上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以生产与销售保健品为主业的企业。上海宏力股份有限公司总经理王力生正在向董事会说明他的组织
9、结构安排。在其组织结构图中,共有21人向王力生汇报工作。这些人包括:负责人力资源、生产、市场营销、物流、财务、研究与发展业务和资本运作业务的7名副总经理,11个保健品部的经理,以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。 上海宏力股份有限公司的董事会由9名董事组成,其中有3名独立董事。独立董事李学民是上海某高校管理学院的教授,从事管理理论教学和研究已有10多年。 根据现代管理理论,一个企业老总的最佳管理幅度应该在7到13人之间,而王力生的管理跨度显然已超出了正常的范围,李学民教授希望王力生能对他的组织结构安排作出解释。 王力生的观点是,“我并不太相信这个管理跨度原理,因为,这是国外企业的统计结果,但国外
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