企业培训工作知识1.ppt
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1、阜康气煤公司培训交流调研议程安排,一、企业培训工作基本知识培训学习(第一部分) 二、焦煤集团十二五培训工作规划思路相关内容 三、阜康气煤公司培训工作现状及今后培训工作要求,企业培训工作基础知识,第一部分,一、认识培训:,(一)培训的发展历程: 1、1891年,美国古典管学家、科学管理之父费雷德里克W.泰勒出版了科学管理一书,提出了三条管理原则:1)对工人的操作进行科学研究,以代替原有的经验方法;2)科学地挑选、培训和教育工人;3)与工人相互合作,劳资双方共担责任。 2、1961年,麦格希和赛耶出版了企业与方法一书,提出了三种分析法,至今仍是指导培训工作的主要方法。所谓三种分析法就是: 1)组织
2、分析; 2)工作分析; 3)人员分析,1)组织分析:强调对整个组织与组织目标、资源与资源分配的分析,其目的是为实现组织目标而制定具体培训规划、策略和内容。 2)工作分析:是对组织分析所产生的各项工作内容的分解和分析,以明确工作流程以及对人员的要求。 3)人员分析:是将工作分析所得出的人员要求与现有人员状况进行比较分析,得出培训需求。,3、对于培训的理论研究,影响最深的还是马尔科姆.诺尔斯(60-70年代),伊诺.恩吉斯特洛姆(8090年代)的关于成人学习的理论体系;他们的理论构想认为,一个人在走向成年时: 1)其自我概念由一个依附性的个体转向具有自主性德独立个体。 2)其日益丰富的经验积累为自
3、身提供了日益丰富的学习源泉 3)其学习欲越来越偏向自己在社会中的角色作用。 其知识应用的时间概念已发生改变,学习知识不再是为了未来使用,而是为了眼前实际应用。因此此学习的取向由以教学内容为中心转变为眼前实际应用。因此其学习的取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心。,(二)培训的定义:,1、狭义:培训即为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。 2、广义:培训是创造智力资本的途径。1) 智力资本:包括技能、高级技能、对客户和生产系统的了解以及自我激发创造力。 3、英国官方的培训委员会为培训下得定义是:通过正式的、有组织的或有指导的方式,而不是一般监督、工作革新或经验、获得与工
4、作相关知识和技能的过程。,二、培训与现代企业的关系,(一)企业需要培训的原因: 1、培训可以提升企业竞争力 2、培训是高回报的投资; 3、培训是解决问题的有效措施 (二)员工需要培训 1、不培训就会淘汰 2、未来求职的竞争,是学习能力的竞争,(三)什么时候需要培训 1、企业需要改进工作业绩 2、加强生产安全 3、晋升和晋级 4、开拓市场和新业务 5、招蓦新员工 6、需解决某个问题 7、引进新技术、新系统新程序 8、颁布新的法规 9、实行组织变革,三、企业培训现状与培训误区,(一)企业员工培训现状 (二)培训的误区 1、培训是浪费金钱,不能产生利润 2、培训要马上见效 3、培训是“为人作嫁妆”
5、4、培训耗时、费钱、费力,不如让人力资源部把精力多放在“挖人” 5、培训是培训部门的事;效果不佳,也是培训部门的事。 6、培训就是讲课,四、培训与教育的区别,无论是教育还是培训,都是关注人的知识、技能和态度的提升。正因为他们具有这样的共同点,许多人经常将两者混淆,搞不清他们之间到底有何区别。 1、一般理解是:教育往往指学历 、周期长,重点在于知识的学习;而培训则是非学历教育,周期较短,重点在于实用性知识或技能的学习。,2、培训和教育的区别,五、培训职能部门的五大模式与六级水平:,(一)培训职能部门的五大模式 1、学院模式,学院模式,它是由一名管理人员同一些对某特定领域具有专业知识的专家组成。这
6、些专家负责开发、管理和修正培训内容。 优点是:培训人员是他们负责领域的专家;培训计划很容易由人事专家制定。 缺点是:培训部门可能具有很专业的水准,但不一定符合企业的当前需要,导致理论与实际脱节;参训学员可能由于学不到能够应用于工作中的知识和技能而缺少学习动机和兴趣,而真正能提供解决方案的培训又被排除在外。 克服这种模式的方法是:培训管理者要对受训学员及企业所服务的顾客进行调查,以确保所提供的课程能够满足学员和组织的需要。,客户模式,客户模式满足的是公司内部某个组织的需求,这也是目前中国大多数企业采用的培训模式。 以客户为导向的培训模式克服了学院模式的不足,使培训部门与单位部门需求、与受训学员的
7、需要保持一致。这种培训模式要求培训管理者充分了解企业内部各个部门单位情况,并不断更新培训课程和内容以满足企业变化的需求。如果企业内部没有能力操作某类培训,可借助外部专家(如咨询公司)的力量。 缺点:培训管理者需要花费大量的时间去了解各部门、岗位职能;培训者对某些枯燥的或自己不熟悉的题材兴趣不高、效果也可能不理想;由于没有受过专业的课程设计和授课技巧的培训,产生知识传递的障碍。,3、矩阵模式,4、企业办学模式(企业大学),最大的特点:是他的客户群不仅限于企业内部,还包括公司外部的利益相关方。这种模式将提供范围更广的培训项目和课程。这种模式以培训为核心,从而保证了在公司某一单位内部开展的有价值的培
8、训活动可以延伸至整个公司。此外,企业办学模式也可以通过开发统一的培训课程与培训政策控制成本。 优点:有利于建设最好培训实践经验的氛围和平台;培训与经营战略紧密结合;能够激发培训的主观能动性;有效利用新的培训方法和技术。 缺点:在普及应用方面存在较大障碍;它需要企业为其投入巨大的资金和人力,具有一定程度的经营风险。,5、虚拟模式(虚拟培训组织),运作需三个原则: 1、员工要对学习负主要责任; 2、最有效的学习是在工作当中进行,而不是课堂上; 3、为将培训成果转化成工作业绩的提高,员工和他的直接上司的关系很重要,为了保证培训效果的转化,员工的上级应该让员工承担在工作中应用培训结果的责任,帮助他们排
9、除在开展工作中应用所学技能的障碍。 在虚拟培训组织中,培训者不仅要具有专业的能力,而且还要能作为内部咨询专家做与培训相关的工作(培训需求评估、培训内容改进、培训设计和效果评估),(二)培训职能部门的六级水平,1、一级水平: 刚刚意识到需要培训,培训负责人会选择一些流行的课程对员工进行培训(如执行力、质量管理等),或根据培训公司的菜单选择课程培训。其培训的目的是解决企业眼前遇到的问题。 2、二级水平: 开始设计年度培训计划,对于计划中缺乏长远观点,培训管理者每年为员工该上什么课程烦恼;同时,对培训的重视程度较高,认可培训是提高员工素质的一种投资。 3、三级水平: 使不同单位部门的培训呈现差异化,
10、依据岗位要求和员工职业发展设计课程,有自己的明确目标,按要求筛选课程;培训和人才发展的结合更加紧密,使培训成为上岗资格的一部分。,4、四级水平 培训工作进入较高阶段,有能力根据自己的业务设计开发培训课程,用企业或行业案例授课;发展内部培训师队伍,核心课程由自己培养的内训师讲授;企业高层越来越重视并依赖培训,培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。 5、五级水平 由单纯的培训转为人才培养,通过自我发展、在岗辅导、轮岗培训和脱岗培训综合培养人才;根据公司未来人才的需要储备关键人才,与公司的发展战略紧密结合;培训成为企业文化的一部分。 6、六级水平 由单纯为企业内部培养人才,发展到同时为企业
11、的供应商、经销商和客户培养人才;培训部门成为业务部门的战略伙伴;企业的人才培养系统成为一种核心竞争力。,六、培训管理者的具体职能,第二章:培训需求分析,1、何谓培训需求分析 2、培训需求分析的特点 3、培训需求分析的原理 4、培训需求产生的原因 5、培训需求分析的必要条件 6、培训需求分析的重要性 7、培训需求分析的任务 8、培训需求分析的参与对象 9、培训需求分析的三大层次 10、培训需求分析的步骤 11、培训需求分析的方法,一、理论,(一)何谓培训需求分析 1、所谓培训需求分析,是指在规划和设计每一项培训活动之前,由培训部门、工作人员采用各种方法与技术,对各种组织及其成员的目标、知识、技能
12、等方面进行系统地考察与分析,以确定是否需要培训而进行确定培训内容的一种活动或过程。 2、它既是确定培训目标,设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为培训活动的首要环节,主要目的是区分哪些是真正的需求、哪些是假象需求、哪些是长期需求、哪些是目前需求、哪些是未来需求,只有进行了需求分析才才有可能制订科学的培训计划。,(二)培训需求分析的特点,1、从需求分析主客体来看,具有多样性、多层次性,既包括培训部门的分析、也包括对各类人员的分析;确定个体的现状与应有状况的差距、组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。 2、从方法来看,具有多样性,既可以采用全面分析法,也可以采用绩效差
13、距分析法等; 3、从需求分析的结果来看,需求分析具有很强的指导性,即它既是确定培训目标、培训规划的前提;也是进行培训评估的基础。,(三)培训需求分析的原理 需求分析模型,胜任素质模型 1、胜任素质是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名心理学家、哈佛大学教授麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 2、一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则: 1)能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说,在实际工作
14、中,表现优秀和表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的可以客观衡量的差别。 2)判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。,3、胜任特征的基本内容: 1)知识-某一职业领域需要的信息。 2)技能-掌握和运用专门技术的能力。 3)社会角色个体对于社会规范的认知与理解。 4)自我认知-对自己身份的知觉和评价。 5)特质-某人所具有的特征或其典型的行为方式 6)动机-决定外显行为的内在稳定的想法或念头,4、员工个体所具有的胜任特征有很,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任工作,企业会根据根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证该员工进行挑选。这就要运用特征模型分析提炼出能够对员工
15、的工作有较强的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力。 1)个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做。 2)岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么; 3)组织环境:指个人在组织管理中可以做什么。,5、建立胜任特征模型的步骤: 1)定义绩效标准。就此岗位的职责和绩效标准以及期望优秀表现得胜任力,提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。企业也可根据自身的目标、规模、资源等条件选择适合的绩效标准定义方法。 2)选取样本。根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工样本进行调查。 3)获取样本有关胜任特征的数据资料。 4)建立胜任特征模型。,6、岗位评估法:
16、 利用人力资源管理中的岗位评估法来进行培训需求的判断,作用是给工作性质相同但级别不同的岗位确定明确的岗位职责和薪酬幅度。而岗位评估法对培训需求诊断的价值在于处于低一层次的岗位想要升至高一层次的岗位时,就可以知道他们需要进行哪些培训了。现简单介绍几种可以使用的方法:,1)岗位参照法。就是用已有工资等级的岗位来对其进行评估。具体步骤是: A、成立岗位评估小组; B、评估小组选出几个具有代表性,并且容易评估的岗位,对这些岗位用其他办法进行岗位评估; C、评估企业已有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可 D、将B.C选出的岗位定位岗位标准; E、评估小组根据岗位标准的工作职责和任职资格要求
17、等信息,将类似的其他岗位归类到这些岗位标准中来; F、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; G、在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整; H、最终确定所有岗位的岗位价值。,2)因素计点/评分法: A、首先确定影响所有岗位的共同因素,并将这些因素分级、定义和配点(分),以建立评价标准。 B、依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。 C、将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准。 此法可避免一定的主管随意性,但操作起来较繁琐。(国内比较著名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等都采用此法)。北大纵横的岗位评估方法就
18、是将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一维度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一个岗位按照事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评价的结果。,3)海氏三要素评估法。是世界上使用最广泛的一种岗位评估方法 它是通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为合理的分值计算确定岗位的等级。,二、 应 用,(一)培训需求产生的原因 培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的差距,这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求是“期望状态”,而员工本人目前的实际水平则为“目前状态”,两者之间的差距形成“状态缺口”。企业要努力缩小这一“缺口”,就形成了培训
19、需求。 具体说,以下三种情况最可能产生培训需求的:,1、工作调动:接受新的人和事,都会促发新的培训需求。这些变化的产生源于:新设备、新工艺、新流程、自动化、重组、管理风格的改变、重新定位和立法的变化。 2、人事变更:人和事是紧密联系在一起的,不是人去做事,就是事情需要有人来做,只不过他们的区别在于主动和被动。如新员工入职;新流程、新工艺的导入;获得长远发展和进一步提升的个人而言,相关培训就更是必不可少的。 3、绩效低下:没有效率,就没有绩效,导致最后企业没有效益!显示企业正常的既定的绩效是相当重要的,但现实却令人遗憾。操作失误、疏忽大意、程序无故停顿等都将使企业的绩效得不到很好的实现。因此相关
20、培训比不可少。,(二)培训需求分析的必要性: 为什么我们要进行培训需求分析?可以从以下两个角度来分析原因: 1、培训需求分析在培训中的重要地位:,培训需求分析阶段是整个培训工作的基础,它既是确定培训目标、设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为培训活动的首要环节。 作为培训工作的首要环节,准确的培训需求分析为后面的课程开发、计划与组织、实施和评估工作建立了明确的目标和准则。 1)许多企业在组织培训前没有进行培训需求调查,因而在培训结束后,面对不同的培训反馈意见,不知道该如何去进行培训的效果评估。 2)由于缺少培训需求调查分析,在选择和安排培训课程时只能从自己的经验出发,具有很大的盲
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