0717组织结构设计方案-final.ppt
《0717组织结构设计方案-final.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《0717组织结构设计方案-final.ppt(104页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、安徽电力建设第一工程公司 组织结构设计方案,北大纵横管理咨询公司项目组 二四年七月,北大纵横公司工作范围,管理诊断,组织结构,人力资源 方案设计,辅助 实施,启动时间 2004年5月4日,周期 11 天,战略规划 分析,主要成果,主要活动,组织分析 过程报告,组织结构设计报告,改制方案 母子公司 管理,内部作业,深入访谈:15人次,高层集体研讨:4次,导读,概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要工程部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式,组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题,动态可调整性,是企业和一切社会组织的共同特性,因此,组
2、织设计与调整是一个企业不断会面临的问题,新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化,需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善,组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计,是把任务、流 程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括: 各岗位职务的专业化,部门的划分,以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 建立最优化业务流程和信息流,以及相应的最有效协调和管理手段,形成一套管 理机构,以及与之相配套
3、的支持系统,组织结构的设计与调整需要关注各种因素,竞争环境决定了组织战略,组织战略又决定了组织结构,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,调整的过程要以问题为导向,关注现存组织问题。,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高,管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大,组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机,促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,为适应外部环境的变化,满足企业发
4、展与内部管理的要求,电建一公司的组织模式不断演变,80年代初:公司以自身力量做现场型施工,以施工任务单形式对作业人员考核,材料采购公司进行,为充分调配资源、成立专业公司,使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配,公司实行单项目二级核算,建立内部定额,考核系统,物资、机械初步建立内部台班,但没有有效执行,专业公司定位于执行层,组织模式演变,时间推演,组织模式的演变和外部环境的变化密切相关 成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养 专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力,80年代末:多项目施工,公司层面进行资源配置,以分公司形式组织施工,99年到02年公司困难时期强
5、化专业公司的经营责任,人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包,综合项目部定位不明,现场施工,多项目分公司施工,成立专业公司,项目二级核算,强化专业经营责任,形成了当前的组织结构,总经理党委书记,副总经理,正副总师,党委副书记,工会主席,办公室,工程管理部,安全管理部,管理系统部,合同管理部,人力资源部,财务资产部,审计部,管理信息部,物资管理部,党委工作部,监察部,武装保卫部,工会计生,内部退养办,离休退养办,阜阳电厂项目部,安庆电厂项目部,板桥电厂项目部,马钢电厂项目部,池州电厂项目部,梅山电厂项目部,六安电厂项目部,铜陵电厂项目部,徐塘电厂项目部,建筑工程公司,热能动力工程公司
6、,电气仪控工程公司,焊接工程公司,机械化工程公司,当前的强专业弱项目组织模式,不适合当前业务发展情况,导致项目执行力下降,职能部门,项 目 部 1,决策层,项目部1,业管部门,项目部2,项目部3,项目部4,项目部5,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,专业公司,党群部门,缺乏计划、预算和考核,项目部、专业公司之间责权利界定不清 项目经理责任制没有落实 成本责任没有落实,控制有待改进,02年后,电源项目多,资源紧张,项目部与专业公司矛盾出现,65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍,部门设置 与职责,岗位与 授权,人员,考核与 激励,信息沟通,部分重要部门管理职能缺失,如计划
7、、预算考核部门 部分部门的职责,存在交叉,如监察与审计,系统部与其它部门,岗位责权不对等,项目经理责大权小,结构不合理,管理人才和高级技术人才缺少,同时存在冗员现象 部分核心人才流失,绩效管理体系没有建立 薪酬激励缺乏业绩导向,MIS在使用,有待进一步开发 信息没有整理和分析,信息缺少可靠性,组织管理中存在很多不合理,最终导致管理效率降低,流程,部分流程加强了控制,但没有为提高效率服务,如采购流程 关键流程没有建立,如考核流程,好的组织应该高效且有助于战略实现,良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩,就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统,好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是,糟糕的组织
8、机构会使企业与良好的业绩无缘,无论管理人员是多么地出色。 彼得德鲁克,优良 业绩,组织高效运作的关键要素,公司新的组织体系应该有利于强化责任,确保公司战略目标的实现,传统施工公司,管理技术型施工总承包公司,总包公司,掌握高技术专业施工能力,劳动密集型项目外包,资金、技术密集,系统集成,整合各专业分包商,施工外包,总部职能围绕项目展开 劳务人员多,依赖和重视各专业的施工作业能力,擅长于劳动密集型火电等项目,组织结构,业务特点,总部职能强化 技术人员加强 劳务人员外包,总部职能集成 设计职能增加 分包商管理能力增强,战略定位,组织结构调整要点,外包职能的归属;专业公司 的划分;项目部的结构; 业管
9、部门的调整。,总部销售职能加强;增强二次设计能力;增加资金管理部门;外包能力提升。,公司新的组织体系,应该有利于提高管理效率,保证公司近23年项目执行能力,组织体系需要解决几大问题,管理模式适度调整 强化公司计划、预算和考核等关键职能 调整资源配置体系 提高工程管理效率,导读,概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要业务部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式,15,管理模式的转变是公司目前组织管理的首要任务,资源,公司层面 各专业公司层面 公司角色 专业公司角色 项目部角色,强项目管理模式,集中管理内外部资源、集中项目管理 弱化成为支持性
10、部门或取消 完全的项目责任主体,成本中心,集中,分散,中间形态,公司负责订定项目运作计划、预算、以及主要绩效指标 专业公司只负责人员的调配和培养,可以存在一个或多个专业公司形式 完全的项目责任主体,成本中心,专业公司为主,公司只负责设定项目目标报酬,以及资本的分配 部分分利润中心职能以及承担成本中心 不完全的项目责任主体,部分成本中心,(资源转移),标准强项目管理模式,过渡形式,目前电建一公司形式,管理模式的转变将使相关利益主体受益,责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求,不至于多头对外 服务主体明确,项目部所有员工服务对象都是业主,更有实力和愿望提供业主、监理所要求的产品、服务(以前
11、专业工程处对专业公司负责),一定程度上解决现在人力资源紧张的局面,使资源的利用更有效率 便于对各项目管理,控制以及未来战略目标的实施 减少管理层次,信息透明度比以前高,可降低监管的难度 责权利的明确使公司管理更加有的放矢,考核更加明确 项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础,便于对项目管理人才的激励和培养 通过业绩薪酬管理,将使绝大部分骨干员工收入提高 有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度,电建行业基于战略的项目管理模式演变进程,公司定位,项目部,专业公司,公司案例,弱项目,中间形态,强项目,施工总包,施工总包,施工总包,管理技术型过渡,管理技术型,项目管理型总包,协调管理,责
12、任主体 成本中心,责任主体 成本中心,完全责任主体 成本中心,完全责任主体 成本中心,完全责任主体 成本中心,以工程 量承包,以人工 费承包,实际成本中心,完全经营中心,完全经营中心,半经营中心 人力资源库,消失,一公司现状,大部分电建公司,咨询公司推荐模式,广东电建,标准形态,模式,模式一,模式二,模式三,模式四,模式五,模式六,天津电建,核心人员库 (两层分离,劳务市场化),从三个角度选择公司的合适管理模式,强化项目的成本中心,提高资源配置效率,现实人员管理难度,原来各专业公司基于成本责任,自觉地合理配置资源以提高使用效率,从而节约成本。新管理模式下,成本责任转移到项目部,要求重新设计驱动
13、专业公司合理配置资源的新动力,大量国企原有遗留的人员包袱性问题,还没有通过改制等手段加以解决; 截止2004年2月,全公司管理人员511人,技术人员188人,施工人员1191人。施工作业队伍庞大,难以一步到位即时实现人员分层。,前几年小项目居多,基本上单个专业可以独立完成,所以专业公司成了总公司的实际成本中心; 现阶段以大项目为主,需要多个专业配合作业,业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体,为加强控制,公司层面必须强化项目的这种成本中心地位,现阶段一公司理想的管理模式模式五,可共享职能,项目部,原模式下各专业公司各自独立 专业施工队伍的组建以及人员的调配 分包商的管理 物资采购,
14、技术服务公司,劳务公司,完全成本中心和责任主体 项目经营管理,内外部通用工种人力资源库 负责清包队伍的组建及零星人员的推荐上岗 技术工种人员的培训,核心技术人员及核心工种人力资源库 负责人员上项目的推荐与双向选择相结合 负责在人力资源紧张情况下的人员调配 技术人员的培训及长期培养计划,公司,强化计划管理 强化预算考核管理 市场开发 工程管理 重要分包商管理 供应商管理,分包商,强化计划管理,劳务分层,市场化运作,现阶段一公司过渡性的管理模式模式四,可共享职能,项目部,专业公司,专业公司,完全成本中心,公司,利润中心,专业公司,资源储备中心 资源经营调配中心,负责专业技术人员、施工人员以及小型机
15、具的日常经营管理 负责执行计划部门的人力资源调配计划 负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整 负责专业技术人员的晋升、培训及长期培养 负责清包队伍的储备管理与推荐,模式综合评估: 理想模式有助于管理技术型总包公司目标的实现, 过渡模式较为稳妥,有助于提高管理效率,保证近期项目执行能力,战略适应性,在多大程度上该模式可有助于实现战略目标,操作成功,变革的可实现性及难易程度,项目经理责任制,该模式是否有利于项目经理责任制的落实,管理层级、成本,多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构,公司控制,该模式是否有利于公司控制,有利于大项目的运作,资源配置,该模式是否有利于资源的高效配置,人才培养,
16、是否有利于人才培养、技术延续,能力评估,很低,低,中等,高,很高,成本中心,该模式是否有利于项目成本中心的落实,1,2,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,0,2,2,0,当前模式,1,过渡形式,理想模式,过渡模式对公司管理职能的要求,强化计划管理 强化预算考核管理 工程管理 重要分包商管理 供应商管理 市场开发,重点要建立计划、预算与考核管理体系,成立专门计划管理部门 根据战略规划,制定切实可行的经营计划,结合当前企业实际情况,制定公司的多项目运作计划 公司中高层要高度重视计划工作 要建立科学、严格、高效的计划管理制度,为计划工作提供制度保证,建立
17、公司项目经营计划管理体系,树立全员成本观念、以预算管理进行过程控制观念 设立专人负责项目预算的基础工作 对每个项目确定内部预算定额,实行标价分离,区分经营效益和管理效益 完善项目核算体系,公司和项目部分别核算项目总成本和制造成本,分别承担盈亏和节超 落实项目经理责任制,明晰项目管理和费用控制职能 强化项目审计功能,使内部控制更严密,搭建以项目预算为核心的预算管理体系,设置合理的项目业绩指标 建立管理信息系统,来监控业绩,生成预算与实际对比的管理报告,使绩效管理流程系统化,高效化 积极地沟通业绩完成情况,跟踪促进业绩改进工作 定期绩效考评 应用并反馈考评结果,与薪酬挂钩,实现激励,建立对项目的绩
18、效体系,过渡模式对项目部的定位与要求,成为完全成本中心和责任主体 较强的项目经营管理能力 较强的项目施工组织能力,考核要点,业绩类:进度、成本等 控制类:质量、安全等 组织类:协调等,过渡模式对专业公司的定位与要求,公司专业技术与施工力量的资源中心 公司以各项目总工程量的适当比例划拔专业公司收入 专业公司负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理 协调内外部资源,高效调配为项目施工提供人力资源保证 通过技术系列员工的晋升管理,保持、提高专业技术实力,考核要点,业绩类:资源配置的合理性、总人工成本/总工程量等 控制类:进度、质量、安全等 组织类:协调等,基于目前的实际情况,专业公司的具
19、体调整思路,建筑工程公司,热动工程公司,电仪工程公司,焊接工程公司,机械化工程公司,专业公司,劳务公司,未来焊接公司,机械租赁公司,调整形态,具体操作要点,把目前的建筑、热动、电仪合并,每个专业设副经理负责具体专业事务 成立劳务公司,但目前过渡阶段只是空壳,可以先把各专业公司的脱岗人员放进去,以及和清包、外协合同的签订,作为公司的安全防火墙功能 成立初期,可以先各专业打包处理,逐步整合,最终的目标是逐步分层,把目前的机械化公司逐步市场化运作,成立机械租赁公司,可以把建筑公司的搅拌站整合进来,焊接公司的一般员工到专业公司 高压焊工等到未来焊接公司,一般人员、包括通用型工种人员的分离、市场化 分包
20、商管理能力、物资供应商管理能力。拥有一批能力素质很强的分包商和物资供应商合作伙伴 项目管理能力的提高,包括公司层面拥有充足的核心项目管理人才、核心技术人才 控制基础架构的完善,包括计划系统、沟通系统、信息系统、绩效系统等 市场能力的提高,关键任务的维系,政府关系的培养 融资能力的培养 战略联盟伙伴的建立,包括与设计院、业主、跨国合作伙伴,组织能力的培养是过渡模式向理想模式转化的桥梁,未来公司的管理模式将会由过渡模式向理想模式逐步转换,导读,概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要工程部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式,加拿大管理学家明
21、茨伯格提出了包括五个基本构成部分和不同协调机制的组织结构理论“五分结构”理论,战略领导层(高层),中层,支持服务型职能部门,计划控制型职能部门,基层,组织的五分结构,高层是指对企业组织全面负责的机构、实体和人员。其主要任务是按所有者委托,以有效方式实现企业使命,中层是指高层与基层间的各个拥有正式授权的指挥环节,其任务是在职权范围内进行指挥,完成实质性的经营任务,基层是指直接参与经营主营业务活动的其本单位及人员,执行计划控制职能的部门是指实质性业务流程之外的职能部门,自身不参与经营产品或提供服务,而是通过制定计划、标准、规章制度等,参与控制企业组织的各项活动,执行支持、服务职能的部门提供间接服务
22、,业务比较独立,电建一公司目前也设置了诸多计划控制型职能管理部门,电建一公司,管理信息部,财务资产部,武装保卫部,监察部,审计部,合同管理部,党委工作部,物资管理部,人力资源部,安全管理部,工程管理部,管理系统部,专业公司,未来焊接,各项目部,机械化租赁公司,物业管理公司,商贸公司,工会、内退办,致远租赁,作业层,作业层,战略领导层,中层,支持服务型职能部门,计划控制型职能部门,基层,办公室,围绕项目运作,形成了诸多二级单位,电建一公司,计划控制型职能部门,支持服务型职能部门,专业公司,各项目部,各项目部,专业公司,物业管理,致远租赁,作业层,作业层,计划控制型职能部门,支持服务型职能部门,作
23、业层,过去,公司相关职能部门中的计划控制职能较弱,新组织模式中要加强计划、预算与核算管理职能,公司目前的计划管理较弱,不能有效发挥多项目的管理与控制作用 缺乏历史数据积累导致项目预算缺失,控制没有标准,针对项目管理的绩效管理体系没有建立 薪酬激励缺乏业绩导向,缺乏完备的项目核算体系:不能全面反映单位项目的成本,,财务信息没有实现同平台操作,成立对多项目宏观管理的计划管理部,随着该部门的设立和工作的开展,在运作过程中与其他部门理顺管理流程、协调工作界面,使其在公司新的业务形式下,职能逐渐完善和加强,计划管理部,1,2,3,4,随着公司整个管理模式的调整,专业公司的地位也相应改变,其原有资源协调的
24、权利,在新模式下上升到公司层面,公司目前多项目同时运作,资源稀确的局面日益凸现,需要落实具体部门负责协调和平衡,原来各职能部门条块分割,部门间缺乏相互协调,缺少一个专门为决策提供参考信息的部门,体现公司层面对多项目计划管理控制与业绩考核管理控制,计划管理部使命与主要职责,全面负责多项目的运作、宏观管理 负责单项目计划的审定,多项目计划汇总平衡 负责监督项目总体计划的执行过程 总体项目变化管理,审查滚动资源需求计划,掌握多项目整体资源配置状况,公司范围的整体资源平衡配置 负责对项目部与专业公司签定业绩合同,综合审定各项目部与专业公司综合业绩 负责各项目部与专业公司,执行项目计划、协调配合的考评管
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 0717 组织 结构 设计方案 final
链接地址:https://www.31doc.com/p-3416406.html