公司中层干部述职报告——安全监察部副部长.doc
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1、2010年度述职报告单位: 部门:安全监察部 岗位:副主任 姓名: 2010年公司继续维持了蒸蒸日上的可喜势头,各项生产指标创集团公司乃至同行业先进水平,利润指标在煤价压力如此之大的形势下仍维持了良好势头,安全指标也创历年最好水平,各项工作井然有序、稳步推进,作为一名员工,为公司能取得如此骄傲的成绩而感到倍受鼓舞。下面就本人一年中的工作进行总结汇报。一、大监督工作本年度,公司创新了大监督管理体制和机制,安全监督人员从原先单纯的安全监督转变到了检修全过程安全、质量、费用、计划的全面监督,受部门指派,该工作由我具体组织实施。2月份明确了管理目标和流程、细化管理环节,编制并下发了细则,3月份组织人员
2、就位、培训,并逐步组织开展了工作。一年中大监督工作组坚持每天发日报、每周进行汇总、分析,工作取得了一定的成效,现场安全生产局面总体可控、在控,违章现象大大减少。尽管如此大监督工作仍处于一个初级阶段,需要继续挖潜提高,具体如下:(一)技能水平不足、工作习惯不佳。对于条款及现场的掌握还不是很熟悉,直接影响工作的效果,尤其在大监督业务扩展之后,对于质量管理、进度管理内涵和流程掌握缺乏,同时由于工作习惯不能很好的改进,“走到哪算哪、看见啥算啥”的现象还大量存在,不能很好的根据流程系统的进行监督,就象一个转机点检员,标准写了要求测振动,却不知道在哪测、该怎么测、测完了不知道超不超标,这个问题后续需要进行
3、深入培训,尤其公司领导提出了安监工作专业化管理的目标,对我们压力也很大。(二)不善于分析问题,不善于发现问题背后的问题。一个阶段里大监督人员以发现了多少问题为荣,开始这也确实是一种工作导向,而且也确实发现和解决了很多问题,但后续发现大家停留在这个工作层面上乐不彼此、不能自拔、难以提升,最后其实质只是一个巡检员或点检员,而没有做到“监督人员的职责是落实生产责任是否在正常的落实”这一条基本规定,同类问题多次发生,这也和我们没有及时深挖根源有关,这方面我们大监督领导层负有主要责任。认识到这点后我们正在努力扭转这种局面,树立大家的正确的工作责任观。(三)工作信心还不足。由于大监督成员多数来自乙方,工作
4、中同别人(尤其是甲方设备部或发电部人员)交流时存在障碍,有时甲方部分人员确实态度不好、看不起人,这种局面可能产生两个后果:一是监督员屈服了,以后不敢管;二是监督员有意无意的选择一些报复行动你不是不服嘛,我多查查你,就不信你工作那么完美,他们这么做的时候,我也无言,毕竟找到问题了,可感觉总有点异样。也许这么做可以促进那个人的工作,但当时其心态肯定不会平衡。这两种后果都是隐患,我想与我们工作交流和沟通不足有关,明年要有意的加强同受监督部门的座谈和沟通。(四)部分监督员责任意识不强,工作随意。从这段时间系统软件上线后就可以看出很多问题:问题定位错误、定性不准确、书写错字多、责任落实错误百出等,私下交
5、流可以看出一些人的想法“我觉得差不多就那么定了”,说出来让人害怕,我们的监督员掌握着别人的“生杀大权”,别人可能为了这个“差不多”而奔走回找几天的时间!我们在干什么?这也充分反映出我们的一种不负责任的优越心态,这种现象也是需要急需扭转的。(五)个别监督员作风官僚、简单粗暴、服务意识差。表现为只能我说不能有反对意见,只善于让别人过来低头哈腰,而不能走到群众中去沟通交流、主动服务,极大的影响了安监部的形象;甚至上面提到的“差不多”现象,充分说明了我们有些监督员不仅不能和他人沟通,甚至连自己的同行也不愿进行交流沟通,官僚到了极点,摸不准的事商量一下就可以了,大家的智慧总比一个人更有说服力。其实这条问
6、题也是不负责任的体现,后续要利用工作会议、民主生活会仔细的探讨解决。(六)外包工程管理方式简单,缺乏引导和教育。本年度考核最多的就是外包工程队伍,诚然多数外包队伍确实存在屡教不改的现象,对其严肃考核无可厚非,但也有一些队伍本身并不了解 公司的规章制度我们也没有很好的宣贯教育,一遇到问题不分青红,一顿砍杀,的确也有效果,但代价太大我们失去了托电人的风格。另有外包队伍虽然是弱者,但他们都是经过风雨的人,办法也很多请客吃饭送礼,那是他们的拿手好戏,一旦有人经受不住诱惑,就有可能掉入别人挖的坑里,因此针对这个问题如何管理是一个值得深入探讨的问题,我们并不是要违规,但是我们要占理、不能不负责任的把别人推
7、向边缘。(七)定期工作不完善,监督范围有待扩充。由于定期工作不完善,导致我们监督方向偏科,很多类型的工作长期无人监督或监督少,比如:操作作业监督、三制监督、给油脂监督等。因此完善定期工作,同时利用完善定期工作的同时,回眸我们以前的工作,把缺乏监督的部位(如灰场、煤场、生活区、办公楼、食堂等)和内容(如“三讲一落实”工作日志、安全活动日等)补充近来,并且利用软件系统定期触发、督促监督员按合理的工作周期执行。 以上说的可能不全面,部分问题是共性的,个别问题是个性的,但即使是个性的问题也会直接影响到我们工作的公平性和影响力,因此2011年中,共性的问题必须全部解决掉,个性的问题要解决掉80%,确保大
8、监督工作正常顺利的进行。二、大监督软件平台的建设基于大监督系统化的管理模式,如何形成规范化、表格化、数据化的安全管理模式是一个课题,而且作为“生产管理三大平台”之一,公司领导也要求我们必须完成这个课题,从5月开始,我编制了软件需求,并联系软件公司着手进行了系统的开发,9月中旬开始进行简单试运、10月底开始进行了系统试运,至11月底最终完成了软件的正式上线运行工作。软件共分为无大模块:基础工作模块、违章积分模块、经济考核模块、问题库模块(公司问题库,设备部委托我一并进行了完善)、报表模块。12月以来,我们已完全用软件演示进行周工作汇报,并取消了监督日报(因为所有的问题大家可以即时查看,不需要日报
9、了),大大提高了工作效率。同时问题分析基本以数据为准,向我们以前经常说“指导书不规范”问题,但从数据反映有比其更需要尽快解决的问题我们却没有提,因此拿数据说话是我们今后工作的核心,张口就来的时代必将被软件平台的数据化所取代。同时软件使用中也暴露出一些问题,管理软件只是工作的延伸,作为工具它只是提高工作效率和质量的一种手段,其本质并没有创新,因此其实施效果还得依靠人员的业务素质去实现,象上面提到,胡乱填写责任、定性、“差不多”现象等都是制约软件效能发挥的障碍,如果软件所反映的问题与现场不相符合,说明是我们的管理出了问题,比如12月第二周中,数据反映出焦点问题是“人身安全隐患”,但其实是我们把大量
10、的设备缺陷归类入了其中,从而设备问题弱化了,反而突出了所谓的“人身安全隐患”,说明我们工作水平存在问题,所以说管理平台是把双刃剑,它不仅反映了他人的水平,对我们自身的水平也是一种反映和考验。目前我们针对这个问题着重进行管理和强调,相信经过一个月左右时间就会得到扭转。三、安评和安措工作作为安评生产安全管理组组长,本人组织了本年度该专业的安评检查和整改工作,目前系统中75项问题已经闭环了74项,还有1项“生产部门安监人员待遇”问题经于人力部协商无效,暂时不能闭环,即使如此,在系统中闭环的其它74项问题是否真正得到了解决,还不可知,因为确实只执行了系统流程,在操作中没有仔细查看闭环的是否符合要求,因
11、此2011年度在安评复检前还需要进行系统的验收和回头看工作,确保2011年度复检工作的顺利圆满完成。安措工作本年度共安排了169项任务,完成了123项,总体完成率72.8%。其中设备部135项,完成92项,完成率68.1%;发电部6项,完成5项,完成率83.3%;安监部15项,完成15项,完成率100%;人力部10项,完成9项,完成率90%;总经部3项,完成2项,完成率66.7%。安措总体完成率相当低,这与本人今年管理失衡、没有及时督促有直接责任,对我来说也是个教训,其中设备部由于项目多、完成少,是影响完成率的主要因素,这其中以锅炉专业和电气专业最为突出,基本上计划的项目都没有完成,因此明年的
12、安措管理重点以督促设备部为主。同时本年度安措项目计划在得到公司批准后,资金未准确落实也是一个问题,这个问题本月在讨论2011年度安措计划中要与设备部及公司领导进行充分沟通。四、大小修管理本年度公司共组织进行了1号、7号机组的小修和5号机组的大修3次机组计划检修工作,作为安全监督主管部门,安监部责成专人进行的现场安全监督管理,总体说效果良好,大小修中未发生人身和设备事故,但有几个问题必须总结一下:(一)京西检修公司一直负责公司几台锅炉的受热面改造工作,但其安全管理着实另人担忧,实质上其管理体制上属于京西承包、但有山西电建二公司负责主体实施的,管理人员管控不了作业人员,导致现场隐患丛生,在去年6号
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