114振大电器战略与运营提升建议书001(比信).ppt
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1、此报告供客户内部使用。未经比信管理顾问书面许可,其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密, 制定成功战略,规范管理体系,打造一流公司!,振大电器战略与运营提升建议书,1,比信非常荣幸为振大电器提交本项目建议书,在阅读本建议书前,请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 振大电器同意不向非振大电器及其他相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由比信公司提供的与此项目相关的资料。 在振大电器与比信咨询签署正式协议以前,本项目建议书的知识产权归比信公司所有,项目建议书中的内容不能由振大电器向任何第三方透露。 比信咨询将坚持管理咨询行业的专业、独立、保密三大精神,竭诚为振大电器服
2、务。,知识产权条款,2,重要说明,以下部分咨询建议可能涉及振大电器公司机密,请注意保密;也可能涉及振大电器某些相关工作人员的切身利益,请慎重传阅。 比信咨询以协助企业高层解决重大管理问题为己任,竭诚为振大电器创造价值。 以下管理咨询建议,是比信咨询在没有对振大电器进行现场深入调研的情况下给出的初步建议,不一定完全符合振大电器的需求,希望进一步与振大电器合作,共同找到管理的薄弱环节,拿出更科学的解决方案,以推动振大电器走向辉煌! 比信咨询愿意与振大电器建立长期合作关系,如贵公司需要“振大电器营销战略与品牌提升建议”、 “振大电器生产与质量提升建议”或者“振大电器人力资源提升建议”等其他方面建议,
3、欢迎致电比信咨询。 本建议书是比信咨询为振大电器提供咨询服务的思路与方式,而不是给振大电器的最终的方案书;最终的方案书需要按照本建议书的流程才能形成。 后附比信管理咨询业务简介,3,目录,振大电器面临的挑战 比信对战略与运营的理解 振大电器战略与运营提升的思路 项目工作进程 项目时间计划、组织与报价 比信管理咨询业务简介,4,未来十年内,行业竞争格局将会发生巨变,典型特征,成熟的市场随GDP而增长 产品全线展开 在分销、增值服务和新产品研发能力上展开竞争 高度整合的分销渠道 建立竞争格局,每个厂商关注于某一特定的细分产品/客户市场 对于市场上大多数供应商而言都有利可图,市场阶段,创造需求 单一
4、产品线 定位于狭窄的细分市场 分散的分销渠道 垄断的盈利空间,市场高速增长 加剧的竞争 一些新产品的引入 扩展至更广的细分市场 价格驱动的客户需求 价格战 分销渠道仍然较为分散 受挤压的盈利空间,稳定的市场增长 供应商的整合 重要的新产品开发 除了价格之外,在质量和其他高附加值的服务上展开竞争 对分销渠道进行合理化和集中化管理 价值驱动的客户需求 开支关注特定的细分市场 随着市场洗牌的开始,盈利空间较为固定,机遇,挑战,幸存,赢家,初现,增长,洗牌,成熟,市场阶段,来源:比信,5,目录,振大电器面临的挑战 比信对战略与运营的理解 振大电器战略与运营提升的思路 项目工作进程 项目时间计划、组织与
5、报价 比信管理咨询业务简介,6,振大电器在不同阶段对管理系统的要求是不同的,随着企业的发展,必须在许多方面进行适应性调整,以便顺利地从创业阶段过渡到成长阶段以及成熟阶段,战略规划(对未来的思考),组织结构,对管理系统的关注,控制系统,初步的职能型结构,在工作中培训 针对问题改善管理,通过“个人的观察”进行控制,公司战略 年度计划 考虑的问题更系统化,职能型结构 事业部结构,初步的管理系统开发计划 初步的人力资源体系,战略预算系统 明确的权责划分 绩效评估系统,公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划,职能型结构 事业部结构 子公司结构 其他多种形式,针对所有等级的基
6、本管理开发计划 成熟的管理开发,MBO系统 成本和利润控制系统 绩效评估系统 复杂的控制系统,公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划,复杂的结构,针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发 领导方式的开发,适合于分权管理方式的控制系统,阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期,很不正规 在创业者的头脑中 市场是最重要的问题,7,目录,振大电器面临的挑战 比信对战略与运营的理解 振大电器战略与运营提升的思路 项目工作进程 项目时间计划、组织与报价 比信管理咨询业务简介,8,企业发展到成长期,战略规划与规范化管理成为最重要的问题,比信将这一类问题分为以下三个层面,企业
7、战略,业务战略,使命,业务范围 增长阶梯 核心能力,战略支撑体系,人力资源,阐述企业为什么而存在并发展,以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断,总结战略规划 在分析内外部因素基础上,设计公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心能力,远景,管控体系,组织发展,战略预算,其他关键举措,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,产品 技术 营销,选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划,如产品选择、技术研发方向、营销策略等,运营提升,9,管理改善必须在顾问对振大电器战略的理解的基础上展开,发展的管理支撑,企业战略,业务战略,使命,业务范围 增长阶梯
8、 核心能力,战略支撑体系,人力资源,远景,战略预算,组织发展,运营提升,其他关键举措,产品 技术 营销,管控体系,未来解决,在确定的行业中选择产品 选择市场和确定营销策略 确定研发方向,对振大电器的既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件,10,理解振大电器的既定战略之后,要分析、确定振大电器为实现战略目标所需要的能力,振大电器的资源与能力,组织能力,资本能力,研发、生产能力,营销、服务能力,产业内几个公司的组织管理机制、组织协同能力,资本运作管理、财务和风险管理、融资能力,新产品研究、低成本生产、新设备引进、生产质量控制等,营销模式、渠道开发与管理、品牌建设、服务能力,振大电器的三层面业务组
9、合成功需要哪些核心能力?培育怎样的竞争优势? 振大电器目前拥有哪些能力?还缺少哪些能力?如何获得这些能力? 随时间推移,在发展的不同阶段还需要哪些能力?哪些能力是这个阶段的重点?,进行核心能力思考的关键议题,11,围绕渠道,围绕规模经济,围绕品牌,适用条件,渠道是关键特权资产;渠道建设投入高,市场的品牌敏感度高;企业拥有知名品牌,规模经济可急剧降低成本曲线;企业有雄厚的资金支持,缺点,需要高额渠道投入;不适用于无渠道行业,一旦品牌延伸失误会导致无形资产损失;假冒产品对本企业品牌资产的巨大影响,对企业销售能力要求较高;一般需要较竞争对手先达到规模经济点,提升企业整体运营能力,首先要确定运营模式,
10、不同的运营模式体现不同的核心竞争力,价值链重心,在渠道环节投入大量资源,在企业品牌建设(市场的投入)上投入资源,在生产环节投入较多资源,围绕核心技术,定位于产业链中高技术段;企业在已有技术积累与技术创新方面有比较优势,核心技术一旦被别人窃取则损失巨大;核心技术人员流失可能会导致巨大损失,研发是重心,围绕服务,客户注重使用全过程价值,而不光是产品,需要长期投入建设,短期经济性不好;但复制性差,不易被竞争者模仿,为客户提供整体价值方案,12,确定运营模式和运营重点,就可以确定重点提升哪些运营环节的竞争力,哑铃型,阶梯型,技术,生产,营销,橄榄型,领奖台型,优势: 利于企业集中资源开发关键技术 降低
11、相关技术开发的边际成本 利于技术与知识积累,形成核心专长,构筑技术壁垒 劣势: 生产难以形成规模 成本优势不容易体现 难以形成独有网络渠道,难以适应新产品的推广,优势: 以规模优势取胜 能生产成本较低以及质量较高的产品 劣势: 不利于企业产生突破性创新技术 不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品 难以形成独有网络渠道,难以适应新产品的推广,优势: 以规模优势取胜 能生产成本较低以及质量较高的产品 注重产品的优化更新 劣势: 不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品 难以形成独有网络渠道,难以适应新产品的推广,优势: 利于企业集中资源开发关键技术 降低相关技术开发的边际成本 利于技术与知识积累,形
12、成核心专长,构筑技术壁垒 利于形成独有的营销网络,称为专有资产 能迅速把握客户需求 劣势: 生产难以形成规模 成本优势不容易体现,技术,生产,营销,技术,生产,营销,技术,生产,营销,13,确定产品和目标市场发展方向,确定运营环节重点,再进行有针对性的能力提升,关键成功要素,3,7,9,8,8,7,7,1. 新产品开发,2. 产品质量控制,3. 生产成本控制,5. 客户技术服务,4. 销售网络,6. 客户合作基础,7. 品牌,振大电器的能力提升,进行有针对性的能力提升,哑铃型,技术,生产,营销,优势: 利于企业集中资源开发关键技术 降低相关技术开发的边际成本 利于技术与知识积累,形成核心专长,
13、构筑技术壁垒 利于形成独有的营销网络,称为专有资产 能迅速把握客户需求 劣势: 生产难以形成规模 成本优势不容易体现,假 设,14,战略计划(滚动) 为发展战略提供中期量化发展目标 细化各业务的具体发展计划,描述各业务竞争能力的具体培育计划 明确各阶段经营工作重点,指引各业务制定年度经营计划 为全面预算和业绩管理工作提供依据,年度经营计划/全面预算 指引具体的年度工作安排 具体落实各年度发展规划,以实现战略目标 考评经营人员业绩的依据,发展战略 描述业务范围(在哪里竞争?)、业务组合和竞争能力(如何竞争)和时间展开 体现清晰明确的经营思路,指导经营工作展开,体现公司使命和远景目标的实现,上述所
14、有的战略规划都应落实到战略计划上,战略计划是具体落实发展战略,衔接年度经营计划/全面预算的重要管理手段,15,战略计划的目的 制定各年度工作计划的框架 管理层战略能力发展的工具 强迫各层级经理人员对企业中长期思考 战略和经营计划的衔接 跨年度战略活动的框架,各阶段发展目标(财务目标、市场目标、业务目标等) 各阶段经营重点设计(落实发展战略到各发展阶段) 重要战略活动计划(投资计划、资本运作计划、资源配置、资产处置计划等) 研发工作规划(重点研发品种、开发模式、合作伙伴选择等) 营销工作规划(品牌、渠道、服务、价格策略等) 人力资源发展规划,制定战略计划的关键议题,战略计划将振大电器发展战略落实
15、到各发展阶段并细化具体举措,16,企业战略的具体实施离不开高效率的管理体系的支撑,管理支撑体系,组织 运营系统 人力资源 战略预算,主要管理方案 主要考虑将发展划分若干阶段,每个不同的阶段应采取相应不同的管理体系。主要包括: 组织架构:治理结构、组织结构、权责体系、管控方式 运营系统:业务流程、管理制度 人力资源管理:薪酬结构、考评激励、员工发展与职业生涯规划 战略预算:,17,企业管理体系和实际运营效率的改善可能涉及企业运作的各个方面,实现发展和经营目标,营销/销售/客户服务,研发/新业务培育,生产/质量控制,物流/储运,财务管理,人力资源管理,如何建立和完善营销体系/销售网络? 如何为客户
16、提供高效的服务? 如何利用信息技术管理客户信息,支持业务发展?,如何降低采购、仓储、运输成本和风险? 如何构建全国物流体系,以支持销售网络? 如何利用信息技术,提高物流效率?,如何降低生产成本? 如何进行产品质量控制? 如何改善业务流程,需要ERP吗?,如何吸引、培养企业需要的人才? 如何有效地对员工的业绩进行考评? 企业需要什么样的薪酬制度?,如何建立财务预算机制? 如何有效控制生产、销售成本? 什么样的财务审批机制是适合企业的?,如何开发适合市场的新产品? 研发和销售如何配合,促成新产品上市成功? 如何培育新业务,保持快速发展?,18,比信将协助振大电器进行管理体系和运营系统全面评估和改善
17、,以提升效率,公司战略,战略预算,组 织,运营系统,设计高效合理的部门、岗位设置,明确关键岗位职能,建议合适的任职人员,提升组织效率,改善业务和管理流程、去除不合理环节,加强管理,提升运营效率,明确合适的发展战略,即明确公司的目标市场(国内、外)、核心产品和价值、核心竞争优势及发展规划,全面提升管理体系和运营效率: 正确战略指引 组织效率 运营效率 人力资源效率 战略预算的良好协调,设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策,调动人员积极性,提升人力资源效率,人力资源,19,战略审视和评估,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引
18、方向,运营评估和改善,明确运营体系诊断和改善的方向,20,不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式,而这些行为则基于组织既定的战略的方向,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是,企业常常陷入一个误区,就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题,组织架构,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,21,分权,集权,时间,企业诞生,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组
19、织,动态网络组织,危机: 需要领导,危机: 失望 需要领导,机会: 明确了一定的方向,机会: 管理人员逐渐成熟,危机: 失去控制,危机: 需要处理太重的官僚习气,1 创业阶段,2 成长阶段,3 成熟阶段,组织架构,企业的不同生命周期会导致组织模式演变与控制手段发生一定的演变,22,现代人力资源管理包括若干环节,其中考核和激励体系至关重要,人力资源,23,目录,振大电器面临的挑战 比信对战略与运营的理解 振大电器战略与运营提升的思路 项目工作进程 项目时间计划、组织与报价 比信管理咨询业务简介,24,比信将分为两大部分解决上述问题,战略理解部分,管理改善部分,企业战略,业务战略,使命,业务范围
20、增长阶梯 核心能力,战略支撑体系,人力资源,远景,战略目标,组织发展,运营提升,其他关键举措,研发方向,产品 技术 营销,25,确定振大电器的远景、使命和战略目标是本次战略咨询的首要任务,子议题,关键议题,议题关注点,行业和竞争环境分析及判断,了解振大电器发展的背景和肩负的责任 了解振大电器的发展前景,确定振大电器的远景目标,分析方法/项目内容/成果,企业战略,管理改善,振大电器的远景、使命和战略目标,分析行业未来发展格局以及相关产业的未来格局 深刻理解振大电器的历史 与振大电器高层领导研讨,26,对振大电器所在的行业进行整体研究和判断是给出战略建议的前提条件,子议题,关键议题,议题关注点,分
21、析方法/项目内容/成果,外部分析: 现在业务所服务的行业分析,尤其是行业发展趋势分析 研究产业链上下游相关行业的竞争现状及进入机会,国内外标杆企业研究及竞争对手对比分析 内部分析: 对振大电器现有资源深入剖析 对竞争能力进行深入剖析,内外部调研 专家访谈 产业研究SCP分析模型 产业价值链分析模型 Benchmark 战略规划三层面模型 战略性博弈模型 高层研讨会,行业和竞争环境分析及判断,企业战略,管理改善,振大电器的远景、使命和战略目标,27,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈 内部调研 Benchmark 高层研讨会,核心流
22、程,企业战略,管理改善,人力资源计划,组织架构与管控模式,设计组织架构 设计权限体系(框架) 设计管控模式(框架),营销体系,28,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈 内部调研 Benchmark 高层研讨会,企业战略,管理改善,组织架构与管控模式,根据振大电器的战略,设立资本运作项目的规范和标准,核心流程,人力资源计划,营销体系,29,在战略的引导下进行系统的管理改善,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,高层访谈 内部调研 Benchmark 高层研讨会,企业战略,管理改善,设计人力资源体系的目标 设计薪酬体
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