大众品牌培训5年战略规划项目-一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想.ppt

《大众品牌培训5年战略规划项目-一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大众品牌培训5年战略规划项目-一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想.ppt（105页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、1,一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想 凯洛格管理咨询公司 北京,2007-5,大众品牌培训5年战略规划项目,2,本项目建议书为凯洛格管理咨询有限公司（以下简称“凯洛格”）与一汽-大众销售有限责任公司（以下简称“一汽-大众”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； 凯洛格拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经凯洛格书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对

2、任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对凯洛格造成的经济损失，凯洛格保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定； 对本项目建设书如有任何疑问，请与凯洛格联系， 项目负责人：王玥（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile） 13910132946 ，（Email）W 联系人：黄子芮 （Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13381082129，（Email）H,保密和版权声明,3,该项目建议书基于我们对一汽-大众需求提出的初步设想。这些初步设想是在对一汽-大众极其有限的了解基础

3、上提出的，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合一汽-大众实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合一汽-大众的咨询方案。,重要说明,4,目录,凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解 大众品牌培训5年战略规划思路及行动方案建议 项目组织与凯洛格项目团

4、队介绍 项目周期及项目报价 附件1： 凯洛格企业大学咨询中心简介 附件2：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示,5,凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解,6,一汽-大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位,数据来源:中国汽车工业协会,营销变革措施,设立战略业务单元（SBU） 调整组织架构 统一终端零售价 管理和培训经销商网络 建立订单式体系 改革营销与售后服务体系 改革薪酬体系,2006年一汽-大众取得了显著的成绩,在销售业绩方面，一汽-大众2006年销售量达34.12万台，比2005年增长了23.1%，比2004年增长了

5、13.7% 在市场方面，一汽-大众2006年市场占有率为13.2%，也比2005年增长了4.5个百分点，比2004年增长了0.4个百分点,7,2007年实施新的营销变革规划与措施，将一年来已取得丰硕成果的营销变革提升到全新的高度，这对一汽-大众的核心能力提出了更高、更全面的要求,成为中国最优秀的汽车合资企业 成为员工眼中最具吸引力的公司,战略变革目标,8,为了实现成为国内最优秀的合资公司和对员工最有吸引力公司的战略目标，一汽-大众需要建立一个高效能的培训体系与之匹配,基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系,以领导力提升为导向 的一汽-大众“五级” 领导力培训课程体系,选聘与培养机制 激

6、励与管控机制 认证与考核机制,9,目前, 企业大学作为一种高效的培训模式，已经逐渐融入许多企业的整体发展战略中，成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉,美国企业大学数量增长进程,描述,在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长。2003年，企业大学超过了2000家 全球跨国公司正出现企业办大学的高潮，财富500强的企业有70都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学等 到2010年，全球企业大学的数量将会超过美国认证大学的总数（现在这个数量超过了4200所）,？,10,企业可持续发展的重要支持和力量源泉来源于企业大学的四大功能,为企业培养

7、人才,提升组织智能，适应变革,传承文化，形成一致理念,整合价值链,企业大学的 四大功能,向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验 减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一 有效提升企业基于产业链的竞争优势,通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一 提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化，包括企业的核心价值观、使命、经营理念和战略,作为组织型学习的最佳手段，是提升企业学习能力和组织智商的不二法门，由组织型学习升华为学习型组织 使企业求新求变，不断创造赢向未来的变革能力,学习力是企业生

8、命力之根，是企业竞争力之根，而企业大学正是提升企业学习力的重要保证,11,Toyota 的最佳实践表明，建设与企业发展战略和能力要求匹配的培训体系可以有效支撑企业战略的实施,丰田公司坚持“造车先育人” 的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力,12,Toyota工业学院(日本本土)是丰田汽车培养生产技术人员的核心机构,学园硬件设施概况,丰田公司资深员工的直接指导 丰田最新的教育设备 丰田奖助补贴,毕业进入丰田就业,资源来源:丰田公司，凯洛格整理,13,自1994年起，Toyota在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办学，预计到07年底全国将有27家T-TEP合作学校

9、,T-TEP(TOYOTA TECHNICAL EDUCATION PROGRAM),资源来源:丰田公司，凯洛格整理,14,上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地,四个区域培训基地： 上海培训中心 天津四联 烟台东岳厂 广州南菱通,15,此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合作，开展相关的培训业务,培训中心主要目录介绍 计算机和IT 汽车技术 高级工、技师类技能培训 领导艺术与管理技能 人力资源管理 生产与物流管理 精益生产系列 质量管理培训 会计与财务管理 营销管理 德尔福清华研究所培训课程

10、外语培训,上汽汽车工业培训中心组织架构,16,16,Document number,GE中国培训发展中心立足于培训各个级别的内部员工，并非常有选择性地为其战略性客户进行培训,GE中国培训发展中心的架构,GE总部 公司普通课程 领导力课程 专业技能课程 职能类课程 文化/举措课程 学习咨询 客户咨询 并构企业培训 培养优秀讲师,GE各业务部门 业务课程 产品相关课程 市场相关课程 补充总部的课程 总部设计 业务部门讲授的相关课程,中国及亚洲学习领导委员会,资料来源：外部访谈,17,17,Document number,在内部讲师管理上，GE以Jack Welch为表率，在管理层中形成了一种以在培

11、训中心授课为荣的良好氛围,GE中国区培训组织架构,描述,首席教育官直接向GE中国区的董事长汇报，培训发展中心与人力资源部门平级 除10余名全职工作人员及讲师外，同时不定期地请一线的高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课，只有10-15%的外部讲师 全职讲师都有丰富的业务经验，而未来也有可能再回到业务部门，这取决于讲师对个人发展方向的不同选择 兼职讲师无薪水，且自付差旅费，但在GE内已经形成了一种价值观，即通过授课能够得到精神上的满足感，对个人的名誉也有很大提升 外部讲师有些是长期合作的，因而非常了解GE的变化发展；有些是在某一领域非常突出的，因此GE会请其来授课；大多数为来自美国的咨询顾

12、问,在担任GE领导人的21年间，杰克韦尔奇在克劳顿学院与将近1.8万名经理人员进行过直接沟通,资料来源：外部访谈,18,18,Document number,GE的培训项目管理机制为GE员工及其客户提供了全球统一定制的培训教育项目,每个项目/课程由一位全职的项目经理（Program Manager）来负责项目的内容、老师的配置及试讲 项目经理自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请兼职讲师来讲授课程的一部分内容 可以从GE在欧、美的其他培训中心直接将课程拿来，然后根据中国市场的实际情况做小幅度的调整 如领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇领导力发展中心”进行的。高级领导力课程几乎一半以上

13、都由公司领导讲授，杰克韦尔奇带头亲自授课,培训项目管理结构,描述,资料来源：外部访谈,19,19,Document number,GE中国培训发展中心实景,GE中国技术中心 GE中国培训 发展中心所在地,管理培训教室,阶梯教室,活动室,资料来源：外部访谈,20,一汽-大众销售公司目前已经具备和拥有一定的培训基础和资源,21,但与国际其他知名企业的培训部门或企业大学比较而言，在“硬/软件”方面均有较大的提升空间,示例,22,一汽-大众（大众品牌）培训5年战略规划思路及行动方案建议,23,培训核心体系,一汽-大众可通过三大行动纲要，七大体系的建设来实施5年培训战略,目标：支撑一汽-大众成为“国内最

14、优秀的合资公司和对员工最有吸引力的公司”,培训 核心 体系,行动纲要,培训 运营体系,战略目标,讲师管理体系,课程体系,24,凯洛格将为此三大行动纲要分别提供以下规划咨询服务,Step-2 课程体系构建规划,根据一汽大众业务发展需要，规划基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系,Step-4 培训运营体系构建规划,包括培训需求分析、规划、项目管理、培训评估、信息与知识管理等五大系统,Step-1 培训战略定位,根据一汽-大众销售公司的战略目标明确培训的战略定位 提供建立一汽-大众企业大学的构想,25,模块一：我们将通过标杆研究与深入访谈，明确一汽-大众的培训战略定位以及未来5年培训战略的

15、初步构想,主要目的是使一汽-大众培训方向能够与一汽-大众的战略目标相吻合，并通过5年的战略实施积极推动企业向前迈进,项目内容,明确一汽-大众培训战略定位,根据一汽-大众现阶段所处状况、人才结构和需求规模及战略目标和愿景、使命，确定一汽-大众培训战略定位与发展方向 对一汽-大众未来5年培训发展方向做初步构想,一汽-大众培训战略定位,1,预期成果,26,资料来源：凯洛格分析,一般而言，企业大学根据服务方向和服务对象的不同会有不同的定位，如GM的培训侧重于经销商，而TOYOTA工业学院则非常重视一线员工,社会,GM培训中心,外部,内部,经销商,说明：上海通用汽车的经销商培训采用集中培训与区域培训结合

16、的方式，以上海培训基地为主，目前在全国设有四个经销商培训基地。此外上海通用在中国还与上海汽车工业（集团）总公司汽车工业培训中心合作，开展相关的培训业务,TOYOTA工业学院,说明：丰田公司坚持“造车先育人” 的理念，十分重视对一线员工进行培训，打造员工的核心胜任能力。自1994年起，Toyota在中国导入T-TEP项目与本土汽车维修学校合作办学，预计到07年底全国将有27家T-TEP合作学校,外部,内部,一线员工,核心技术人员,高层,基层,中层,高层,基层,中层,社会,经销商,27,资料来源：凯洛格分析,并且，企业大学也将随着企业在不同时期的战略性需要而变化,GE中国培训发展中心,说明：对内部

17、各级别的员工进行能力培训。尤其以领导力发展培训见长，GE因此更被誉为企业界“CEO的摇篮”；在发展过程中，逐渐也为战略性合作伙伴提供培训服务,社会,外部,内部,高层,基层,供应链,中层,社会,摩托罗拉大学,外部,内部,高层,基层,供应链,说明：从2005年起，摩托罗拉大学在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为其客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和咨询，与更多亚太地区包括中国的企业结盟，建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统，从而促进业务的增长,中层,28,因此，凯洛格将结合一汽-大众发展战略，通过标杆研究与深入访谈明确培训工作的战略定位,一汽-大众企业培训战略定位

18、：经销商培训与内部员工培训并重,示例,投资人,管理人员,业务人员,业务人员,管理人员,29,在一汽-大众公司战略和培训战略的指引下，一汽-大众未来5年培训工作的关键词是“系统构建、加速能力、顶级品牌”,打造中国最优秀的合资企业，成为对员工最有吸引力的企业,建立国内同行业领先的人才培养系统，加速员工及经销商的能力提升和品牌忠诚,公司战略,培训战略,培训工作关键词,30,培训服务方向和服务对象定位将以提升内部员工和经销商能力并转化为市场优势为主要目标,培训体系定位图,描述,内向型培训体系专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 外

19、向型培训体系因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院） 外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院） 如何定位培训体系，关键取决于以下几个问题 是否需要通过培训业务整合价值链 培训业务是否对企业有吸引力 企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企 业知名度、课程开发能力和培训师资等 根据大众目前的战略目标和能力基础，培训体系应定位为提升内部员工和经销商能力,未来培训服务方向和服务

20、对象定位,GE,麦当劳,惠普,摩托 罗拉,31,为了建立国内同行业领先的人才培养系统，我们建议一汽大众建立企业大学，形成“一体两翼”的培训组织模式,一汽-大众大学组织架构,现培训部 “一体”,促进内部员工和经销商管理者个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线设计培训项目,旨在促进经销商的运营能力提升，以经销商营运管理为主线，设计培训提升项目,国内同行业领先的人才培养系统-组织保障,“两翼”,32,运营学院旨在促进经销商的运营能力提升和品牌忠诚，以经销商营运管理系统为主线，设计培训提升项目,专题培训（不定期）,认证培训 （定期）,开业培训,销售认证 项目（3级）,客服（非技术） 认证项目

21、（3级）,客服（技术） 认证项目（4级）,咨询式培训（不定期）,说明： 运营学院同时为经销商和内部员工服务，重点是经销商培训 运营学院培训项目分四类：新人培训、认证培训、专题培训和咨询式培训 新人培训：包括对经销商的开业前培训和对内部新员工的入职培训 认证培训分为四个专业：销售、客服（非技术）、客服（技术）和管理技能，每一专业课程项目设计分为2-4级。认证培训同时服务于经销商中基层和内部员工 专题培训：包括每年一汽大众针对性的一些变革培训、品牌文化培训等，同时服务于经销商和内部员工 咨询式培训：是增值服务的内容，一汽大众对各经销商的日常营运情况进行数据跟踪，对营运异常者提供针对性的现场咨询式培

22、训服务,入职培训,经销商/内部员工,经销商/内部员工,经销商,管理技能 认证项目（2级）,“两翼”运营学院宗旨、服务对象和运作思路,33,运营学院由四大区域分院组成，目前华北（北京）、华南（东莞）的售后培训中心须于今年转型完毕，西南（成都）、华东（上海）分院须于09年启用,第二阶段 基本完成西南、华东分院的组建工作，包括硬件与软件,第三阶段 四大区域分院运转良好，软硬件建设完善,第一阶段 完成华北、华南分院的转型/扩建 西南、华东分院以虚拟形式存在，人员暂由培训中心兼任，并由外部培训机构提供设备齐全的培训场地、会务管理等服务,2007年,2011年,“两翼”运营学院分阶段建设思路,34,领导力

23、和管理学院旨在促进个人领导及管理能力提升，以个人职业发展规划为主线，设计培训提升项目,一级经理*,后备干部,二级经理*,基层员工,高级领导者,新员工,入职培训* 导师制,基础管理技能培训项目* 轮岗 考核评估,进阶管理提升项目 轮岗 考核评估,高级管理提升项目 海外培训项目 MBA项目,海外总部培训项目 EMBA项目（校企合办）,*新员工入职培训和基层员工基础管理技能培训项目在区域运营学院开展，其他培训项目在领导力及管理学院（北京）开展 *对于经销商总经理，根据业绩考核结果分别参与二级经理或一级经理的培训项目,“两翼”领导力和管理学院宗旨、服务对象和运作思路,35,通过“学习地图”的设计，将员

24、工职业生涯与培训计划有机的结合起来,Crew Trainer Hostess,Shift Management Systems Management Leadership Practices Business Leadership Practices,Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators,VWs Internal Seminars External Development Seminars Executive Coaching,在区域运营学院训练,进入领导力/管理学院接受训练,基础运营项目,执行领导人,高级领导

25、人,发展中的领导力,未来人才项目,课程级别,售前顾问 /新员工,销售经理 /中级经理,销售总监 /高级 经理,领导人,岗位,通过课程整体设计将员工职业生涯历程形成学习地图,内部经验研讨,E-Learning,外部的专业 知识培训班,课堂直教,对外交流： 论坛、研讨会等,拓展培训,课程形式,主题试驾,36,一汽-大众大学的本部，应致力于课程设计及研发引进、讲师的组织及培养、运营最佳实践传播、咨询服务输出工作,“一体”一汽-大众大学本部核心职能,37,模块二：课程体系构建规划,主要目的是根据一汽-大众业务发展需要，规划构建基于岗位能力模型的经销商和内部员工培训课程体系,项目内容,规划构建基于岗位能

26、力模型的经销商和内部员工培训课程体系,通过规划经销商课程体系，打造一个一汽与经销商的公共平台，最终实现双方的合作认同 规划以岗位能力模型为基础的内部员工课程体系,规划构建基于岗位能力模型的课程体系,2,预期成果,38,课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则,培训形式,示例,39,凯洛格将根据上述课程体系设计原则帮助一汽-大众规划岗位-能力-课程对应的课程体系,示例,大众,40,根据一汽-大众销售业务拓展要求，经销商及内部员工培训课程体系可分为三个层次,Core Competency,事件管理 专业销售技能训练 公共关系 客户管理 产品售后服

27、务与管理 创新营销与品牌推广,沟通技能,销售/营销 知识,汽车（新） 产品知识,引进一汽-大众管理项目 引用海外或本土知名MBA与商学院，例如哈佛、中欧、欧洲工商管理学院,“ OTJ ”（On-the-job）培训成为专业技能培训与发展的主要途径 部分课程可通过一汽-大众的品牌课程来传授,可以个性化为未来新员工的启发项目或者常规项目 引用成型的外部培训,管理能力,业务能力,核心技能,41,凯洛格将根据一汽-大众销售业务拓展要求和培训“三层次”模型，帮助一汽-大众大学编制经销商及内部员工学习地图,根据各职级相对应的课程体系制订员工学习和发展计划 根据一汽-大众的职位岗位体系构建与岗位与职级体系相

28、对应的培训课程体系,示例,42,在领导力和管理学院，通过领导力课程体系的架构为一汽-大众培养真正具有一汽-大众“血统”和国际化视野的领导人团队,示例,领导力培训课程的五个阶段,各阶段的主要课程,开发主体,未来领导人,执行领导人,高级领导人,发展中的领导人,新领导人,战略研讨、业务集团论坛、商务经理课程、执行官发展课程、执行官论坛,经理发展课程、以客户为中心的领导力、个人领导力、领导力实践,成就业务、领导力推进等,新经理发展课程、基础领导技能等,FAW-VW领导力基础、领导力入门等,课程级别,领导力课程模块研究开发在一汽-大众大学进行，每人负责2-3个项目，包括项目的内容、老师的配置及试讲。一个

29、项目研发时间需要六个月左右。领导力课程模块内容大体不变，讲课教师无权更改,职级,将课程与一汽-大众的管理岗位相对应，把领导力课程按职级划分为五个级别，从而实现领导力提升和职业发展路径的有机结合,43,模块三：讲师体系构建规划,主要目的是通过规划讲师发展体系，帮助一汽-大众大学有步骤地开展专业讲师队伍的建设,项目内容,规划完善高效的讲师体系,根据一汽-大众大学课程体系的设置，以及未来学员的数量，制定内外部讲师发展规划 进行讲师管理体系的规划 讲师选拔与培养 讲师认证与考评 讲师激励与管控,方法,内部案头研究 问卷调研 深入访谈 标杆研究,讲师体系构建规划,3,预期成果,44,一汽-大众大学本部是

30、精简高效的机构，因此，人数众多的讲师队伍建设应采取外部培训机构讲师认证结合内部培养的方式,内部培养,后备干部完成进阶管理提升项目后，通过选拔和专题学习，成为区域运营学院培训专员，考核合格取得认证证书 认证后与一汽-大众大学签订为期两年的服务协议，成为一汽-大众大学正式签约讲师 内部讲师经历是员工晋升的重要参考,外部培训机构讲师认证,根据课程项目的要求，对领导力学院的核心通用课程设定认证标准 与外部培训机构合作，并要求合作机构必须提供讲师对课程进行认证，认证合格者方可授课 采取此方法，一汽-大众大学可以在不承担讲师人工成本的同时，保障授课质量,45,其中，内部讲师管理体系是内部讲师开发和培养的制

31、度保障，主要包括讲师选拔与培养、讲师资质认证与考评以及讲师激励与管控三方面,完善的讲师管理体系通常包括三个部分,在未来，一汽-大众可适当加强内部讲师的队伍建设,46,一汽-大众大学可从四个方面搭建内部讲师培养平台,内部讲师培养 平台的构建,明确讲师所应具备条件和能力素质 分析初中高级讲师的差距和不同 界定初中高讲师的选拔标准,研究著名跨国公司内部讲师选拔培养流程和机制，并结合一汽-大众实际情况制 定,根据培训内容和培训所要达到 的效果，在公司内部和外部选择 适当的培训师,基于讲师能力素质模型，并结合内部讲师的主要职责，确定各级别讲师所应具备的素质和能力，从而针对性的设置培训内容,确定选拔标准,

32、设计内部讲师选拔培养流程,组建TTT培训师队伍,制定内部讲师培训课程,47,并通过制定认证流程和制度、申报资格和资质认证标准、组建评审团等工作构建一汽-大众内部讲师认证体系,各级别讲师选拔和资质要求和标准,评审内容、认证方式和工具,内部讲师认证流程和制度,内部讲师 认证体系,讲师资质评审团的组建,48,同时，从五个方面建立一汽-大众内部讲师激励机制,49,在有效激励的同时，也要注重讲师队伍的管理和控制，从而使其更好的为公司培训工作服务,50,本模块成果示例：一汽-大众内外部讲师5年发展规划,51,模块四：培训运营系统规划,主要目的是规划构建基于企业发展战略的一汽-大众大学的运营系统,项目内容,

33、方法,规划完善的一汽-大众大学运营系统,规划科学的培训需求分析系统，培训规划与预算系统，培训与项目管理系统，培训评估系统，以及信息与知识管理系统 通过以上五大系统的规划，打造一汽-大众卓越的企业大学,外部案头研究 内部案头研究 专题研讨 深入访谈 标杆研究,规划完善的一汽-大众大学培训运营系统,4,预期成果,52,卓越的培训运营系统是培训体系得以有效实施的根本保证，培训运营系统主要包括五大部分,53,首先，一汽-大众大学需基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统,基于战略的培训需求分析系统 基于战略目标分解确定培训课题 变被动接受为主动引导 与组织战略目标和员工个人发展系统的、有机的相

34、结合，实现公司战略与员工个人发展的双赢,组织战略层面 改变组织优先权人事的短期、中期及长期预测组织态度 部门岗位层面 关键工作工作标准岗位胜任能力要求 员工个人层面 个人的知识、技能和态度与组织要求、岗位需求的差距,三层次培训需求分析,基于战略的培训需求分析系统,54,并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目,55,通过价值成本（预算）分析矩阵对培训项目进行可行性研究，明确培训重点和培训目标，进而制定培训规划，编制培训预算,通过成本能力矩阵分析,明确一汽-大众培训规划的培训重点和培训目标,价值,高,低,高,成本/预算,模型示例,56,培训与项目管理系统是使培训规划得以顺利实

35、施的有力保证,57,凯洛格将对一汽-大众培训和项目管理系统的建设进行规划，以实现对培训（或项目）的有效管控,按照培训计划书确定培训实施项目 下发通知,举办开学典礼 集体照像 讲师管理 学员管理 课外活动安排 班务管理,制定项目实施计划 预定布置培训场地和设施 准备相关领导接待 安排讲师接待 安排学员接待 印刷培训教材、手册、培训指南 预定集体照像 做好开学典礼准备,策划培训评估方案 制定行动计划表 进行信息统计分析 撰写培训评估报告,对学员进行行动计划的调查 对学员进行绩效考评和回访 将学员信息、成绩、成果整理归档 将培训结果分类归档,培训通知,学员考勤表 培训班新闻稿,项目实施计划书 培训教

36、材、手册、指南,培训评估方案 培训评估报告,学员管理档案 讲师管理档案 培训效果评估报告,1,后续工作,确定实施项目,培训评估,实施前准备,项目实施,资料来源：凯洛格分析,2,3,4,5,58,同时，凯洛格还将结合培训评价中心技术，帮助一汽-大众大学进行培训评估体系建设的规划,基于评估中心技术的评估实施系统,说明,评价中心技术由心理测评、情境练习和面谈三个环节组成，是培训评估的核心技术 一汽-大众大学的主要职能是根据评价中心技术，建立四级评估体系，制定相应的培训评估与考核制度，并根据训后行动反馈意见进行培训考核，以保证培训评估体系的有效实施 直接上级和讲师作为培训评估系统的执行主体，根据不同的

37、培训类型对受训人员进行培训评估，帮助受训人员制定训后行动计划，并定期向一汽-大众大学进行沟通反馈,59,对于专业知识及管理知识类课程，使用调查问卷及闭卷考试来进行评估,调查问卷,闭卷考试从题库中抽题,专业知识题库 财务知识题库 人力资源知识题库 市场营销知识题库 管理知识题库 战略管理类知识题库 个人管理类知识题库 团队管理类知识题库 ,示例,60,示例,评价中心成果示例：担任部门经理的甲和乙的评价结果,对于综合管理能力类或转变态度类课程，使用评价中心技术来进行评估,61,蓝线代表培训后年度评估结果，红线代表培训前评估结果 评估标准： 10分：角色典范 8分：出色完成 6分：能够胜任 4分：工

38、作知识 2分：基本理解,示例,综合所有参加此培训项目学员的前后对比数据，我们还可以对该项目做出整体评估,一个培训项目结束3个月后做出个人课程培训效果评估报告，与培训前评估结果做对比,62,对于市场营销及服务提升类课程，可以通过训后推动计划来进行评估，促使学员真正掌握所学知识，并且运用到工作中去,根据培训课程的不同，训后推动计划的时间从1个月到半年不等,学员每月上报自我工作报告 逐步实现课后改进目标,训后学员在讲师和直接上级的指导下设立训后改进目标，一式三份，一份自己留存、一份给直接上级、一份放在一汽-大众大学，内容包括： 改进目标 实施步骤 实现时间,学员的部门经理或直接上级经理在训后推动计划

39、结束时对学员进行绩效评估 通过销售额、成本、利润、质 量、数量等指标,综合两类评估结果，合格者颁发课程结业证书,训后推动计划,评估实施,设立评估目标,评估结束,示例,63,最后，一汽-大众大学需要建立完善的知识和信息管理系统，有效地促进培训信息和知识财富的保存、共享和利用，使其价值最大化,示例,64,模块五：制定培训实施的阶段行动方案,主要目的是制定构建一汽-大众大学，实施培训的分阶段详细行动方案、目标及预算,项目内容,方法,制定分阶段行动方案、目标及预算,一汽-大众大学建立的详细规划 培训实施的分阶段详细行动方案及目标 规划各阶段的的预算,外部案头研究 内部案头研究 专题研讨 深入访谈 标杆

40、研究,制定分阶段行动方案、目标及预算,5,预期成果,65,根据一汽-大众的战 略目标明确培训的战略定位 筹建一汽-大众大学基地 根据培训规划着手内部课程体系与讲师管理体系建设,2009年底,2011年底,建立完善的基于企业发展战略的培训体系,达成培训 5年战略目标,构建培训需求分析、培训规划预算、培训管理与项目管理、培训评估、信息与知识管理等五大系统 开展初级课程的培训 开展培训相关的主题活动,完善课程体系，讲师体系，以及培训运营的五大体系 开展进阶课程的培训 开展培训相关的主题活动,开展高阶课程的培训 对经销商及内部员工能力进行评估 根据评估结果对原有课程体系进行调整 开展培训相关的主题活动

41、,进一步实施培训，开展主题活动 对比培训战略规划的目标值来衡量从2007年到2011年的培训工作成果 根据评估结果及一汽-大众新的战略目标制定下一个培训5年战略规划,为了构建一个完善的企业大学，实现培训有效支撑公司战略的目标，凯洛格建议一汽-大众分步实施未来5年的培训战略规划,2007年底,成立一汽-大众大学 建立两大学院,2008年底,建立完善的培训运营体系,2010年底,通过培训的全面开展大幅提升经销商及内部员工的岗位能力,66,在一汽-大众大学的基地建设方面，凯洛格建议以“两把伞”的标准筹建领导力与管理学院、以及全国四大区域的运营学院分院,示例,67,在培训实施的过程中，采取分项预算、总

42、量控制的方式进行预算的规划,示例,仅以针对高级领导人的领导力课程为例，预期在2009年要上高级经理发展课程、以客户为中心的领导力、一汽-大众领导力实践、战略性人力资源管理、汽车行业竞争环境分析、领导力与执行力等6门课程 其中一汽-大众领导力实践及汽车行业竞争环境分析这2门课程需定制开发 需考虑预算偏差（一般为58）,68,在培训实施的全程开展主题活动,海外培训,通过组织一汽大众高管领导与经销商赴海外培训，拓展经销商视野，密切一汽大众与经销商、经销商与经销商之间的合作关系,户外拓展 野营训练,通过户外拓展和野营训练，增强团队凝聚力和员工合作精神,9,6,7,8,10,11,12,4,1,2,3,

43、5,活动目的与内容,主题活动,2007,时间安排（未来一年内）,2008,主题越野试驾,通过主题越野试驾活动，让经销商在活动中体验一汽大众产品，从而更好地推动一汽销售,知识技能竞赛,通过定期组织产品知识销售技能自我管理技能等竞赛和销售技能情境大比拼等活动，提升员工能力,示例,预算 （单位：RMB）,300万/期,20万/期,80万/期,10万/期,69,C. 项目组织与凯洛格项目团队介绍,70,项目组职责与分工,项目行动的协调 项目质量保证 日常项目管理和汇报 调研/访谈 资料搜集/整理/分析 设计课程 课程撰写 参与研讨/沟通,审议项目成果 审批建议方案 支持实施 主持关键研讨和沟通,审议项

44、目成果 提供专家支持 参与方案讨论,联合项目小组,凯洛格,一汽大众,赵智勇 汪千里,黄子芮 陈惟斌,李兰香 欧筠,71,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言,教育情况,目前公司职位：副总裁,中文 英文,金融业 电信业 制造业 汽车业 房地产业,企业培训中心与学习型组织创建 公司战略和管控 组织机构管理 企业文化,清华大学工科硕士 人民大学金融硕士 哈佛大学专业管理课程,凯洛格管理咨询公司 副总裁 远卓管理顾问公司 高级项目经理 长天集团 副总经理 美国德勤公司 咨询顾问,主持中行总行与中行内蒙分行企业文化咨询项目 主持中国移动管理学院战略规划咨询项目和中脉企业大学等多个企业大学的构建

45、 曾为中移动通信管理学院负责开发并给各省市移动公司讲授移动流程优化客户管理等多门课程 曾针对内蒙、浙江等省市公司流程穿越项目进行深入跟踪调研分析 主持广东移动培训体系优化，课程体系建设，讲师管理体系建设项目 ,项目总监：王玥企业培训体系规划专家,72,项目经理：陈澄波人力资源及企业大学规划专家,方法和能力,主要项目,工作经历,语言,教育情况,目前公司职位: 高级项目经理、副总裁,中文 英文,组织设计 人力资源管理（HR规划/胜任力模型/绩效/薪酬/培训体系等）,行业经验,能源（煤炭/石化/电力等） 房地产 电信 医药,凯洛格管理咨询公司 高级项目经理、合伙人 博思智联管理顾问公司 顾问、项目经

46、理,曾为中国移动提供领导力素质模型、人力资源规划等咨询服务 曾为中石化提供标杆研究、领导力素质模型、培训体系规划等咨询服务 曾为南京中脉体系提供企业大学构建咨询服务 曾为一致药业提供组织及人力资源咨询服务 曾为中国神华能源股份有限公司提供人力资源规划咨询服务 ,武汉理工大学 工科学士 武汉理工大学 企业管理硕士,73,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言,教育情况,中文 英文,房地产业 电信业 制造业,企业培训中心与学习型组织创建 课程开发 流程优化和优化 公司战略和管控,北师大心理学硕士 河北大学经济学士 国家二级人力资源管理师 CHRP注册人力资源管理师,凯洛格咨询公司 咨询顾问

47、,参加中国移动管理学院战略规划咨询项目 参加东风汽车学习型组织创建项目 参加宁波五环房地产公司成本管控与流程优化咨询项目 山东某乳品企业企业文化与培训体系咨询项目 参加广东某大型房地产集团公司战略咨询项目与组织优化 参加广东移动讲师管理体系建设项目 ,咨询顾问：赵智勇培训体系及讲师管理体系专家,目前公司职位：咨询顾问,74,咨询顾问：汪千里课程体系构建及培训评估专家,中文 英语,课程体系构建 企业培训中心构建 流程管控 培训评估,BI挪威管理学院, 战略管理学硕士 德国WHU管理学院交换生 华东师范大学, 信息学学士,电信业 金融业 快速消费品行业,凯洛格管理咨询公司 咨询顾问 上海桂星科技有

48、限公司 信息主管,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言,教育情况,目前公司职位：咨询顾问,曾为中国移动流程再造课程开发服务 曾为中国移动提供企业大学战略规划、课程开发、及培训评估服务 曾为东风汽车提供学习型组织建设、课程开发服务 曾为广东移动提供培训体系优化，课程体系建设，讲师管理体系建设服务 ,75,咨询顾问：黄子芮课程体系及讲师管理体系专家,中文 英语,课程体系 讲师管理体系,吉林北华大学学士,电信业 汽车行业,凯洛格管理咨询公司 咨询顾问,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言,教育情况,目前公司职位：咨询顾问,曾为东风汽车提供学习型组织建设服务 曾为广东移动提供培训体系优化，课程体系建设，讲师管理体系建设服务 ,76,咨询顾问：陈惟斌企业培训体系信息化专家,中文 英语,企业培训体系信息化 战略管理 组织变革,中央财经大学， MBA 清华大学，工科学士,电信业 铁道部 烟草行业 能源行业,凯洛格管理咨询公司 咨询顾问 埃森哲管理咨询公司 咨询顾问 毕博管理咨询公司 战略团队咨询顾问