流程管理.ppt
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1、流程管理,目录,引言 流程定义 流程应用 流程设计 流程再造 计划流程 预算流程 目标管理流程 业务和管理流程示例,引言,文件规定与现实执行两层皮 供、产、销计划脱节 质量波动 出现问题找不到原因 出现问题找不到责任人 绩效考核难以实施 随机管理朝令夕改 计划没有变化快,产品工程流程,产品工艺流程指产品制造阶段的流程 产品工程流程从设计开发、试制、量产、包装交货及市场支援是主流程。而采购、设备管理、后勤、人资等是支流程 产品流程管理重点是:清理主、支流程的关系,协调使之发挥各自作用,避免相互扯皮造成的负面影响 流程管理的重要性:产品出现的问题,尤其是重复出现的技术问题,往往是流程管理不当引起的
2、问题,流程的定义,什么是流程,流程是将输入转化成输出的一系列活动 流程至少有一个输入和一个输出 四要素:输入输出活动资源,输入,输出,动作1,动作2,动作3,流程要素,投入,是为了保证产出必须投入的因素,比如人力资源、设备、资金等。 活动,是组成流程的基本步骤,实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。 过程(结构),流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。 产出,是流程存在的根本原因,也就是流程的工作成果。如:设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。 时间,流程从投入到产出需要一定的时间。 客户,产出的驱动者,内部客户/外部客户。 价值
3、,满足客户需求。,流程的特点,目标性: 明确的目标性。 内在性:包含于任何事情或行为中。 整体性:至少由两个活动组成。 动态性:由一个活动到另一个活动。 层次性:组成活动的本身也可以是一个流程。 结构性:流程的结构可以有多种表现方式。 如:串联、并联、反馈等。,流程的分类,创造价值,资源配置方向,控制与服务,管理与支持流程,组织结构,战略流程,管理与支持流程,运营流程,流程分类,流程的分类 订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略发展流程 管理流程 各种作业流程,流程的关键指标,流程的关键指标: 成本 质量 时间(速度) 风险 负责人 标准,流程的3C,流程的3C: 沟通(Comm
4、unicate) 协调(Coordinate) 合作(Cooperate) 建立流程导向的文化! 目标导向! 绩效导向! 以人为本!,什么是流程管理,什么是流程管理,将流程管理起来! 不再是部门负责人,而是流程领导者! 流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样,在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。流程管理不是管理的全部,是一种新的管理视觉和管理体系。 流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值,进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流程优化/重组”的闭环体系。,什么是流程管理,流程管理关注的不仅仅是工作(活动),不仅仅是工作中资金流、物流
5、、信息流,也不仅仅是在工作中的人,流程管理关注的流程本身。在此意义上,流程管理真正整合了信息管理、物流管理、资金管理、人力资源管理。,尝试用流程的眼光来看待企业的运作。,什么是流程管理,流程管理可以在企业内部释放资源(尤其是人)的能量,让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。 在企业外部,流程管理能够让企业迅速反应,并在竞争对手之前采取富有成效的行动。 流程管理增加了部门的透明度,管理的对象不是“部门”或“部门员工”的概念,而是以流程为管理对象,注重每一个过程的效率和上下游过程中的关系,管理的重点在于整体流程的完整和顺畅。 流程改进的三个方法 延续改善 标杆改善 流程再造,怎样呈现
6、-绘制流程,可操作的流程:5W2H 何时、何地、何人在什么情况下依据什么标准或要求做什么动作,做到何种程度; 输入的条件包括什么要素:如文件、命令、数据、客户要求、记录、产品、动作、时间等。 输出要素:动作、指令、文件、记录、产品、数据等。 细分、组合、优化、随心所欲直至纵横捭阖 细分的要求:同单位、同规格、同层次、同标准,业务描述工具业务流程图例1,业务处理单位,业务处理,表格制作,数据收集,存储,业务流向,注意:注重业务信息的流动而轻视办理事务过程的描述, 了解业务单位参与与办事过程、生成文档与存储文档的区别,单据永存,单据流动路线,单据暂存,废 弃,传 递,核 对,业务描述工具业务流程图
7、例2,处 理,单 据,汇总存储,填写,复核,发料,暂存,缺货,记帐,制表,留底,送厂及生产部,送外协部,业务流程图示例,信 息 流,人员流 事务流 资金流 物资流 信息流,表示“过程或行为” 表示“判断”,如审核、检查等 表示“存档”,表示“汇总” 表示“一联表单记录” 表示“多联表单记录”,业务描述工具业务流程图例3,表示“流向” 表示“相关程序(总流程)” 表示“相关子流程 工作 指南/制度文件”,表示“排序” 表示“参考资料参照物” 表示 “对照对比”,注:各文件中如使用本文未提及的流程图标识,需于该流程图底部进行文字说明。,各部门根据工作的需要增加或修订本部门的记录,8:00提供各厂区
8、日库存表,各使用部门按照备案的样稿进行印刷、发放、使用,相关资料收集、整理、存档,确认,不合格品控制程序,奶源内外情况,业务描述工具业务流程图例4,流程设计与制作,应用实例,制度管理的流程,为什么强调制度管理? 6个必备的程序文件能给我们答案:文件与记录,制度管理的流程,目的 明确公司对质量文件的编写、更改、批准和发布的控制要求,确保为质量体系的有效和高效运行及质量审核提供保证和准则。 公司内所有的流程文件必须经过审批。 公司内使用的质量文件(制度)都必须是有效的。各文件持有人须确保文件的有效性。 文件管理部门设专人负责质量文件的整体控制,各部门、办事处设一人为兼职质量文件管理人员,负责本单位
9、质量文件的管理。 质量文件不是一成不变的,任何人都有权利和义务对其提出意见或建议,任何人也都有义务将知道的意见或建议转告文件管理部门。,质量文件管理程序,流程评估,质量文件的编写,文件发放,质量文件编写规范,确定文件发放范围,复印,文件清单管理,纸型文件管理,流程修订,作废纸型文件管理,文件管理程序,工作流程,提出质量文件增加或修订需求:子流程-流程评估程序、流程修订 质量文件的编写、修订和审批:子流程-制度体系文件编写及工作指南质量文件编写规范 质量文件发放:子流程-确定文件发放范围、文件发放、复印 文件清单管理:子流程-文件清单管理 纸型文件管理:子流程-纸型文件管理、作废纸型文件管理,流
10、程修订子流程-流程图,流程修订子流程-流程描述,岗位 工作内容 标准,文件编写子流程-流程图,文件编写子流程-流程图,8将文件交回至文件发放人,9核对,员工请假核决权限表,计划和预算流程,99.9的企业都要做经营计划和预算,但80没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”,“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”,关键在于: 公司层制定年度规划目标,主要经营业绩指标计划业绩的期望指标,并将指标分解到各个业务层面。 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 以公司层和业务层为单位进行,
11、业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。 根据经营预算计划与关键措施,各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划,将计划具体落实到具体的行动上。 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。,计划的内容与方法,计划的内容 计划的方法,计划的内容,1、内外环境分析; 2、未来行动的目标; 3、未来活动的工作方案,包括活动内容、要求、途径、措施等; 4、资源配置方案,包括执行人、资金保证、物 资配备、完成时限等。,(二)计划的方法,1、滚动计划法 一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,根据计划的执行情况和
12、环境的变化情况,定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。 基本原则: 未来若干期的计划同步进行 近细远粗 不断修订(执行情况和环境变化),2、因素分析法 首先,要找出影响计划指标的各种因素;然后,在一定假设条件下,根据企业的实际经济资料进行计算。,(二)计划的方法,21日编 发货计划,两天的发货计划 22日 23日,22日 执行后 修订,两天的发货计划 23日 24日,例如,销售分公司在10月21日12点前制定了22日至23日的发货计划,22日12点前销售分公司会根据订单变化调整23日的发货计划,制订24日的发货计划,以此类推。,产供销滚动计划法,例如,公司在2005年制定了2006至2010年
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