生产与运作管理【564PPT】.ppt
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1、1,生产与运作管理,2,目录,第一章 生产与运作管理概论 第二章 预测 第三章 产品和服务设计 第四章 产品和服务运营能力战略规划 第五章 工艺选择与设施布置 第六章 工作系统设计 第七章 选址规划与分析 第八章 质量管理,3,目录,第九章 库存管理 第十章 准时生产系统和精益生产 第十一章 作业计划 第十二章 供应链管理 第十三章 项目管理 第十四章 物料需求计划和MRP简介,4,第一章 生产与运作管理概论,5,目录,第1节 案例:村庄的送水人 第2节 生产与运作管理简介 第3节 生产与运作管理的历史演变 第4节 企业竞争力、战略和生产率 第4节 本章练习题,6,第1节 案例:村庄的送水人,
2、艾德用人工运水,比尔用管道运水,同样是运水生意,谁有竞争优势?这种竞争能力差异会带来什么结果?,7,第2节 生产与运作管理简介,2.1 生产与运作的定义 2.2 生产与运作管理的核心地位 2.3 运营过程介绍 2.4 生产与服务的区别 2.5 生产与运作管理的范围,8,2.1 生产与运作的定义,生产与运作是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。,生产与运作管理就是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。,9,2.2 生产与运作管理的核心地位,企业通常有三个基本职能部门:财务、营销和运营。,运营,财务,营销,三个主要职能的相互依赖性,10,2.2 生产与运作管理的核心地位,法律,公共 关系,人力
3、 资源,会计,管理信 息系统,运营,运营职能与许多辅助职能的相互配合,11,2.3 运营过程介绍,运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。,输入,转换过程,输出,运作资源,控制,反馈,反馈,反馈,12,2.3 运营过程介绍,输入,转换过程,输出,运作资源,控制,反馈,反馈,反馈,一位顾客 一种原料 另外一个系统的产成品,人力(people) 工厂(plants) 部件(parts) 工艺(processes),物理过程 位置变化过程 交易过程 存储过程 生理过程 信息过程,满意的结果,13,满意的顾客,吸引顾客、推销产品、供应订货,展示、商品储存、售货员,顾客,百货商店,高质量的汽车,装配
4、和制造汽车,工具、设备、工人,钢板、动力,汽车工厂,满意的顾客,精美的食物、环境,食物、厨师、侍者、环境,饥饿的顾客,餐厅,健康人,健康护理,医生、护士、药品、设备,病人,医院,期望输出,主要转换功能,资源,主要输入,系统,2.3 运营过程介绍,14,生产与运作职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。 增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。 产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。,2.3 运营过程介绍,15,2.4 生产与服务的区别,服务是无形过程,而产品生产是物理输出过程。 产品与服务通常是一起出现的。,16,2.4 生产与服务的区别,17,2.5 生产与运
5、作管理的范围,运营职能的范围因组织而异。 生产企业与服务企业的运营方式完全不同,但这两类运营也有许多共同点。 两者都涉及工作进度安排、激励雇员、订购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准、让顾客满意。,18,2.5 生产与运作管理的范围,预测,设计,运行,产品和服务设计,长期运营能力,工艺选择,布置,工作系统设计,选址,质量管理,生产计划,库存管理,物料需求计划,准时生产与精益系统,项目管理,供应链管理,19,2.5 生产与运作管理的范围,一个航空公司的运营管理范围包括哪些工作?,20,2.5 生产与运作管理的范围,预测,飞行能力计划,工作安排,库存管理,质量保证,雇员激励和培训,设施选址,
6、21,第3节 生产与运作管理的发展,3.1 历史演变 3.2 主要趋势,22,3.1 历史演变,产业革命 科学管理 人际关系学说 决策模型与管理科学 精益生产,23,3.2 主要趋势,电子商务 技术管理 全球化 供应链管理 敏捷性,24,第4节 企业竞争力、战略和生产率,4.1 竞争力 4.2 战略 4.3 生产率,25,4.1 竞争力,4.1.1 竞争力的重要性 4.1.2 运营职能对竞争力的影响 4.1.3 企业在竞争中常犯错误,26,4.1.1 竞争力,企业在市场上销售产品和服务必定面临着竞争。 竞争力是决定一家企业壮大、仅能维持生存或是失败的一个重要因素。,27,4.1.2 运营职能对
7、竞争力的影响,产品和服务设计 产出成本 地理位置 质量 快速响应,柔性 库存 供应链管理 服务 管理,28,4.1.3 企业在竞争中常犯错误,过分重视短期财务业绩,不重视研究和发展。 未能利用优势和机会,或未能认识到竞争威胁。 忽视运营战略 过于强调对产品或服务的设计,而对工艺设计与改进重视不够。 忽视在资本和人力资源方面的投资。 未能在不同职能部门间建立良好内部沟通与合作 未能考虑顾客的需要与需求,29,4.2 战略,4.2.1 战略概述 4.2.2 使命与目标 4.2.3 战略与策略 4.2.4 运营战略 4.2.5 战略的制定 4.2.6 质量战略和时效战略,30,4.2.1 战略概述,
8、战略是为了实现组织的目标而制定的计划。 战略可以是长期的、中期的或短期的。 为确保有效性,战略的设计必须有助于组织使命和目标的实现。,案例:战略决定成败,31,4.2.2 使命与目标,一个组织的使命是其存在的原因,是由该组织的业务性质决定的。使命书对该组织的使命和目标进行了表述。 使命书确立了组织目标的基础。 目标指导着一个组织战略的形成,而组织战略又为该组织各职能部门的战略和策略制定提供了依据。,麦当劳公司的使命书,32,4.2.3.1 战略与策略概述 4.2.3.2 战略与策略的层级性 4.2.3.3 常见战略 4.2.3.4 核心竞争力,4.2.3 战略与策略,33,4.2.3.1 战略
9、与策略概述,战略是到达目标的途径,是决策的核心。 组织既有整体战略即组织战略,又有涉及组织内各职能部门的职能战略。职能战略应与整体战略保持一致。 策略是用来完成战略的方法和措施。它为实际运营的实施提供了具体的指导和方向。,34,4.2.3.2 战略与策略的层级性,使命,目标,战略,策略,运营,过上好生活,满意的职业、可观的收入,获得大学教育,选择一所大学及一门专业;考虑上学费用 的筹措,入学报到、购书、选修课程、学习,35,4.2.3.3 常见战略,低成本 规模战略 专门化 柔性运营 高质量 服务为中心,36,4.2.3.4 核心竞争力,核心竞争力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力
10、。 组织应根据顾客需要和竞争者情况来发展自己的核心作用竞争力。,37,4.2.4 运营战略,运营战略范围较窄,主要涉及组织内各运营方面。 组织战略的制定应考虑运营的优劣势,扬长避短;而运营战略必须同该项组织的整体战略相一致,制定出的运营战略要服务于组织的目标。,38,价格,餐饮,候机室,可供选择座舱等级,中转枢纽,友好服务,速度,点对点直航班次,高,低,西南航空,汽车旅行,一般航空公司,西南航空公司的战略布局图,39,4.2.5.1 战略因素分析 4.2.5.2 战略设计,4.2.5 战略的制定,40,4.2.5.1 战略因素分析,工具设施 资金来源 产品和服务 技术 顾客 供应商 人力资源,
11、内部关键因素,经济状况 政治状况 法律环境 技术 竞争 市场,外部关键因素,41,外部环境力量,4.2.5.2 战略设计,内部资源能力,可选择的对策,42,4.2.6 质量战略和时效战略,基于质量的战略以保持或改进一个组织的产品或服务的质量为中心。 基于时效的战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心。,43,4.3 生产率,4.3.1 生产率概述 4.3.2 生产率的计算 4.3.3 影响生产率的因素 4.3.4 提高生产率,44,4.3.1 生产率概述,生产率用来反映产出(产品和服务)与生产过程中的投入(劳动、材料、能量及其他资源)之间的关系。 生产率=产出/投入 生产率的增长率=(当期生产
12、率前期生产率)/前期生产率,45,4.3.2 生产率的计算,4.3.2.1 不同类型的生产率度量法 4.3.2.2 单要素度量法举例 4.3.2.3 多要素度量法举例,46,4.3.2.1 不同类型的生产率度量法,生产的商品或服务/生产过程中的全部投入,总度量法,产出/(劳动+机器) 产出/(劳动+资本+能量),多要素度量法,产出/劳动 产出/机器 产出/资本 产出/能量,单要素度量法,47,4.3.2.2 单要素度量法举例,48,4.3.2.3 多要素度量法举例,利用下列数据求出劳动和机器投入的多要素生产率。 产出:7040单位,单价为1.10元 投入:人工1000元;材料520元;管理费2
13、000元,49,4.3.3 影响生产率的因素,通常包括方法、资本、质量、技术和管理 工艺流程标准化 安全问题 解雇员工 劳动力的流动 工作场地的设计 合理的激励计划,50,4.3.4 提高生产率,设计所有运营的生产率测定指标 将系统视为一个整体,来决定哪个运营的生产率是最重要的。 设计实现生产率增长的方法,学习其他企业的经验。 确立合理的目标,以实现生产率增长 要明确,管理应扶持并鼓励生产率的提高,考虑对工人的奖励措施 测定生产率增长情况并公开之。,51,第5节 本章练习题,1、什么是生产与运作? 2、什么是生产与运作管理? 3、如何理解生产与运作管理的重要性? 4、简述运营系统 5、列举生产
14、与服务的不同之处(5条以上) 6、简述生产与运作管理的范围 7、某包装厂一天生产2000卷纸,劳动成本为160元,材料成本为50元,管理费为320元,试求多要素生产率,52,第二章 预测,53,目录,第1节 案例:派乐汉堡加盟店 第2节 预测简介 第3节 预测的方法 第4节 预测精度及其控制 第5节 预测结果的利用 第6节 本章练习题,54,第1节 案例:派乐汉堡加盟店,某人想投资一家派乐汉堡加盟店,现有A型、B型、C型、D型四种店型可供选择。他应该选择哪一种?,规模,项目,55,第2节 预测简介,2.1 预测的定义 2.2 预测的作用 2.3 预测的共同特征 2.4 预测的要求 2.5 预测
15、的步骤,56,2.1 预测的定义,预测就是用科学的方法预计、推断事物发展的必然性或可能性的行为。 即根据过去和现在预计未来,由已知推断未知的过程。,57,2.2 预测的作用,帮助设计一个系统;,对提供什么类型的产品和服务、配置什么设施和设备、厂址选择在什么地方等做出长期规划,制定包括库存和劳动力水平、采购和生产以及生产作业进度在内的中短期计划,帮助将所设计的系统投入使用,58,2.3 预测的共同特征,预测一般假设在过去发生某一事件的状态在将来仍然存在。 预测极少准确无误,实际情况总与预期有所不同。 对一组事件进行预测比起对单个事件进行预测来得更为准确。 当预测的时间跨度比较长时,预测的准确性就
16、会下降。,59,2.4 预测的要求,适时的 其精度应该高,且有相应的方法来计算其精度 应该可靠,不会时准时不准 其结果能用有经济含义的计量单位来表达。 应以书面形式出现 应易于理解,便于使用 具有成本效益,好处大于成本,60,2.5 预测的步骤,(1)明确预测目的 (2)确定时间跨度 (3)选择预测方法 (4)收集并分析相关的数据 (5)进行预测 (6)对预测过程进行监控,61,第3节 预测的方法,3.1 主观判断预测法 3.2 时间序列预测法 3.3 联合预测方法 3.4 预测方法的选择,62,3.1 主观判断预测法,管理者的意见 一线人员的意见 消费者调查 专家预测(德尔菲法),63,3.
17、2 时间序列预测法,时间序列是指在一个给定的时期内,按照固定的时间间隔把某种变量的数值依时间先后顺序排列而成的序列。 基于时间序列的预测方法总是假设通过过去的数值可估计它们未来的数值。,64,3.2 时间序列预测法,长期趋势,不规则变动,循环变动,季节变动,月,第1年,第2年,第3年,65,3.2.1 朴素预测法 3.2.2 平均方法 3.2.3 长期趋势方法,3.2 时间序列预测法,66,3.2.1 朴素预测法,朴素预测法采用时间序列中前一个时期的实际值作为预测的基础。 稳定序列,前一时期的实际值就是下一时期的预测值。 季节性变动序列,本“季节”的预测值就等于上一“季节”的实际值。 长期趋势
18、序列,预测值等于时间序列中上一期的数值加上或减去上两期数值的变化量。,67,3.2.1 朴素预测法,优点:成本低,既快捷又容易。 缺点:预测精度不高,68,3.2.2 平均方法,历史数据有时会包含一些随机变动或“噪音”。这些噪音使数据的变动趋势变得模糊不清。这是由一些次要影响因素相互结合产生的。 最理想的情况是能把所有随机性变动排除掉,只保留“真实”需求变动。 对数据进行平均运算时,序列中偏高的或偏低的数据可相互抵消,可平滑数据序列中的波动。,69,3.2.2.1 移动平均法 3.2.2.2 加权移动法 3.2.2.3 指数平均法,3.2.2 平均方法,70,3.2.2.1 移动平均法,利用一
19、系列实际数值进行预测。,i相应的时期 n移动平均中的序时项数(数据点数) 第t-i期的实际数值 MA移动平均数 第t 时期的预测值,A,t-i,F,t,71,3.2.2.1 移动平均法,给定最近5个时期一种运货马车的需求量,试求序时项数为3的移动平均预测值。,解:,F,6,=,43+40+41,3,=,41.33,若时期6的实际需求量为38,则时期7的移动平均数将是:,F,7,=,40+41+38,3,=,39.67,72,3.2.2.1 移动平均法,数据,MA,3,MA,5,时期,需求,73,优点:便于计算,易于理解 缺点:赋予各期相同的权重。距预测期最远一期的数据与最近一期的数据权重相同。
20、,3.2.2.1 移动平均法,74,3.2.2.2 加权移动法,赋予时间序列中距离预测期较近数据较大的权重。 各期数据权重之和为1,75,3.2.2.2 加权移动法,给定下列对某产品的需求数据: (1)权重分配如下,据此计算加权平均预测值:最近一期为0.4,次近一期为0.3,更远一期为0.2,距预测期最远的一期为0.1 (2)如果第6期的实际需求量为39,利用上述权重分布,计算第7期的需求预测值。,76,解: (1),3.2.2.2 加权移动法,6,F,0.441+0.340+0.243+0.140,=,=,41,(2),7,F,0.439+0.341+0.240+0.143,=,=,40.2
21、,77,优点:对最近一期的实际情况反应比较灵敏 缺点:权重的选择有时是主观的,3.2.2.2 加权移动法,78,3.2.2.3 指数平均法,上一期预测值加上时间序列中该期实际值与预测值差额的一定百分数即可得新的预测值。 下一期预测值=上一期预测值+(实际数值上一期预测值) 是偏差的百分数,称为平滑常数,决定了预测对偏差调整的快慢。越接近于1,预测对偏差的调整就越快,平滑效果也越差。,79,假设上一期的预测值是42,而实际需求是40,且=0.1,则本期预测值可计算如下:,3.2.2.3 指数平均法,F,t,=,42+0.1(40 42)=41.8,如果实际需求量不是41.8,而是43,则下一期预
22、测值将是:,F,t,=,41.8+0.1(43 41.8)=41.92,80,选择一个平滑常数的过程实际上就是进行反复计算和纠偏的过程,目的是选择一个能够平滑随机变动并对真实变动做出相应反应的平滑常数。 通常在0.050.5这个范围内变动。当时间序列比较稳定时,就选择较小的平滑常数。,3.2.2.3 指数平均法,81,3.2.3 长期趋势方法,时间序列长期趋势分布可能是线性或非线性的。,长期线性趋势,抛物线形,抛物线形,指数分布,成长曲线,82,3.2.3 长期趋势方法,线性趋势模型一般具有以下形式:,F,t,=,a+bt,t:自变量,代表时间序数的期次 a:t=0时的 值 b:直线斜率,F,
23、t,F,t,:第t期预测值,t,a,F,t,b=,t,y,y,t,83,待定系数a、b可以利用历史数据根据下式计算出来:,3.2.3 长期趋势方法,b=,ntyty,nt (t),2,2,a=,ybt,n,84,3.2.3 长期趋势方法,某手机制造商最近10周的手机销售量如下表所示。根据这些数据作图,检查数据是否呈现长期线性变动趋势。如果是,确定线性趋势数学模型,并预测第11周和第12周的销售量。,85,3.3.1 联合预测方法简介 3.3.2 简单线性回归分析法模型 3.3.3 相关系数 3.3.4 应用线性回归模型的注意事项,3.3 联合预测方法,86,3.3.1 联合预测方法简介,联合预
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