专卖店业绩上升的原因.ppt
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1、广州的今昔 2011年6月,提纲,2010年初-混沌迷茫 2010年下半年寻求蜕变 2011年至今-初见成效 接下来机会点,一、2010初-混沌迷茫(一),10年零售指标:2500万(09年实际完成1510万) 没有完成的思路和方法 10年初已开的老店想要大幅度提升单产的空间及有效方法很少了,为了达成这个指标,只能分解到没有开拓可能的新店上 新店指标:11家 5家为计划可行的新店,其中6家在09年底也无科学的市场分析和切实可行的行动方案(假设行为,纯属单相思式的愿望) (09年实际门店数量:14家,*2家万宁系统计划在10年初关闭) 指标令人绝望:地区没有信心,整体状态维持、停滞不前 尽力而为
2、的工作态度-做到哪里是哪里,10年2500万指标分解:,2010年初-混沌迷茫(二),商场碰壁努力了、但无进展(广百系统无实质性的进展)实际是商场听我言,更观我行 员工缺乏激情也不知如何调动员工的积极性。 *一年以上老员工居多,80%店长“论资排辈”上任。) 地区架构不完善。(对于总店长角色定位不清晰) 迷茫-对于自身能力怀疑 -广州到底能有多快的发展速度和规模?,二、 2010年下半年-寻求蜕变,年初公司管理架构的调整 深入一线了解实际情况; 寻找地区实际的机会点 学习其他地区行之有效方法 结果:寻找到了切合实际的工作思路、方法 重点: 指标的重新认识 团队建设的重要性 从关注结果到更多的关
3、注于过程,蜕变的具体手段:,核心点:团队的完善与建设 总店长、店长的角色定位 通过竞聘来培养员工主人翁意识 户外拓展营造团队氛围,树立集体荣誉感 合理的激励手段,总店长角色的重新定位,一、通过两次总店长会议后的感悟 1.总店长的岗位16条学习和理解 2.找到了地区的自身差距 二、实践工作的检验 1.总店长自身的管理能力不足以影响整个地区 2.复制和带教能力不足 3.管理人员的“小我”太大,个人、店铺、地区、品牌的利益得不到平衡,案例:储备总店长阿芳 自愿申请回到一线继续锻炼。 7月份在天河城百货带领团队冲到了58万。,竞聘,学习成都竞聘成功的案例, 6月底广州所有员工参加竞聘。目的:培养员工的
4、主人翁意识感。 附件:竞聘现场,户外拓展,7月份所有员工参加完竞聘,再利用户外拓展,营造团队氛围,树立员工的集体荣誉感、归属感和凝聚力。,合理的激励手段,公司薪资福利的详细讲解 让每位员工了解到,通过自身和地区的共同努力,可以完成以前不可能完成的任务和拿到以前不可能得到的收入 *天百店8月完成58万,同比增长61%,当月员工的平均收入8000元左右。 岗顶店9月份完成29万,同比增长107%,当月员工平均收入6000元以上。 沟通与关怀 个人与团队荣誉感 工作成就感 规划成长晋升空间,改变带来的,年初14家店铺,到年底增加到15家店铺 (说明:10年关闭了5家老店,开了6家新店。新开店不求数量
5、,提升新开店的质量。) *做正确的事情,(不该开的也放弃,哪怕影响到完成率) 单产,8.94万,39.82%,12.50万,1-3月份促销费率:4.96%,4-12月份促销费率:5.01%,2011年初初见成效,1-5月销售完成情况:,11年对于目标的认识,指标制定原则 现有店铺的指标分解 新开店的预计指标分解 完成目标的方法和过程中的调整,对于指标的制定要有合理的依据,不单是现状的分析,同时也要有横向的考量 对于制定目标事先上下要有一个良好的沟通、达成共识,明确目标的分解。,指标制定原则:,各门店目标细分,现有门店目标的细分,*各门店指标合计:1747万,计划目标:2550万。同比增长45.
6、96%,同比去年作了 合理分解。 例:天河城百货店:1-5月计划目标:204万,实际销售207万: 达成率:101% 珠江新城店:该店需要一段时间的培养期,达不到公司的最底4万/月指标。根据 实际情况作指标调整。1-5月计划目标:12.6万,实际销售:9.94万 达成率:79%,新开店目标分解,具体、可实行的-10年底基本上跟商场已达成协议。,完成指标的方法和过程中的调整,方法 广州地区设定3个指标 1 计划指标 2 合理指标 3 底线指标 例: 广州地区1-4月份是超额完成计划指标,5月份整体完成不理想的情况下,调整考核指标),单产提高对员工的积极影响,11年新的薪资方案解读 案例分享 1确
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