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1、第三章 人力资源规划,第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求与供应预测 第三节 人力资源规划的制定与执行,1、导读: 张是一家大型造纸公司新任命的总经理,他在这个职位上大约一 个月了。但是,一个月的工作让他有些烦恼,便打电话给人力资源管理 咨询公司,请求专家的帮助。 总经理:我在这个职位大约一个月了,而我要做的所有事情似乎只是 与人们面谈和听取人事问题。 专 家: 你为什么总在与人面谈?你们没有人力资源部码? 总经理: 我们有。然而,人力资源部没有雇佣最高层管理人员。我一 接管公司,就发现两个副总经理要退休,而我们没有一个代 替他们的人。 专 家: 你雇佣了什么人吗?,总经理:是的,雇
2、佣了。这就是问题的一部分。我从外部雇佣了一个人, 我一宣布这个决定,就有一个部门经理前来辞职。她说她想得 到副总经理的职位已经有8年了,她因为我们从外面雇佣了某人 而生气。我怎么能知道她想得到这个职位呢? 专 家:你打算如何安置另一个副总经理的职位? 总经理:还没想好,因为我怕又有其他人由于没有考虑任他担任这个职位 而辞职,但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业人员 中工程师和会计师在过去的三年中有80%的流动率,他们 是在我们这里得到提升的人,正如你知道的,这就是我在这个公 司怎样开始工作的。我是一个机械工程师。 专 家:有人问过他们为什么要离开吗?,总经理:问过,他们都给了基本相同的
3、回答,他们说感觉到在这里 没有前途。也许我应该把他们所有的人都召集到一起,并 解释我将怎样使公司取得进步。 2、问题:张总经理遇到了什么问题?专家会给他怎样的建议呢?,第一节人力资源规划概述,一、什么是人力资源规划(HRP) 人力资源规划也称人力资源计划,是指在组织发展战略 和经营规划的指导下,预测和分析员工的供需平衡,以满足组 织在不同发展阶段对员工的需求,为组织的发展提供符合质量 和数量要求的人力资源保证。 要想准确理解人力资源规划的含义就应该把握以下几个要点: 1人力资源规划要以组织发展战略和经营规划为基础。 2人力资源规划应该包括两部分的活动,一是对组织在特定时期内的员工供给和需求进行
4、预测;二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 3人力资源供给与需求的预测应从数量和质量两个方面进行.,二、人力资源规划的内容 总体规划,实质上是人力资源数量、结构、素质的规划,人力资源业务规划,三、人力资源计划的程序,(一)人力资源需求预测的程序与方法,四、需求与供给预测,1、影响企业人力资源需求的因素,2、人力资源需求预测的程序,3、需求预测的类型 (1)短期预测 : 一年以内 (2)中期预测: 一年到三年 (3)长期预测: 五年以上,4、人力资源需求预测的方法,(1 )定性方法 德尔菲法: 20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。,运用德尔菲法的实例分析,某公司人力资源需求
5、预测专家综合反馈表,该公司对人力的需求量究竟是多少?方法有以下三种: 计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值,得到人力需求量。 NHR(80110150)3114(人) 计算加权平均值,得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。 NHR800.21100.51500.3116(人) 用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列:,最低需求: 60 70 80 100 110 最可能需求 :80 100 120 140 150 最高需求: 120 130 150 160 180 250 最低需求、最可能需求和
6、最高需求的中位数分别是80、20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。 NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人) 由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114123人。,(2)定量分析法 劳动定额法,式中: N 人力资源需求量; W 计划内任务完成总量; Q 企业现行定额; R 计划期内生产率变动系数,公 式:,【例】某工厂新设计一车间,其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人员数量。 第一步:根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为: 0.5,2.0,1.5,1.0小时/件。 第二步:估计未来三年每一类工作的工作量(产量),如表 -1 所示。 表
7、 - 1某新车间的工作量估计,第三步:将产量折算为所需的工作时数,如表 2所示。 表 2某新设车间的工作时数估计 单位:工时,第四步:根基实际的没人每年可工作时数,折算所需人员。假设每人每年工作小时数1800小时,从表 数据可知,未来三年所需的人员数分别为: 第一年所需人员数:247500/1800=138(人) 第二年所需人员数:263000/1800=147(人) 第三年所需人员数:307000/1800=171(人) 在这一例题中,我们没有考虑生产率的变换情况,实际上三年中企业的生产率多少会发生变化的,因而这只是一种近似的预测。, 总体需求结构分析预测法 公式: NHR=P+CT NHR
8、:指未来一段时间内需要的人力资源; P:指现有的人力资源; C:指未来一段时间内需要增加的人力资源 T:指由于技术进步或设备改进后节省的人力资源。 例:某公司目前员工是200人,在三年后由于业务发展 需要增加100人,但由于技术提高后可节省25人,试问三年 后公司需要的人力资源数是多少? 根据公式,即得: NHR = 200+10025 = 275(人),特点:根据经验来预测,要求预测人员素 质高,比较适用于技术稳定的企业的中短期 人力资源的预测。,成本分析预测法 该方法是从成本的角度进行预测,其公式: NHR:指未来一段时间内需要的人力资源 TB:指未来一段时间内人力资源预算总额 S:指目前
9、每人的平均工资; BN:指目前每人的平均奖金; W:指目前每人的平均福利; O:指目前每人的平均其他支出; a%:指未来企业计划每年人类资源成本增加的平均百分数; T:指未来一段时间的年限。,例:某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月;平均奖金是200元/月;平均福利是720元/月;平均其他收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。 根据公式:TB=3000000;BN=200;W=720;O=80;a%=5%;T=3 经计算得:,NHR=1304(人) 该公司三年后所需人力资源数为1304人。
10、 特点:根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量,较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。,趋势分析法 趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状 况,对未来人力需求变动趋势作出预测。 计算公式: NHR=a1+(b%-c%) T NHR:期末人力资源需求量; a:目前已有的人力资源量; b%:企业平均每年发展的百分比; c%:计划人力资源发展与企业发展的百分比差异; T:年限,特点:把过去趋势直接导向未来,其实际上只考虑时 间因素这唯一的变量,没有考虑未来时间变化中其他相 关因素对趋势的影响。 例:某企业目前有500人,计划每年以15%的速度发 展,计划与实际发展的差异控制在1
11、0%,三年后该企 业需要多少人? 解:已知a=500,b%=15%,c%=10%,T=3 根据公式: NHR=5001+(15%-10%)3 =575(人) 三年后该企业需要575人。,转换比率法 转换比率分析法:将企业的业务量转换为人力的 需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。 计算公式:NHRTPXP TP是生产总量(总效率);XP指人均生产量; 特点:进行估算时,需要对计划期的业务增长量、 目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计;此 方法只考虑员工需求的总量,不能说明其中不同类别 人员的需求差异。,实例分析: 一家销售公司目前销售量为800万元,计划明年增加200万元的销售量,
12、销售人员平均年销售量为50万元,明年该公司需要销售人员多少人? 解:已知:TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)50=20(人),练习: 1、一所医院目前床位数为200,共有50名护士,人均床位数为4。计划要增加50个床位,如护士效率不变,那么期末护士的数量是多少?如果由于培训与开发,护士效率提高了20%,求期末护士需求量? 2、某企业目前有800人,计划平均每年的发展速度为10%,计划与实际发展的差异控制在5%,5年后该企业需要增加多少人?,进步指数=,进步指数预测法,单位工作时间(小时),散点分析法,某医院注册护士需求的散点分析预测,回归分析 回归分析法是运用数学中的
13、回归原理对人力资源需求进行预测这种方法通过寻找人力资源需求量与其影响因素(一种或多种)之间的函数关系,从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化在此方法中,通常将人力资源需求量称为因变量(用y表示),将影响因素称为自变量(用,,n表示),【例】已知某公司过去12年人员数量表如表 所示,以此为基础预测未来第三年的人员需求量。 表 某公司过去12年人员数量表 假设企业所需的人数(y)随时间(x)的变化而变化,两者间是线性关系,则可表示为:,其中 得 由此可预测未来三年(即第15年)所需的人数为:,(二)供给预测(内部供给、外部供给) 1、组织内部人力资源供给预测的步骤与方法,组织内部人力资源供给预测
14、步骤图,(1)人员核查法。 A、员工流动分析。员工流动水平过高,会大大加大劳动成本。,员工流动状况评价指标:,高收入; 发展机会; 替代性工作机会的存在与否; 人际冲突的压力存在; 新进员工适应性不足或个性不稳定; 劳动力缺乏的压力; 工作改变; 替代性角色的存在。,导致员工流动的因素:,B、现有人力资源利用水平分析 年龄分析,缺勤分析(自愿性、非自愿性),影响因素: 工作状况(范围、职级、角色压力、工作群体规模、领导方式、同事关系、得到提升的机会); 员工价值观与工作期望; 个人特性(教育程度、工龄、年龄、性别、家庭规模); 对工作状况的满意程度; 对出勤的激励; 出勤能力(生病或事故、交通
15、问题、家庭责任等); 出勤的压力(经济市场条件,奖金报酬制度,工作群体的规 范、个人工作伦理、组织归属感); 员工出勤状况;,(2)技能清单 用于反映员工工作能力特征:工作经历、项目培训持有证书、已通过的考试、主管的能力评等。 技能清单服务于岗位调配、晋升人选的确定、管理人员接续计划特殊项目的工作分配、薪酬计划、职业生涯规划、组织结构分析等。,例: 某企业管理人员档案的一页(技能清单),上表各类人员流动趋势: I岗位人员流出最多,占30%,其次是E岗位,占10%;D岗位和E岗位只有晋升没有降级,G岗位和F岗位晋升比例较大,但有降级。 由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律:高层次人员流出和降职
16、的几乎没有;中层次人员晋升比例较大,也有降职比例;离职比例最大的则是低层次的员工。,(4)马尔科夫模型 该方法的前提是:企业内部人员的转移是有规律的,且其转移率是有一定的规律,如下图:,作用:马科夫分析法是一种转换概率矩阵,它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。 方法:先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率,然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数(净供给量),最后纵向相加,便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。,(5) 继任卡法 继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。 内容:记录管理人员的职务、任职年
17、限、工作绩效、晋升可能性等方面情况,并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。 特点:在工作岗位上评价、确定职位的接替人选;评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求;确定个人职业发展方向;确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。,继任卡图示,A现任者晋升的可能性 B现任者的职务 C现任者的年龄 D现任者的姓名 E现任者的工作年限,红色,黑色,绿色,黄色,A1:某职位内部人员供给量 A1 A0C0E0D0F0G0I0J0 B DH,B可提升人员,D提升上去,A现有人员,B可提升人员,6、人员接续计划,人员接替模型 年份,(二)企业外部供给预测 1、有关概念 公民劳动力:由18岁以上的公民组成。(
18、军人 、放弃找工作的病残者 、在押犯人除外) 劳动力储备:由18岁以上,暂时不寻找工作的公民组成。 劳动力参与率:目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。 失业率:正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。,2、影响企业外部人力资源供应的因素 劳动力市场 劳动力市场供应的数量与质量; 经济与社会环境; 当地工资率; 生活质量高低; 同行业的人才竞争。 人口发展趋势 A、人口绝对数增加较快: 中国内地第13亿个小公民于2005年元月6日零时02分在北京妇产医院诞生 。,B、老年人口的比例增大: 照国际公认的标准,一国60岁以上人口的比重达到10,或者是65岁以上人口占总人口的7时,即为老龄化国家。
19、我国60周岁以上的老人已超过1.32亿,按国际标准,我国已经进入老年化社会。 世界银行最近公布了一项调查:考虑到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口20年后将进入退休年龄,预计到2020年,中国老年人口的比重会急剧上升,年轻人口则迅速下降,中国将出现人口结构严重的老龄化。到2030年,中国60岁以上人口的比例将会从9%上升到22%。,C、人口性别比出现偏差; 我国出生人口性别比已经升高到119.92,与正常值106相比有严重的偏离。有5个省的出生人口性别比甚至高达130以上。 据第五次全国人口普查结果表明,不仅农业人口中出生人口性别比较高,非农业人口的出生性别比也呈升高趋势。 如果现
20、在采取措施,遏制出生人口性别比升高的势头,到2020年,出生人口的男性可能比女性多2400多万人。,D、沿海地区人口比例增加; E、城市人口的比例增加。 科学技术的发展 A、使行业就业人数结构发展变化:蓝领、白领员工的需求比例发生变化 B、使产业结构发生变化:第三产业劳动力需求量增大 政府法律法规 企业工会,五、行动方案解决人员供求不平衡的方法 1、企业员工过剩的解决方案,2、企业员工短缺的解决方案,六 、制定人力资源规划 (一)计划格式,ABC公司人力资源规划 1、规划的时间段 2、计划达到的目标 3、目前情景分析 4、未来情景预测 5、具体项目(包括多个项目) 项目内容 执行时间 负责人
21、检查人 检查日期 预算 6、规划制定者: 7、规划制定时间: 年 月 日,(二)规划内容 1、规划的时间段 要具体列出何时开始,至何时结束. 2、计划达到的目标 与总体目标相联系,具体,简明扼要。 3、目前情景分析 分析目前企业人力资源供求情况,表明计划依据 4、未来情景预测 预测未来的人力资源供求状况。 5、具体项目,具体内容:要求十分详细 执行时间:启动到的时间 负责人:负责执行该项目的责任人 检查人:负责检查该项目执行的情况的人 检查日期:写上具体检查的日期及时间 预算:写上每一项内容的预算资金 6、计划制定者 可以是一个人,也可以是一个群体。注明职务、姓名。 7、计划制定时间 计划通过
22、或批准日期。,六、 人力资源规划的实施与控制 1、人力资源规划的实施 (1)人力资源规划的实施者,(2)人力资源规划实施的原则,战略导向原则 螺旋式上升原则 制度化原则 人才梯队的原则 关键人才优先规划原则,2、人力资源规划实施的辅助工具人力资源信息系统 人力资源信息系统是收集、汇总和分析与人力资源管理有关信息的 工作体系。下面是一个人力资源信息系统(HRMIS),3、人力资源规划实施控制,实施控制,供求协调控制,合理使用控制,裁员控制,员工职业发展控制,缺勤控制,年龄分布控制,需求小于供给时的控制,需求大于供给时的控制,实施控制的结构图,(1)供给控制 人员供给控制可分为人员存量控制和人员流
23、量控制。企业人力资源流失或损耗的具体情况可用以下几种常用指标进行分析: 人力损耗指数:在同一年内离职的人数在某一年内的平均职工人数1OO 人力稳定指数:现时服务满一年或以上的人数一年前雇佣的总人数l00 服务期间分析:这个方法用于分析员工职位、服务期间与离职情况等项目之间的相互关系,结果可作为预测离职的参考。分析方法主要是观察并详细记录职工的离任情况,搜集有关资料作横向或纵向的分析。 留任率:一定期间后仍在职人员原在职人员100,(2)人力资源使用控制 人力资源使用控制主要是考察企业现有的人力资源是否得到充 分利用,主要从以下几个方面进行分析: 缺勤分析。缺勤比值是考察企业人力资源使用情况的一
24、个重 要指标:缺勤比值=因各类缺勤原因而损失的工作日数(损失工作日 数十工作日数)100。 员工的职业发展。帮助员工了解可以获得某些职位或晋升的机 会会使员工对前途充满合理的期望。 裁员。 当企业内部需求减少或供过于求时,便出现人力过剩 现象。此时,裁员是无法避免的措施。裁员发生的频率也是衡量企 业人力资源使用情况的一个指标。,4、人力资源资本的控制,5、人力资源规划实施的评估 人力资源规划的评估要求: (1)在实施过程中,要随时根据变化调整需求与供给的 预测结果,同时调整平衡供需的措施; (2)对预测的结果以及制定的措施进行评估,对预测的 准确性和措施的有效性做出评价,吸取经验教训,为以后的
25、 规划提供借鉴和帮助。,本章练习: 一、填空: 1、人力规划根据时间可分为有长期规划和短期规划,长期规划又叫( ),短期规划也叫( )。 2、人力规划的内容包含有( )、( )、( )、( )、( )、( )。 3、人力规划制定和实施的步骤是:,二、判断 1、一个企业人力资源的供给来源包括内部和外部。 2、一个企业人力资源需求包括内部和外部。 3、在员工工作的最初一段时间内,离职率较低。 4、人员的留任率越高越好。,三、试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测,请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率,计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数:,四、简答 1、预测人力资源需求的方法有哪些? 2、预测人力资源供给的方法有哪些? 3、企业外部人力资源预测应考虑哪方面的因素? 五、分析管理人员替补图。 试分析下图, 指出可提升人员、提升受阻人员有多少,并计算本层级期末人数。,B可提升人员,4,3,3+2,5,4,A现有人员,19,9,A1:某职位内部人员供给量 A1 ACEDFGIJ B DH,B可提升人员,D提升上去,A现有人员,B可提升人员,
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