智能化的供应链.doc
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1、智能化的供应链连载之一开篇语营销与供应链同在 什么是SCM和IMC供应链管理(SCM,Supply Chain Management)实质含“供”与“需”两方面,亦可理解为供需链管理。物流从供方开始,沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的供需长链,称为供应链。链上除物料的流动外还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方向相反,从需方向供方流动;由需求信息引发的供给信息,同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。尽管供应链上的所有环节都应高效率运转,使产品以可预见的方式最快捷地传送到最终消费者手中,但必须服从整条供应链所有环节朝同一目标运转。各种物料从采
2、购到制造到分销,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程,各环的价值增量也不尽相同。一个环节是否最关键主要取决于它能带来多大的增加价值。与管理信息系统一样,SCM的职能是将供、产、销各个环节中的信号、数据、消息、情况等通过电子计算机技术,进行系统的信息处理,并配合决策支持技术,对供应链中涉及的各部门,发出协调指令,从而实现供应链管理和决策的高效率和高质量,以及低产品成本的目标。现代远程通讯技术的发展,使企业通过SCM信息系统实现全球性的供应链管理成为可能。品牌整合营销传播(IMC,Integrated Marketing Communication)模式与传统营销的根本区别在于,它将整个营销
3、体系的焦点置于消费者、潜在消费者身上,而不是公司的目标营业额或目标利润。各种形式的传播手段都可以运用于所设定的传播目标,这个目标就是消费者,并且所有这些传播策略都是与营销不可分离、相互融合的,厂商借此与消费者之间开通了一道源源不绝的沟通之河。 推销式营销转为品牌整合营销传播是个阵痛的过程去年3月,家电行业的科龙集团请缨派力营销咨询公司的屈云波出任营销副总裁,全力实施以品牌为导向的整合营销传播(IMC)。品牌整合营销传播,并不是什么新概念,早就被国内所有企业叫嚷了好多年,并且也不算什么创举。这一思想策略几乎为所有国内企业耳熟能详并有所尝试。而真正让人感觉不一样的,就是科龙集团是在确实意识到国内家
4、电业已经进入了微利时代的背景下,才有此突兀之举,可以说,到咨询公司去挖人是被“逼”的。对此,屈云波本人畅言道:“科龙的整合营销革命与整个集团的变革紧密联系在一起,至关重要的一点,就是营销组织思想架构需要从销售观念向营销观念再向整合营销观念转变。”这一行为在中国传统制造业确实是第一次。当前许多品牌企业的市场开拓,在很大程度上利用了计划经济时代遗留下来的分销网络;五金家电批发公司、百货公司、糖酒公司和医药批发公司等传统流通部门在国内广大地区还是发挥着重要作用。虽然随着民营经济的勃兴,出现了为数众多的分销型的商贸企业,但也基本上是对这一模式的简单模仿和补充。一些品牌企业营销总裁谈及市场开拓和营造分销
5、渠道时,说的也大多是与这些为数众多的商贸公司如何谈判。建设分销渠道变成了相互压价、相互威胁的“零和游戏”,品牌营销变成了广告+渠道谈判,这也就不难理解为什么会有很多垃圾广告在很多媒体的黄金时段的过量投播,由此也衍生了一个中国“营销特产”专门给经销商看的广告,以此增加渠道谈判的砝码。所有这些都源于企业营销总裁的这样一种思维惯性:中国市场这么大,机会无穷片面追求生产成本的降低和更高的生产效率,工厂连续不断地生产不断向分销渠道中的各经销商施压,鼓励多进货零售终端陷入困境加大广告和促销投入。按这种思维逻辑,最终必然会形成高额支出和利润下滑的恶性循环。以营销学的观点,这属于典型的以生产为导向的推销式营销
6、。从这种以生产为导向的推销式营销彻底转向品牌整合营销传播(IMC),其所经历的痛苦是巨大的。这种转变除了自我观念的转变,还需要付出更多超出企业自身之外的代价。诚然,直接与各地的大经销商进行代理谈判可省下不少精力,与之有关的诸多问题都可以通过类似的谈判予以解决,但随之而来的服务中断引起的顾客投诉、渠道库存积压、回款不理想等问题使企业变得更像一个救火队员。对于大多数企业而言,这也实属无奈,国内商业环境不成熟,许多营销理论在实务中都显得不现实,似有空中楼阁之感。先不说企业转变在其与代理商关系上的困难,就是企业内部员工思维观念和行为转变都是何其艰难。如果你去问100个营销总裁“当前所坚持的营销理念是市
7、场导向还是生产导向”,肯定百分之百回答:“市场导向”,可是实际操作上却根本不是这样的,这是为什么呢?他们在撒谎吗?事实证明他们没有撒谎,如此一来问题似乎变得有些扑朔迷离。其实,大多数营销总裁都处于一种进退两难的状态。一方面,大多数行业产品的分销渠道都非常单一,而市场竞争又日趋白热化,一阵一阵的热潮弄得每个行业的生产能力都严重过剩,市场竞争已变成了渠道之争,每个地区都有一些近乎垄断性的代理商。广告大战、价格大战都是被逼上梁山的结果;另一方面,年度销售计划顶在头上,工厂的生产又不能停,库存不断增加,那就必须不断出货。同时,让代理商、分销商储备高额存货也是促进他们积极销售的一种方法。如果说这些营销总
8、裁没有研究顾客的消费形态,那也是大错特错。几乎国内所有较有规模的品牌企业都有市场研究部门和长期合作的咨询公司、广告公司,只不过这些研究结果和市调数据都用来作为分析市场走势、研究投资可行性和广告策略之用,真正具体到每一个市场区域的攻城掠地,还是得靠每个销售经理和业务代表。国内真正的市场化改革只有20年,况且其间还经历了物质短缺时代的生产式营销,大多数营销人才都带有“推销时代”的烙印。这就难免出现一个问题市场战略与市场执行发生了脱节,这其间产生了一个严重的断层!当前市场环境需要每一个营销人才的高度创新意识,这已毋庸置疑。实际上,头顶上的销售任务、单一的销售渠道,加上大多数人的墨守成规,容不得你产生
9、更多改革的欲望:销售经理和业务代表要忙着完成任务,不然奖金就要泡汤;经销商要忙着出货,不然拿不到年终返点,说不定就要白忙一年。从这个市场战略与市场执行脱节所造成的断层问题上,就可以想象这种转变的艰难。屈云波刚到科龙公司时,说过他有一个非常关键的任务,就是建立一支专业、勤奋、团结、正气的营销队伍,他在谈及这个任务时,明确说明需要一个过程:“第一,我需要时间去熟悉整个公司情况;第二,大家接受我也要一个过程;第三,由于我自身的能力以及公司内部在这一问题上的沟通,需要一定时间。”不管是谁,事到临头时,都必须审慎地面对现实。整合营销传播必须建立在供应链基础上品牌整合营销传播(IMC)是对广告、公关、促销
10、、新闻、CI等传播策略的整合,但要真的把它变成现实的时候,却并不仅仅是精通这些策略就能做到的。既然说它是营销传播,而不说媒介传播或文化传播,就注定了还有更多的事情需要去做。笔者访谈一些经销商时,提及“经销商一般最需要厂商解决哪些问题”,很多经销商都说“相互比价已经弄得几乎没什么利润了”;再不就是一些抱怨:“厂商只知道向我们压货和催款,不知道除此之外他们还能做什么?”。看来落实到分销渠道上具体的经销商身上来,已谈不上整合营销传播这么高深的问题。经销商就是经销商,挣钱第一重要,“品牌是你的,与我何干,你的品牌不好,大不了我换个品牌再卖。”经销商的这种认识虽然浅显,却也朴实无华,同时也造成了很多营销
11、经理的短视症,弄得厂商和经销商像敌我关系一样。更有甚者,一些企业的总部和销售分公司之间也存在这种关系。而一些优秀的外资品牌企业,做法就完全不一样。他们帮助经销商安排库存结构,为零售终端的卖场提供更多的销售工具方面的支持,以求通过面对顾客的最终零售一环来带动经销商的销售积极性,例如“两乐”(可口可乐和百事可乐)的展示冰柜和店面招贴;对有销售能力而资金又不足的经销商给予信用支持等。这看似简单,其实需要更多部门的协调支持。其实国内大多数企业对这些发生在家门口的营销手段多少有些借鉴和学习,只是难以消化吸收,难免有些表不及里。像零售终端产品展示工具,国内很多企业做的就非常好,但其他方面就有弄巧成拙之嫌。
12、比如帮助经销商安排库存结构是为了既增加经销商的销售额又降低经销商库存,以减少经销商退换货形成厂商积压滞销品的风险,并且还减少货物回流产生额外仓储运输方面的费用,但是怎样才能知道某一个经销商最合理的库存是多少呢?哪一个品种应多储备一些,哪一个品种应减少库存?这就不能通过销售计划来安排。销售计划是一个目标,与实际肯定有出入;也不能由总部的市场研究部或咨询公司来帮助制定标准。因为中国市场这么大,每一个区域甚至每一个城市的情况都不一样,并且随着时间的推移,对库存量的调整可能就在朝夕之间,由一个部门来为每一家经销商制定库存标准肯定是不可能的。很显然,这只能由最贴近经销商的销售分支机构来执行,而这样做无疑
13、是向分支机构分权。关于创维公司原销售总经理陆强华出走事件在业界引起的最大争论就是分销管理“集权”与“分权”的问题,之所以对这一问题形成这么大的争论,基本上可归因于两点:人和信息。人的问题就是执行能力的问题。联系前面这个问题,销售分支机构的经理和业务代表能够正确地分析每一个经销商的销售能力和市场变化吗?能够帮助经销商作销售统计和财务核算吗?这除了经验方面的要求,更重要的是素质方面的要求。据说宝洁公司吸纳新员工只面向应届毕业生。因为经验可以积累,综合素质和专业素质的培养就要艰难得多。信息的问题与制度和管理手段直接相关。如果一家经销商有加大或减少某一品种储备的要求,这一要求能在多长时间之内被考虑进生
14、产计划的调整之中?如果业务代表决定对一家有很大销售潜力的经销商给予信用支持,这一决定能在多快的时间之内被审核完毕并付诸实施?所有诸如此类的问题都要求信息渠道畅通无阻,并且监控制度和职能制度也必须完善。问题分析到这里就可以下一个结论了。整合营销传播(IMC)的问题首先是一个供应链管理(SCM)的问题,然后才是传播的问题。厂商和众多经销商(包括代理商、批发商和零售商)及其所服务的对象终极顾客共同组成供应链。整合营销传播必须建立在供应链基础之上,才谈得上成功的可能性。经销商不仅仅是厂商的客户,在更多意义上是厂商的合作伙伴,这是供应链管理的基本思想。既然是合作伙伴,就不能单纯地压货和催款;既然是合作伙
15、伴,就有更多的合作方式和合作对象可以探索;既然是合作伙伴,那么合作的结果对双方而言,都应该是利益最大化的。智能化的供应链连载之二为什么需要SCM? 传统渠道管理的弊病渠道e化在IT行业叫得很响,并且做得也很不错,这大概是由于IT行业技术更新实在太快的原因,今天的产品如果不加紧卖出去,到明天说不准就成废品了。不管是厂商还是经销商,这都是最不愿意看到的结局。所以在IT行业,产品包退包换经销商库存安排,以及售后服务都是非常不错的,效率第一和顾客满意成了众向所趋的经营宗旨。如果换到其他行业去,可就没这么幸运了,特别是一些传统制造业低效缓慢的工作习惯,更加热衷于“一手交钱、一手交货”的交易方式。比如食品
16、饮料行业对保质期的要求非常严格,渠道管理应该更胜一筹,实际情况却不尽然。一个e字让人感觉仅仅是一个技术问题,好像与真正能增强企业竞争力的渠道管理或供应链没多大关系。如果单纯地这么认为,那肯定会出大问题,很多传统行业对供应链管理没多大兴趣就是因为这一点。部分传统行业中的企业其实早已对此有了朦胧的意识,娃哈哈就是一个典型的例子。娃哈哈的“联销体”要求经销商先打预付款,款到后提货。“联销体”将资金实力、经营能力作为惟一保证。凡能力不强、实力不济的经销商都将被淘汰;同时,经销商的实力增强也大大促进了娃哈哈产品在市场上的销售。这个“联销体”模式其实就是一种关于渠道管理的供应链管理雏型。真正谈论起渠道管理
17、来,还有很多问题值得探讨。娃哈哈“联销体”模式仅仅是对如何增强厂商与经销商的紧密合作进行了有益的初步探索,这种模式在现在看来可能并无多少竞争优势,并且行业不一样,企业发展阶段不一样,渠道管理的策略将会大不相同,而且娃哈哈也是在品牌优势地位明显确立之后才出此策略的。渠道管理的最困难之处,在于厂商要与数量庞大的企业群体打交道,而这些企业群体又不是最终顾客。产品一天没有被最终顾客所购买消费,对于厂商就有一天的风险,它们随时都有可能被退回到厂商的仓库里,并且这些企业群体又不能为厂商所直接控制他们都是独立经销商。渠道管理的复杂性在于这些经销商又是分层次、分维度的:比如一个代理商下属很多二级批发商,而二级
18、批发商下面可能还分很多三级批发商。虽然流通渠道尽可能缩短是所有厂商所追求的目标,但限于实际情况的千差万别,这种多级批发的模式在实务中是无法避免的;另外,这些经销商可能还存在不同的维度,我们通常所说的多渠道营销就是指多维度,例如厂商可以自营全国连锁专卖店来涉足零售业务,同时也会维持原有批发渠道来扩大市场。当前市场状况下,渠道的多层次问题一般都是很难解决的。一般情况下,厂商只管到一级批发商为止,至于一级批发商再向谁销售之类的问题就无能为力了。厂商对一级批发商顶多给一个市场区域的限制,如果真要管到二级批发商,别说当前居高不下的营销费用让营销总裁焦头烂额(根本无力增加人手来管那么多的经销商),就是想获
19、得二级批发商的名录都可能引发一场地震那可是一级批发商的生存之本啊。很多厂商一想到这里就望而却步。在很多传统行业中,多渠道营销都是很头疼的问题,就是通常所说的渠道冲突。当渠道冲突中最初级的区域冲突在很多企业都没有得到很好解决的时候,就更别说什么批零双渠道、行业渠道等其它多渠道策略了。这方面连化妆品行业的雅芳也不例外。到目前为止,雅芳98%的销售是靠在全球137个国家和地区的300余万直销员实现的。在美国国内,她们一度反倒成了雅芳踏上网络时代的绊脚石。 产品同质化倾向让渠道管理雪上加霜如果我们认真观察一下各行各业,就会发现一个规律:只要某一产品的市场竞争激烈,那么该产品就必然呈现严重的同质化倾向。
20、比如,现在盛行补钙,你能说出任何两个品牌之间的显著区别吗?冬天到了,保暖内衣铺天盖地,你能明白任何两个品牌之间的根本差异吗?新产品刚出现时还存在技术和资金的壁垒,当巨大需求所引发的高盈利空间形成时,随着新的竞争者不断加入,技术和资金的准入壁垒逐渐失去。如果还是专注于提升生产效率和降低生产成本方面,就没有多大意义。这时从包括渠道流通周期在内的整体上快速响应最终顾客的需求将显得更为重要,这里所说的整体上快速响应就是指供应链的快速响应。在这种逻辑下,生产仅是整个响应周期的一部分,还有至关重要的渠道流通效率。事实上,产品从生产完工到送抵顾客手中的时间往往占整个响应周期的80%左右,通过MRP、MRPI
21、I、MIS、ERP等重视企业生产过程和内部资源管理的管理技术和思想,来帮助提高品牌竞争力就多少有些南辕北辙的味道。分销渠道流通周期占整个响应周期的比例过高,直接导致厂商的生产计划安排过量,库存资金占用过高,额外的仓储运输费用、货物回流费用、营销费用、清仓损失等各种利润减项跟着扶摇直上。所有这些,都还只是直接的,还有各种间接的风险。产品同质化时代,些微的变化都可能产生品牌市场地位的调转。美国的Pepsi饮料品牌曾借助1升的大瓶包装抢占了Coca Cola的一块市场份额。分销渠道的低效和反馈迟滞致使厂商单纯依赖于推理进行决策。没有事实证据的判断是危险的,尤其是在竞争激烈的产品同质化行业里。当前市场
22、环境下的品牌竞争需要包含更多内容,它需要厂商联合渠道中成千上万的经销商,组合成协调一致的供应链并肩作战,共同面对竞争。21世纪本来就是一个供应链竞争的时代。渠道e化使供应链智能化成为可能从渠道管理入手,进行供应链自动化管理系统的规划是最为适宜的,通过渠道供应链最末端的顾客带动品牌的提升更有竞争力,渠道e化的最终目标就是将分销渠道构筑成一条智能化的供应链。供应链自动化管理系统通过低投入来实现很多过去想都不敢想的事情,比如市场价格统一管理,帮助所有的经销商安排库存,销售情况每天汇总到厂商总部,实时跟踪每一批产品的运行路线和位置等等。以前,工厂每发一批货可能根本不知道这批货最终会由谁来购买消费,而借
23、助于供应链自动化管理系统这一管理手段后,结果就会大不一样。终极顾客的消费满意度、重复购买的可能性、经销商的销售能力、经销商的现有库存情况等各种发货依据在工厂发货前都是非常清楚的。该出货还是不该出货,该出多少货,这些答案都已经进行了量化。所以每一次发货给经销商,对于厂商、经销商或者二级批发商都是心知肚明,每一次发来的货都能够很快地卖出去,货款结算、促销、配货、渠道冲突等诸多问题也都会迎刃而解。供应链自动化管理系统在今天能变为现实,得益于Internet的蓬勃发展。渠道的典型特征是地理位置分散,业务流程也随之呈现分布式特征,只有Internet无所不在的特点才能顺应这种业务管理的需求,这也是传统的
24、应用C/S技术的ERP管理系统无法管理渠道的根本原因。渠道e化是一个非常庞大的问题,涉及到零售终端、分销商和分支机构的集权/分权、物流配送的规划、生产计划的形成等等,限于本期篇幅,如何实现面对渠道的供应链自动化管理系统将在后续连载中分期阐述。智能化的供应链连载之三零售供应链的最后一个环节 零售商与厂商转变营销策略零售业有一句戏言:“如果你看谁不顺眼,想害他,那就下个套,让他做零售。”当家乐福宣布将在成都开店时,与其一墙之隔的红光商厦当即决定关门歇业,原址出租给了一家餐饮连锁店;深圳人人乐超市1996年在南山区2000多平米的卖场开业不到一年,与其临近的三家商场就相继关门。类似的例子不胜枚举,这
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