世界五百强企业项目管理培训教材 hp项目计划和控制.ppt
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1、项目计划和控制,HPE & GDCC,3,2019年9月19日星期四,课程目标,本课程让学员全面而系统的了解: 如何做好项目计划; 实用的项目估算理论及方法; 如何开展切实有效的项目风险管理; 项目跟踪的知识及要点; 如何把全面的质量管理引入项目管理中。 还可以: 正确处理项目管理中的实际难题; 编写全面有效的项目计划; 使用课程中讲授的方法、工具、技术来全面提高项目跟踪管理能力; 了解并初步掌握项目管理中的质量管理理念,为将来更高阶的项目管理打好基础。,项目管理概述,5,2019年9月19日星期四,什么是项目管理?,什么是项目? 为提供某项独特产品或服务所作的临时性努力。 特点:临时性,独特
2、的产品、服务或结果,逐步完善 什么是项目管理? 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。 Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activity to meet project requirements - PMI PMBOK 2000,Thinking,以下哪些可以作为项目运作 1.登月计划 2.造原子弹 3.拍电影 4.挖英法隧道 5 药品开发 6.开发操作系统 7.开发一个应用系统 8.给系统界面改个颜色
3、 9.处理5个要求修改密码的helpdesk,关键点:独特性 独特性是对项目实施者而言,意味着风险,这种风险是日常工作方式所难以处理的,需要考虑的一些外部因素,项目利益相关者 组织结构 项目约束与特性 可用的方法,8,2019年9月19日星期四,项目利害关系者 Stakeholder,积极参与项目,或者利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。 他们会对项目的目标和结果施加影响。,!找出所有利害关系人 !定义权责,9,2019年9月19日星期四,项目和组织的关系 组织结构1,职能式组织,项目式组织,项目协调,项目协调,10,2019年9月19日星期四,项目和组织的关系 组织结构2
4、,平衡矩阵组织,弱矩阵组织,项目协调,11,2019年9月19日星期四,项目和组织的关系 组织结构3,强矩阵组织,12,2019年9月19日星期四,组织结构影响,改进了项目经理对资源的控制 跨职能的协调,管理控制更复杂 多头领导,潜在的冲突 沟通复杂,指挥路线明确,效率高 专业性强,局限在单个只能领域,缺乏跨职能的沟通 项目经理缺乏对资源的控制,项目经理对项目完整的控制 团队对项目的忠心 更有效的沟通,项目团队成员没有“家”的感觉 缺乏专业训练,13,2019年9月19日星期四,约束项目管理的要素,时间,成本,Reqt.,Product,质量,范围,项目类型,不知道做什么,知道要什么,知道怎么
5、做,不知道怎么做,登月项目,拍电影 咨询项目,应用开发 系统实施,挖英法隧道 开发操作系统,可用的方法,组织项目管理框架,项目管理方法,工程领域方法,16,2019年9月19日星期四,项目管理中的九大知识领域,集 成 管 理,成本管理,范围管理,质量管理,人力资源 管理,时间管理,沟通管理,风险管理,采购管理,17,2019年9月19日星期四,项目管理中的过程组,18,2019年9月19日星期四,项目管理中的过程组(续),19,2019年9月19日星期四,项目管理中的过程组,20,2019年9月19日星期四,项目管理中的过程组(续),规划,控制,执行,启动,收尾,21,2019年9月19日星期
6、四,九大知识领域和五个过程组,集成 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购,22,2019年9月19日星期四,项目经理技能的要求,沟通能力 组织能力 班子建设能力 领导能力 解决问题的能力 技术能力,(84%) (75%) (72%) (68%) (59%) (46%),23,2019年9月19日星期四,回顾,什么是项目管理 项目的三个特点 项目和组织的关系 职能式、项目式、矩阵式 约束项目管理的要素 范围、时间、成本 什么是项目利害关系人 找出所有关系人,定义职权 项目管理中的九大知识领域。 范围、时间、成本、质量、人员、沟通、风险、采购、集成 项目管理中五大过程组 初始、计划、
7、执行、监控、关闭 项目经理应该具有怎样的素质 最重要的是沟通,项目启动,25,2019年9月19日星期四,目录,项目章程 项目初步范围说明书 启动会议(Kickoff meeting) 项目启动前的准备。(案例分析 项目启动书),26,2019年9月19日星期四,项目章程,项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 项目章程基本上就是将经营需要,上项目的理由,当前对客户要求的理解,以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。,27,2019年9月19日星期四,项目初步范围说明书,项目范围说明书确定了项目的范围,即需要完成的诸种事项。包括:,项目与产品的目标
8、 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 ,28,2019年9月19日星期四,项目启动前的准备,确定项目的相关人员 准备好项目章程 重预估结果 准备high-level计划,制定Milestone和交付物 确定资源的需求和依赖条件 ,29,2019年9月19日星期四,启动会议(Kickoff meeting),参与人员 管理层代表 项目经理及其他高级项目成员 其他项目利害关系者代表 主要议题: 申明项目目标和范围 项目经理的权力范围 项目需求和基准计划 沟通管道 会议上不讨论项目细节 取得所有相关人员的认可和承诺(Commitment),项目估算,31,2019年9月19日星期四,项目
9、估算,为项目报价和工作计划安排提供重要依据 估算内容 产品规模, 工作量, 工期安排 和资金成本 估算 When ? 编制项目建议书 (RFP) 项目启动 Project transition 项目计划 Project planning 明确需求 After Requirements 完成详细设计 After Detailed Design As required (Change request, Re-estimation trigger),32,2019年9月19日星期四,估算活动,Objective : To arrive at reliable estimates for the pr
10、oject size, effort, costs, schedule, and resources.,Estimation work sheets Checkpoint Review template filled up,Measures Effort estimate Size estimate Schedule estimates Cost estimate Number of revisions to estimates Effort expended in estimation activities,Review of estimates by peers/ experts Appr
11、oval of estimates by PMs RM,Entry Criteria Request for Proposal (RFP) received Re-estimation triggers,RFP/Proposal/Contract/Statement of Work (SOW) Hand-off Summary Signed Presales to PM transition checklist Service Level Agreement Approved Change request Assumptions & constraints Risk Management Pl
12、an Organization History database Knowledge Management Portal,Tasks,Exit Criteria Estimation worksheets are approved/baselined,33,2019年9月19日星期四,估算步骤,Requirements or SOW,Estimate Size, Effort, Schedule and Cost,Review and approve effort estimates,Revisit estimates at the end of every phase.,Classify t
13、he project and identify the method,Estimate Size,Estimate Effort,Historical Database,Estimate Schedule,Estimate Cost,Determine Resource Need,Cost Data,Identify Estimation team,Draw up the schedule,Apply constraints (resources, deadlines),Adjust Schedule,Reference,Org. History DB,Estimation Effort af
14、ter Reuse,Reuse Portal,34,2019年9月19日星期四,基于WBS的估算,项目经理建立详细的WBS 对于每个工作包进行独立估算 Pros 精确度比较高 易于跟踪 Cons 项目早期,任务未必能够被细分 收WBS的划分质量影响比较大 WBS Sample:,35,2019年9月19日星期四,建议,让任务负责人充分参与估算过程。 安排两个以上的独立估算,有条件的可用多种估算方式进行交叉验证 尽可能参考类似项目的信息和组织过程能力基线 项目过程中进行多次估算,逐步细化。每个阶段结束后都重新进行估算。 充分考虑非工程活动带来的工作量,如评审活动,SQA活动等,培训活动 对于不熟
15、悉的工作任务,采用三角估算。 对估算结果进行风险分析,36,2019年9月19日星期四,影响任务进度的主要因素 用户特定的日期要求 人员技能 资源可用性 任务之间的关系,估算 进度,37,2019年9月19日星期四,Standard Manpower monthly rates are company-specific Typically would be calculated as Salary + Overheads + Margins Project Cost is calculated as a sum of Manpower cost = (No. of resources * Mo
16、nths * Std Rate (for that level) summed up for all the resources) Hardware and Software costs as applicable Cost for project specific Training Travel and living cost ( Number of trips * Persons * Cost + per diem ),估算 成本,38,2019年9月19日星期四,回顾,项目章程 正式批准项目的文件,授权项目经理 项目初步范围说明书 目标、特性、验收标准 启动会议(Kickoff meet
17、ing) 参加人员、议题 项目估算,项目计划,40,2019年9月19日星期四,目录,项目管理计划(案例分析 项目管理计划) 范围规划。 时间规划。 人力资源规划。 沟通规划。 风险规划。(案例分析:风险规划书) 质量规划。(案例分析 质量规划书) 软件开发项目特定的其他计划。,41,2019年9月19日星期四,项目管理计划,42,2019年9月19日星期四,项目管理计划,综合的计划,包含多个分计划。 通过整体变更控制,得以更新与修改。 记录了执行、监视、控制和结束项目的方式方法。,43,2019年9月19日星期四,分计划,包括但不限于: 范围、进度、费用、质量、过程改进、人员、沟通、风险、采
18、购管理计划 里程碑清单 进度、费用、质量基准,44,2019年9月19日星期四,范围规划,45,2019年9月19日星期四,项目范围管理规划,范围规划 范围定义 创建工作分解结构(WBS),46,2019年9月19日星期四,范围规划,对如何定义项目范围、文档化、确认、管理和控制的指导。 创建范围管理计划,把信息文档化 对将来范围变更的频率和程度作预估,47,2019年9月19日星期四,范围说明书,为未来的项目决策及在利害关系者之间建立对项目范围的共识提供形成文字的依据 要求简明、清晰 分发给各主要项目利害关系者,48,2019年9月19日星期四,工作分解结构WBS,将项目的整个工作范围按项目要
19、素的可交付成果分门别类进行组织与定义的项目归类方式。 分解的原则? 分解到可管理层次,即便于估算、规划、分派、控制。 WBS组织方式: 按项目生命周期分解 按组织职能方向分解,49,2019年9月19日星期四,工作包和工作分解结构字典,工作包:最低层次的可交付成果 工作分解结构字典:对工作包的描述,团队成员协助建立!,50,2019年9月19日星期四,WBS的作用,用于项目计划和预算 帮助建立项目团队 为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架 用于估算工作量和分配工作 为进行估算、制定进度、测量执行绩效、配置管理和测试等奠定基础,可以协助所有的项目管理工作,51,2019年9月19日星期四,项
20、目范围管理规划的成果,范围管理计划 项目范围说明书 WBS,WBS词汇表 范围基准,52,2019年9月19日星期四,时间规划,53,2019年9月19日星期四,活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度表,时间管理规划,54,2019年9月19日星期四,活动排序 网络图,优先顺序图 PDM (Precedence Diagramming Method),AON Activity On Node,55,2019年9月19日星期四,活动排序 网络图,箭线图 ADM (Arrow Diagramming Method),AOA Activity On Arrow,56,2019年9月
21、19日星期四,活动排序的作用,确定依赖关系 发现关键路径 用于资源调度 用于进度调整,57,2019年9月19日星期四,活动资源估算,确定在实施项目活动是要 使用何种资源(人员,设备,或者物资) 数量 何时使用 工具和技术: 专家判断 多方案分析 业界的估算数据 项目管理软件,如mpp 自下而上估算 组织历史数据分析,如productivity,58,2019年9月19日星期四,活动历时估算,59,2019年9月19日星期四,制定进度表,工具和技术: 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 赶进度 快速跟进 模拟:蒙特卡洛分析 资源平衡:甘特图,横道图,60,2019年9月19日星期四,时间管理规
22、划的成果,活动清单 活动属性 里程碑清单 进度网络图 活动资源要求 活动持续时间估算 进度表 进度基准,61,2019年9月19日星期四,人力资源规划,62,2019年9月19日星期四,人力资源规划,人力资源规划,确定: 项目角色 职责 汇报关系 员工管理计划,63,2019年9月19日星期四,人力资源规划工具和技术,层级结构图 矩阵结构图 文字叙述,64,2019年9月19日星期四,人力资源规划的成果,角色与职责 项目组织图 人员配备管理计划 培训计划,65,2019年9月19日星期四,沟通规划,66,2019年9月19日星期四,沟通规划,确定利害关系者的信息与沟通需求,包括: 谁需要何种信
23、息 何时需要 如何传递,67,2019年9月19日星期四,有关沟通的事实,随着参与沟通的人数增加,沟通数目将以指数级别快速增加。N(N-1)/2 项目经理70%-90%的时间用于沟通 沟通影响到项目的每一个细节 成也沟通,败也沟通 沟通涉及到项目中的每一个人 项目绩效与沟通能力之间有直接的联系,68,2019年9月19日星期四,信息丢失,主管部门,副主管,一般主管人员,车间主任,初级管理者,工人,针对100家企业的调查,69,2019年9月19日星期四,沟通模型,发送者,接收者,克服障碍,经由媒体传送,收到,接收者提供反馈,保证信息清晰、明确、完整 按接收者偏好选择沟通方式,提供反馈,70,2
- 配套讲稿:
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