房地产企业运营培训.ppt
《房地产企业运营培训.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《房地产企业运营培训.ppt(91页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、,房地产运营体系培训教材,主讲:王老师,2016年3月,2009年3月-2010年8月 长江商学院 MBA培训 2012年9月至今 重庆XX地产集团公司 任集团CEO 2005年5月2012年9月 龙湖地产公司 上海龙湖任运营副总兼工程副总 宁波龙湖任运营及工程总监 重庆龙湖任东桥郡项目总监 重庆龙湖任郦江项目总监 重庆龙湖任西城天街项目主任土建工程师 重庆龙湖任水晶郦城土建工程师 2003年1月2005年5月 和记黄埔(重庆)地产有限公司 任比华利豪园项目土建主任工程师 1997年7月2002年12月 重庆市第二建筑有限公司 从任项目施工员到项目技术负责人,1、帮助房地产企业明晰系统的计划与
2、运营管理的概念及其重要意义 2、帮助房地产企业如何搭建有效的运营管理组织架构 3、帮助房地产企业如何建立系统的项目运营管理制度体系与管理平台 4、帮助房地产企业如对项目运营进行有效的计划管理 5、帮助房地产企业如何进行项目目标成本管理,成本动态跟踪、分析、预警 6、帮助房地产企业如何建立项目决策机制,项目运营会议管路制度 7、帮助房地产企业如何进行项目指标动态跟踪、分析、预警,我对的市场预测,政策环境:房地产政策服务宏观经理,从支持到抑制两轮反复; 市场状况:需求拉动供给、消费刺激投资,行业规模持续扩大; 企业格局:百强企业高速发展,优势日益明显,市场份额不断提高。,1.宏观环境:经济增速趋缓
3、,短期政策取向继续从紧,长效机制逐步建立; 2.市场预判:城镇化进程推进提供未来十年发展空间,市场前景仍然良好。 消费升级促使改善性需求释放,超过50亿平米 一线城市集聚效应突出,区域中心城市后发优势显现 大企业领先优势进一步扩大,中型企业不进则退,小企业边缘化(被收购、兼并甚至破产的案例已屡见不鲜),我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客户偏好三个层面去加强其核心竞争力,核心竞争力,资源整合: 有效积极整合政府资源,利用平台充分发挥优势,争取最优资金资源的利用 效率提升: 围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。 客户偏好: 围绕客户的偏好以及最佳体验来设计产品和服务以达
4、成溢价。,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中,成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,运营体系战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,”效率提升”是团队核心能力的综合体现,通过建立房地产运营管理体达到前控和高效:,入口,眼前一亮,通往项目的路,已有改变,还未明显,售楼处,趣意盎然,样板间,亲和温馨,营造出超乎客户期望的生活环境!,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有生命的园林,比建筑本身更能打动人!,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念, 小尺度上注重植物层次的搭配!,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口
5、内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景,通过体验营销感染客户,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,公司 项目 团队,计划、成本、CRM、 会议、指标管理体系,一、运营体系,现代企业管理组织,赚钱了,但是后劲不足,可持续成长乏力,看不到未来和希望。 完
6、成了增长方式的转型升级,权利集中制,团队的成长跟不上组织的需要,理念无法落地。 团队不是团队,是一群人的组合。工作没有方向,没有目标,做事没有标准,沟通不畅,决策高风险,效率低下。 组织进入管理黑洞,成本无谓增加。,商业 公司,1.龙湖运营体系-公司组织架构,集团CEO,集团运营及 投资发展部,客户及 公司品牌部,商业地产部,财务部,人力资源部,风险管理及 内部审计中心,区域公司总经理,投资 发展部,研发部 (景观/精装),工程部,营销部,造价采购部,财务部,人力资源,公共事务 行政,物业 公司,运营部,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务
7、经理,物业,项目 总监,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务经理,物业,项目 总监,项目 发展经理,项目 研发经理,项目 工程经理,项目 营销经理,项目 成本经理,项目 财务经理,商业,物业,项目 总监,PMO,商业,商业,组织扁平化、专业化,管理模式以目标导向,职能作为专业高地,准确定位市场和客户,通过流程和标准实现目标;组织行为更接近客户和市场,反映更敏捷,行动更迅速。,5,CEO/总经理,职能建设,2.运营体系-运营决策机制,地区公司PMO,集团投资决策委员会,项目运营团队,总经理,运营副总/总监,各职能负责人及 专业负责人,项目总监
8、,项目各职能经理,项目各职能专业人员,集团CEO,集团各职能及中心,运营决策机制:事情处理A、B、C方案;先专业发表意见,看可行性;花的代价; 评判风险;团体决策。,3、房地产公司运营管理体系,公司战略目标,公司经营目标,项目收益指标,预算管理,战略评价体系,项 目 运 营 管 理,计划系统 项目基本信息 进度计划 阶段成果 面积管理,成本系统 合约规划 目标成本 动态成本 竣工成本 合同管理 付款管理,CRM系统 全盘价格规划 客户管理 客户管理,会议管理 过程管理 质量管理,指标管理 模型管理 数据管理,2,1,3,4,5,项目收益指标,二、各管理体系管理要点,各管理体系管理要点,项目管理
9、 三个纬度,进度,质量,成本,项 目 运 营,计划管理体系,阶段成果/ 会议管理体系,成本 体系,销售管理体系CRM系统,指标 管理,1 2 3 4 5,1 、2、 3、5项,公司管理办法及管理要点,4项,与项目管理体系搭接需注意的问题,1、项目运营分期与CRM系统分期的匹配; 2、价格规划与项目运营的关系; 3、销售进度计划供销量对比,2.1 计划管理体系,项目简介: 假设一住宅项目,用地9万方,总建面22万方,容积率2.0, 商业10%,项目地段 成熟,配套齐全 ,楼面 地价4000元每平方,类似楼盘参考售价,洋房15000元每平方,高层8000元每平方,商业30000元每平方,车库15万
10、每个。 请企业代表分享: 1、进度管理建议和困惑; 2、成本管理建议和困惑; 3、财务指标管理建议和困惑;,计划管理常见问题,缺乏计划意识 缺乏系统性 缺乏合理的分级计划层级 缺乏主线和驱动 缺乏持续性 眉毛胡子一把抓 深一脚浅一脚,东抓一下西抓一下 体系内信息不对称 。,项目全景计划管理,1、编制依据,2、如何编制,3、如何管理,2.1.1 编制依据模板,2.1.1编制依据期量标准,2.1.2计划体系,52,2.1.2计划编制流程,53,报建验收计划编制; 设计计划编制; 合约规划、采购计划编制。,2.1.2如何编制编制要点,2.1.2计划管理体系,2.1.2项目基本信息,2.1.2 计划管
11、理体系全景计划编制要点,2.1.2 计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内,1、运营节奏分析,项目货值分布 销售节奏 供货节奏 项目总图 销售进度计划 公司剩余货值表,2、项目关键节点,XX项目关键节点示意图,2.1.2 计划管理体系全景计划编制要点,2.1.2计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内,1、运营节奏分析,项目货值分布 销售节奏 供货节奏 项目总图 销售进度计划 公司剩余货值表,2、项目关键节点,3、项目一二级计划,XX开发项目全景计划管理办法 成果提交:1、全景计划(启动版)在启动会上10日历日内提交审批完成;(基准版、调整
12、版) 2、月度报告及月度计划调整:每月5日前 项目开发关键节点13个; 工程周期5个质量停止检查点,1. 拿地;2. 启动会;3. 方案审批;4. 取得建设工程规划许可证; 5. 开工;6. 体验区开放;7. 开盘;8. 主体结构验收;9. 室外景观开工;10. 竣备;11. 工地开放;12. 交房;13. 项目后评估,基础施工及正负0; 主体封顶; 交房样板; 外架拆除; 工地开放日,2.1.2 计划管理体系全景计划管理要点,2.1.2计划管理运营节奏分析,XX项目销售进度计划表,公司剩余货值表,上月剩余+当月新增当月签约,销售进度计划(签约口径),达到可售状态的项目供货(工程进度、货值随定
13、价变化有所变化),实际发生,月度计划,2.1.2 计划管理体系全景计划编制要点,2.1.2 计划管理运营节奏分析,XX项目关键节点示意图,2.1.3计划反馈及调整流程,54,2.1.3计划管理体系全景计划执行要点,2.1.3.1计划管理拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内 2.1.3.2关键节点集团管控,提前预控 2.1.3.3分析前置条件,对后道工序的影响 2.1.3.4计划系统信息化,2.1.3集团关键节点,14个关键节点: (1)取得国土使用权证(2)交地(3)完成方案设计(4)完成初步设计(5)完成施工图设计(6)取得施工许可证(7)项目开工(8)售楼处、样板区开
14、放(9)取得预售许可证(10)开盘(11)景观施工进场(12)竣工备案(13)交房(14)交房完成率95,不影响集团管控的14个关键节点,地区公司可自行调整计划,只需将结果抄送集团运营中心; 影响上述14个节点中5个节点(1、2、6、9、12),地区总经理应进行书面解释,并经集团总裁审批,以引起关注;剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批; 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,2.1.3计划管理系统构架,2.1.3计划管理系统功能,与目前相比:,1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制;,2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息;,3、待办、提醒督促计划的按时完成;,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 房地产企业 运营 培训
链接地址:https://www.31doc.com/p-3544890.html