北京大学管理学教程01.ppt
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1、管 理 学,北京大学光华管理学院,1. 管理学导言,一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织(人事)、领导、控制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史,1. 管理学导言,管理:是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源,以期有效地达成组织目标的过程。 效率(efficiency) 效果(effectiveness),Peter Drucker 名言,Do things right Do right things ( Do things fast)-CA,管理既是科学,又是艺术:如何理解?,部分内
2、容是科学,部分内容是艺术; 经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified knowledge) 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit knowledge) 体验性或意会的知识如何学?如何教?,组织与管理者,正式组织:依据法律或规章,为实现特定目标而正式设计的职位系统; 非正式组织:依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。 操作性活动:用手、脑,或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。 管理性活动:获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。 管理者:,管理职能,计划:为组织确定任务、宗旨、目标;实现目标的战
3、略、措施、程序;以及实现目标的时间表和预算。 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构,并为不同岗位配置人力资源的过程; 领导:对组织成员施加影响,以推动其实现组织目标的过程; 控制:衡量和纠正下属活动,以保证事态发展符合计划要求的过程。,管理层次与每种职能的时间分布,组织 24%,计划 15%,领导 51%,控制 10%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制 13%,计划 18%,组织 33%,领导 36%,计划 28%,组织 36%,领导 22%,控制 14%,成功的管理者与有效的管理者,Fred Luthans的研究 传统管理:决策、计划和控制; 沟通:交流例行信息,处理文书
4、工作; 人力资源管理:人员配备、培训、激励、调节冲突; 网络联系:社交活动、政治活动及外界交往等。,成功的管理者与有效的管理者,沟通 29%,传统 管理 32%,HR 20%,网络 联系,19%,传统 管理 13%,沟通 28%,网络 联系,48%,HR 11%,平均的管理者,成功的管理者,沟通 44%,HR 26%,传统 管理 19%,有效的管理者,网络 联系 11%,管理学说史,泰勒与科学管理 法约尔、韦伯与一般行政管理 行为科学的出现:霍桑研究等 系统方法 权变方法,思考题,1. 管理者与普通员工有什么不同? 如何评价管理者管理工作的有效性? 2. 如果你是一个管理者, 当你的下属做事让
5、你感到不放心时, 你通常是如何处理的? 3. 如何理解管理既是科学,又是艺术? 如何才能有效地掌握管理的艺术性内容? 4. 如何理解管理者应该旅行的基本职能 ?,主要参考书,管理学,斯蒂芬 罗宾斯著,中国人民大学出版社出版; 管理学教程,约翰斯通纳等著,华夏出版社即将出版; 管理学,哈罗德.孔茨著,经济科学出版社。,主要参考书,波特(M.porter) 竞争战略 1980年 波特(M.porter) 竞争优势 1985年 德鲁克(P.Druker) 创新与企业家精神 1985年 彼德斯&沃特曼 追求卓越 1982年 波特(M.porter) 战略纯而简 1993年 B.J.Nalebuff:
6、Co-opetition, 1996年 其他参考书会在相关内容中介绍。,讨 论,目标: 盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why? 明晰、定量、可考核:数量(Quantity)、质量(Performance)、成本(Cost)、时间(Time) 让员工分享企业目标:企业目标既要包含组织发展目标,又要反映个人发展目标;让下属参与目标设定 建立在合理的假设基础上:竞争对手、行业趋势、自身实力-知己知彼,真实可信 目标要有一定的挑战性: 短期目标是否与长期目标一致? 掌握的资源与权力是否足以实现这些目标?,讨 论,赢与盈:两个不同的目标 计划与规划 竞争观:发展自己,还是打败对手 道德只能制约讲道德的
7、人,而法律和制度才是为不守法的人设立的 客观、公正地解释、执行制度,是制度有效的关键 为人处世,不可聪明太过,3. 决策的程序与方法,一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题 二. 确定解决问题的标准 三.将标准按重要程度排队(赋予权重) 四.提出解决问题的方案 五.对方案进行评价: 风险偏好、经验 六.决策的实施与评价,一. 问题的识别,(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题 判断的依据:发生的频率;信息结构;以往是否具有解决问题的经验、方法或标准;结果的可预知性。 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 程序化方法:政策(指导思想)
8、规则 步骤与程序,二. 确定决策标准 即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素=决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。 三.将标准按重要程度排队(赋予权重),学习方式:远程函授班与面授班同步开课 研修课程:战略管理、营销策划、商务谈判、资本运营、人力资源管理等课程。 颁发双证:通用中英文权威钢印高级经理资格证书(可学分转移直接对接国际学 位)MBA高等教育研修证书(随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单) 收费标准 :仅收取1280元 网址: 报名电话:045188723232 联系人:王海涛老师 地址:哈尔滨市道外区南马路1
9、20号职工大学109室美华教育。,迷你型MBA职业经理实战双证书班,国际认证 权威认证,中英文钢印高级经理通用证书+MBA高等教育研修证书,四.提出解决问题的方案,1. 个人创见 2. 群体决策 个人决策与群体决策的比较 决策的正确性 决策的创造性 决策的风险性 决策(执行)的速度与灵活性,个人决策与群体决策,1.影响群体决策的因素 心理定势 自尊、自信与观点表达 合理化动机 从众行为 权威效应与小团体意识 风险转移与责任扩散,2. 如何实现有效的群体决策 科学准备 方案的提出 方案的评价与完善,五. 方案的评价,经验 对风险的态度 六. 决策的实施与评价,思考题,根据自己所在单位的部门,在本
10、部门中识别出一、两个结构性问题,并为其确定程序化的解决方法。 为什么中国企业的结构性问题会非程序化处理?,环境、战略、资源,环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制 条件。 资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下,达到环境、战略、资源三者 间的动态平衡。,5. 战略概念与特征,战略是企业致力于实现的长远目标与达成目标的途径与手段的组合 战略的特征 a.长远性;b.全局性;c.简略性。 战略的层次 a.公司层战略;b.事业层战略,战略选择的分类,一体化:前向、后向、横向一体化 产品市场组合:市场渗透、市场开发、产品开发 多元化战略:相关多
11、元化、非相关多元化 态势:进攻、退却、守持战略的选择 职能:市场、技术、财务、人力资源等 区域:区域、全国、全球性战略选择,宗旨 目标 任务 确定,战略 环境 分析,战略 地位 分析,战略 决策,发现 机会 威胁,识别 优势 劣势,战略 实施,战略 评估,重估 宗旨 目标,环境、战略、能力,环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下,达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。,战略目标、宗旨与任务陈述,1.用户:公司的用户是谁?(比如SANYI公司的停车设备、远大的整体浴室?-是决定市场战略的基础) 2.产品或
12、服务:公司的主要产品或服务项目是什么? 3.市场:公司在哪些地域竞争? 4.技术:公司的技术是否是最新的? 5.对生存、增长、盈利的关切:公司是否努力实现业务的增长 和良好财务状况? 6.观念:公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么? 7.自我认知:公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么? 8.对公司形象的关切:公司是否对社会、社区和环境负责? 9.对员工的关心:公司是否视员工为宝贵的资产?,制定明确的宗旨、目标、任务的作用,保证企业经营目的的一致性; 为配置企业资源提供基础和标准; 建立统一的企业风气或环境; 通过统一、集中的表述,使员工认识企业的目的和发展方向; 有助于将目标转变为
13、计明晰的组织结构; 有助于企业树立良好的外部形象,企业的任务陈述-用户,是用户决定企业应当经营什么。正是,也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富,将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的,尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么,生产什么,以及企业是否兴旺的,是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品,而总是效用,即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础,是用户决定了企业的存在。,识别客户需求,内部客户:组织内部的下一个作业环节(如设计部门的内部客户为制造部); 中间客户:公司以外但并非公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。 最终客户:
14、公司产品或服务的最终消费者。,驱动产业竞争的力量,潜在加入者,供应方,购买方,替代品,产业内现有对手,潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡,进入壁垒 众多的竞争者 规模经济 势均力敌的竞争者 垂直一体化 产品差别化程度低 产品差别化 过剩的生产能力 转手成本 高固定成本 政府政策 高退出障碍 预期的报复,卖方控制价格能力 买方控制价格能力,供应方相对集中 买方相对集中 供应方的产品居于 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 断地位 供应方形成可信 买方无转手成本 的前向一体化威胁 买方形成可信的后向 供应方产品有差别 一体化威胁 或已建立了转手成本 买方拥有全面的信息,产业发展阶段与产业需求分析,1.
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