精辟绩效考核方法PPT课件.ppt
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1、2019/9/11,1,精辟绩效考核方法,2019/9/11,2,今天交流的主题,什么是绩效考核? 怎样制定绩效标准? 谁来评价员工绩效? 考核过程中容易出现哪些偏差? 有哪些绩效评估方法? 怎样组织有效的绩效面谈?,2019/9/11,3,什么是绩效考核?,2019/9/11,4,公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标,对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力所进行的全面、客观的评价。,公司关于绩效考核的理解,2019/9/11,5,绩效考核绩效管理,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程;它通常包括绩效规划、持续的绩效
2、沟通、绩效评估和后续的员工激励和发展活动;它是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续发展的有效管理工具。,2019/9/11,6,绩效考核员工绩效考核,绩效包括公司绩效评估、部门绩效考核、员工绩效考核。 为方便讨论,这里讨论的是员工绩效考核。,2019/9/11,7,绩效管理体系,公司战略,组织结构,岗位职责与胜任力,处职责,部门宗旨职责,公司目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效评估,员工绩效评估,薪酬福利,员工发展,教育训练 晋升、轮岗 降职、辞退,绩效奖金 提/降薪 股票期权,公司业绩评估,2019/9/11,8,绩效考
3、核的评价/行政功能,对员工过去的业绩表现进行评价,并据此作出薪酬、升职、调动、降级、解雇等人事决策。 良好的绩效考核系统能反映出人力资源系统的有效性。,2019/9/11,9,为何需要绩效评价,2019/9/11,10,绩效考核的发展功能,绩效考核使上、下级之间有机会讨论工作目标及面临的困难,从而提高工作绩效。 绩效考核使上、下级之间有机会讨论员工的能力优势和不足,为员工发展提供素材。,2019/9/11,11,绩效考核的通常用途,用途 小公司 大公司 平均 薪酬 80.2 66.7 74.9 绩效改进 46.3 53.3 48.4 绩效反馈 40.3 40.6 40.4 人事决策素材 29.
4、0 32.2 30.2 提升* 26.1 22.8 24.8 培训 5.1 9.4 7.3 调动 * 8.1 6.1 7.3 解雇* 4.9 6.7 5.6 临时解雇* 2.1 2.8 2.4 人力资源分析 1.8 2.8 2.2 人力资源计划 * 0.7 2.8 1.5 *人事决策 Source: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal trends. Personnel Journal, 67 (9), 1988, p. 140. Reprinted with permission.,2019/9/11,12,困难重重的绩效考核
5、,大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。 1996年美国管理会计师协会调查发现只有15%的人认为他们的考评系统能够支持公司的战略目标,43%的人认为他们的考评系统这方面做得很糟糕。 戴明:绩效评价过程为管理 的七大致命疾病之一。,2019/9/11,13,环境(Environment) 设备/材料 工作设计 财务条件 工会 公司政策 上级支持 法律法规,能力(Ability) 专业技能 人际技能 解决问题能力 分析能力 沟通技巧 身体限制,动机(Motivation) 职业兴趣 抵触情绪 挫折 公平感/满意度 目标/期望,P = f (A,M,E),影响员工绩效的因素,2019/
6、9/11,14,很难考核创意的价值 很难考核团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不断提高 主管害怕考核有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 考核过程容易受到外界因素的干扰,绩效考核的困难所在,2019/9/11,15,管理者 准备不充分,绩效考核为什么会失败,2019/9/11,16,怎样制定绩效标准?,2019/9/11,17,制定绩效标准的考虑因素,制定绩效标准,2019/9/11,18,战略与核心能力,Performance Measure,Performance Measure,Performance Measure,Performance M
7、easure,绩效测量区域,绩效测量区域,制定绩效标准,实际绩效区域,标准残缺 考核标准不全面,标准污染 考核标准超出被考核者的可控范围或职责范围.,有效的评估区域,标准信度 不同时间或由不同考核则者结论的一致性,战略相关性 绩效标准与公司目标和战略相关,2019/9/11,19,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,考核标准有效的八项特征,2019/9/11,20,谁来评价员工绩效?,2019/9/11,21,上级,客 户,团队,下属,同事,自己,绩效信息来自于:,20
8、19/9/11,22,上级考核,员工绩效由其直接上级进行评定,通常需要经过隔级上级审核。,2019/9/11,23,员工自评,由员工自己对过去的绩效进行评定,通常需要在绩效面谈前完成。,2019/9/11,24,下属评价,由下属对进行评价。下属评价一般用于能力发展的参考,而不用于确定薪酬等行政目的。,2019/9/11,25,同事评价,由被考核者的同事进行评价,通常只是作为绩效面谈的参考。,2019/9/11,26,团队评价,基于 TQM的绩效评价概念,通过评价团队的绩效来评定团队成员的绩效。,2019/9/11,27,客户评价,由客户(包括内部客户和外部客户)对被考核者进行评价。这种方法也是
9、基于TQM理念。,2019/9/11,28,360考核,由员工本人、上级、同事、下属及客户同时参与评价。,2019/9/11,29,考核过程中容易出现 哪些偏差?,2019/9/11,30,评估过程中容易出现的偏差,偏差来自于,近因错误,比较错误,晕轮/ 触角 效应,像我错误,居中趋势错误,过宽/过严错误,2019/9/11,31,居中错误 Error of Central Tendency,评估过程中所有人的得分都处于平均水平,尽管实际相差可能很大。,2019/9/11,32,过宽/过严错误 Leniency or Strictness Error,评估过程中出现要么过于仁慈要么过于严厉的错
10、误。,2019/9/11,33,近因错误 Recency Error,评估过程中评估者可能主要是根据近期的表现对被评估者评分而不是看全被评估者整个考核期的表现。,2019/9/11,34,比较错误 Contrast Error,由于受前一个被评估者的影响,评估出现偏高或偏低的现象,从而使评估出现偏差。,2019/9/11,35,像我错误 Similar-to-Me Error,评估过程中评估者给予在某些方面与自己有联系的被评估者较高的分数,尽管这过程是无意识的。,2019/9/11,36,晕轮/触角效应 Halo/Horn Error,评估过程中评估者受被考核者某些突出的特征的影响而给予被考核
11、者过高或过低的评价。,2019/9/11,37,有哪些常用评估方法?,2019/9/11,38,绩效考核: 特征方法,常用的特征评分法,2019/9/11,39,图尺度评价法 Graphic Rating-Scale Method,首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后,主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级,并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数,2019/9/11,40,一个典型的GRS模式,2019/9/11,41,混合标准评分法 Mixed-Standard Scale Method,一种改
12、良后的评分表法。通过与事先确定的等级描述比较进行评分。,2019/9/11,42,说明:请判断被考核人的绩效是否高于(+)、等于(0)、低于()下面的标准: 1、 当问题发生时,能够准确判断并给出解决办法;但不能及时预测并采取防范措施 (问题分析与解决能力 中)。 2、 缺乏督导技巧,经常不适当地对待下属,有时好争论。(领导能力 低) 3、 特别合作,能够带头培养合作精神,积极完成工作任务。(合作能力 高) 4、 具备有效的督导技巧,关注效率、质量和员工发展。(领导能力 中) 5、 当与下属相处或接受工作任务时,常常采取戒备或争论的态度。(合作能力 低) 6、 通常能够接受工作任务,但喜欢争论
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