华为研发项目管理厉害在哪里?.doc
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1、华为研发项目管理厉害在哪里?提及研发项目管理,认知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD,一定绕不开华为。不知道从什么时候开始,国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理,那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢?基于流程的产品开发项目管理产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,也就是大家都熟知的以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段,分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶
2、段、生命周期管理阶段。当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程,和之前华为公司产品开发模式相比,其中一项比较大的差别是:概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长,更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定,以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定,后来华为公司经过几个PDT项目的验证,反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前,由于概念阶段和计划阶段时间短,产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段,导致开发和验证阶段周期加长,反而导致整个项目开发周期加长。因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发
3、,要接照公司定义的流程来完成项目目标。对产品开发项目实施端到端的管理“端到端”这个专业术语,是IBM的咨询顾问引入华为的。在华为,是非常常见的它提示大家在做产品开发项目时,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求。就是说,产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作,而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标,保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标,需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发
4、等)等等,只有各个部门参与了,才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发项目“端到端”目标,华为的产品开发项目团队成员是跨职能部门组建的,项目经理就是这个团队的领导。建立跨部门的项目管理模式在引入IBM咨询之前,华为公司采用的是职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人,由于项目成员沟通不顺畅,产品开发周期和竞争对手相比较长,因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。IBM公司在给华为在IPD咨询项目的过程中,为华为公司建立了许多跨部门的业务团队,如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等,其中产品开
5、发团队(PDT)是最典型的,团队成员分为核心组和外围组,分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门,他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下,共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式,由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员,PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标,职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人,也就是说,在引入IPD后,职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力,包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵
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