人力资源管理专题六(电大行政管理、人力资源管理专业适用).ppt
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1、人 力 资 源 管 理 专题六 绩效考核与绩效管理,浙江广播电视大学管理教研部 李芸 ,目 录,第四节 绩效反馈,重点掌握,绩效考核、绩效管理的概念与目的 绩效考核的标准、绩效管理的程序 绩效考核的主要方法 绩效考核方法的优缺点,安利绩效考核:让员工广泛做主,在人力资源管理方面,安利近来总走在前面,亚洲“最佳雇主”,广州市 “员工信得过企业”,国内HR“最青睐的雇主”,荣誉接踵而至。值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度,由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现,成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。,安利绩效考核:让员工广泛做主,强调诚信、个人价值、成就和个
2、人责任的同时突出员工间的伙伴关系,真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。,相匹配的7项才能要素:即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。,安利绩效考核:让员工广泛做主,七项才能要素对不同职位、不同级别的员工 又有不同的具体衡量标准,坦诚的沟通,鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目,主动征求他人的意见和评价,并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点,“做一个好听众,敞开心扉,提供反馈意见时客观”等就可以了,员工,主任,经理,安利绩效考核:让员工广泛做主,负责的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队精神 持续
3、学习的态度 有效的程序管理,考量每一项能力的时候还设定了细致的问题,每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里,共设计了16大类48个问题。,确保符合公司文化的优秀人才脱颖而出,安利绩效考核:让员工广泛做主,绩效评估表特别强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性。在经理级员工的绩效考评表里,这两类问题就共有五大方面共16个问题。 安利的绩效考评不会鼓励“个人英雄”,因为即使他的能力强、效率高,但如果他不善于与人合作,他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了,那他对公司的价值也是有限的。而员工学习的能力就更重要了,如果员工的适应能力不强,不追求个人进步,又不能帮助
4、他人发展,公司又谈何发展呢?,安利绩效考核:让员工广泛做主,更为独特的是,绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度工作订立3到5个目标,对一年中达成目标的情况的考核评分,而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红(奖金)的多少等,所有这些评估都客观、公平、公开,而不是像某些企业通过老板、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配,从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。,绩效考核,薪酬 晋升,安利绩效考核:让员工广泛做主,安利依靠这一套客观标准对每个员工进行考核,在内部保持较公平的机制,让同等学历、经验、职位和贡献的员工,收入水平相当。业内人士分析,安利的
5、薪酬在行业内并不是最高的,大约在中等略偏上的水平,但公司这一有效的机制保证了薪酬水平对外的竞争性及对内的公平性。,安利绩效考核:让员工广泛做主,负责的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队精神 持续学习的态度 有效的程序管理,管理技巧、团队建设、业务技巧、服务技巧等等,培训范围覆盖到每一位员工,而越高级别的员工公司对他们投入的培训时间及资源就愈大。,根据考核表,强项、弱项一览无余,安利绩效考核:让员工广泛做主,安利公司的待遇不一定是市场上好的,优秀的企业文化,良好的工作氛围,以公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源策略,这就是安利能吸引并留住人才的秘密。 安利的绩效考评制度,是对优秀
6、员工激励制度的完美诠释。有研究销售人员绩效考评制度的专家认为,安利针对销售人员设计的绩效考评制度帮助销售人员相信自我,挑战自我和成就自我使得安利的顾客满意度和忠诚度。,安利绩效考核:让员工广泛做主,绩效 考核,企业 战略,晋升,细化和量化指标,七项考核指标,培训,薪酬,内部 公平,第一节 绩效考核与绩效管理概述,一、绩效的概念及特点 绩效,也称业绩,是指员工经过考评并被认可的工作结果及行为、表现。,任务 绩效,指按照工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。,关系 绩效,指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。,绩效的特点,绩效的多因性 绩效的多维性 绩效的动态性,绩效的多因性,绩效
7、,绩效的多维性,某工人的绩效考评维度,绩效,绩效的动态性,绩效结果的动态性 绩效标准的动态性,绩效考核、绩效管理,绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。,绩效管理包括绩效界定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈等。,绩效考核 绩效管理,安利的绩效管理,绩效 考核,企业 战略,晋升,细化和量化指标,七项考核指标,培训,薪酬,内部 公平,绩效管理的特点及作用是什么?,薪酬管理,任务/目标确定,年度发展计划,绩效管理,招聘与录用,人力资源战略,岗位评价,工作分析,组织设计与变革,人力资源计划,企业发展战略,人员培训和配置,绩效管理的作用,为员工薪酬管理提供依据 为员工的职务调整提供依据 为
8、员工培训提供依据 为上级和员工间提供一个正式沟通的机会 能帮助和促进员工自我成长 为企业决策提供参考依据,第二节 绩效考核体系的设计,制 定 考 评 计 划,确定标准和方法,选择考评人员,考 评 实 施,考 评 反 馈,考评结果运用,下次考评,一、制定绩效考评计划,明确考评的目的和对象,选择考评的内容 和方法,要根据不同的考评目的、对象和内容 ,确定考评时间,二、确定绩效考评的标准和方法,绩效标准,行为标准,任职资格标准,可观察、可测量,主管人员的绩效考评,某酒店集团后勤部新上任的李经理,针对集团后勤工作管理不善,员工热情不高,大家对整个后勤部意见大等问题,进行了充分的调查研究,制定了“严格管
9、理,促进后勤工作转变”的工作方针,并将主管人员绩效考评作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公议表露,便引来各种意见:,主管人员的绩效考评,负责业务的副经理老王认为:后勤工作千头万绪,关键要稳住顶在第一线的主管们。考评工作是很重要,但在全集团尚未实行管理人员考评之前自搞一套,主管们压力一定很大,一旦影响了情绪,工作会更糟的。 行政人事的副经理老肖认为:后勤工作繁重琐碎,维持现况已属不易,再折腾,搞乱了管理人员的思想,局面更难。,主管人员的绩效考评,李经理再次强调管理人员考评的意义,他认为只有做到奖惩分明,把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来,后勤工作才可能根本改观。在李经
10、理的坚持下,部办公会议同意对主管进行考评的意见,并让肖副经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。,主管人员的绩效考评,因此在几天后的主管会议上,李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错,在李经理阐明考评工作意义之后,不少主管纷纷发言表态,支持领导决定,气氛相当热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了,便给每位主管一份考评细则,并当众宣布下一季度试行,第一个月的奖金将按考证后的实际得分发放。,主管人员的绩效考评,一个月的考评工作顺利进行着,主管们比过去忙多了,后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时,到场的人多了,平时不记录的主管也带上了小本本,各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上
11、报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月,记录着各种反馈信息。,主管人员的绩效考评,第二个月的日,李经理收到了主管们送上的自评表,出乎意料,主管们几乎都给自己打上满分;员工评议表和其他科的打分又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强,得罪了一些人,被其他科打了个最低分;只有部领导的评分才恰如其分,可以公布。,主管人员的绩效考评,在第二天的主管会议上,李经理公布了部领导对主管的考评结果,宣布奖金获得数。位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由,会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于位主管接连几天没有主持工作,闹得不可开交
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