北京锡恩企业管理顾问有限公司 龙发集团执行力专题培训.ppt
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1、龙发集团执行力专题培训,李彬高级管理顾问,概况: 锡恩公司咨询事业部副总经理兼北京顾问中心总经理 高级管理顾问 英国伯明翰大学MBA 专长领域: 锡恩4R运营管理模式、企业战略规划、企业执行力打造等,具备丰富的营销、管理实践经验。,相关工作经验: 曾任最著名的管理刊物哈佛商业评论中国区首席市场代表;负责哈佛商业评论在中国市场的推广,和哈佛商业评论读者俱乐部的运营工作。 拥有多年外资企业销售实践及销售管理经验,曾负责某大型医疗设备公司北方区域的销售管理工作,亲自带领销售团队创下优秀业绩; 多年外资企业投资项目管理经验,曾负责多个投资项目的投资前期的可行性分析,投资项目的管理,投资项目的推广等工作
2、。,相关咨询经验摘选:,华商报业战略运营(4C4R)一体化项目,核心成员 广东奥迪玩具战略运营(4C4R)一体化项目,核心成员 京汉战略项目 核心成员 万科职业文化项目 核心成员 苏州无缝钢管厂4R运营执行力项目 项目经理 哈尔滨宝丰药业4R运营项目执行力项目 项目经理 长城伟业项目4R运营项目执行力项目 项目经理,课程安排:,1、锡恩公司及姜博士介绍 2、执行问题的根源在哪里? 3、执行启蒙48字真经 4、如何打造高层执行力狼性总经理 5、如何打造中层执行力猴子管理法 6、如何打造制度执行力4R运营执行力体系,北京锡恩企业管理顾问有限公司是被企业界广泛认可的一流管理顾问公司,拥有80名具有丰
3、富的实战和咨询经验的高级管理顾问和分析师队伍,公司总部设在北京,设有上海、深圳、广州、天津分公司及青岛、重庆、顺德三个办事处。公司成立5年来,已经向万科集团、TCL集团、波司登集团、中化集团、华北铝业、华润涂料、威创电子、东江集团、凌云集团、盈泰集团等几十家中国一流企业提供了或正在提供项目咨询服务,一举跻身中国一流咨询公司行列.,锡恩公司,锡恩总裁姜汝祥博士简介,经济学硕士、北京大学社会学博士,国内著名企业 战略专家。 曾任摩托罗拉战略规划经理。曾在美国哥伦比亚商学院做访问学者。 2001年出任北大光华管理学院高层经理培训中心副主任。 2002年荣获中华海外归国十大创业人物。 美国商业主流媒体
4、财富专栏作家,经济观察报、环球企业家、中国企业家高级撰稿人。 接受过英国金融时报、美国巴尔的摩太阳报、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、等媒体专访。 出版的著作有差距、榜样、真正的执行等书。,共建伟大公司: 致力于中国成长型企业的正规化,国际化,持续化!,锡恩历史使命,人民电器,卓越集团,万兴集团,波司登,北汽福田,东江集团,雅戈尔,长虹电子,浪潮电子,锡恩五年,5000家客户共同见证,锡恩的咨询项目客户包括(仅部分客户):,中国最大的铝制品加工企业之一 全国燃气热水器出口第一大企业 中国第二大家纺企业 中国第二大商业信息数据提供商、著名市场调研公司 中国著名的职业女装品牌 中国最大的家用电
5、子和电工企业 中国著名的化工公司 中国最具实力的房地产公司 中国最大的投影墙生产企业 中国最大的羽绒服生产企业 中国最大的建筑涂料企业 ,2001年与华北铝业签下第一笔管理咨询服务合同 2001年与百科网络签订管理咨询服务合同 2001年姜汝祥博士被聘为北汽福田常年战略顾问 2001年姜汝祥博士被聘为中化集团常年战略顾问,锡 恩 2001,2002年与华北铝业签订战略绩效考核咨询服务合同,锡 恩 2002,姜博士受聘成为TCL、格兰仕总裁战略顾问 与人民电器签订4R关键点咨询服务合同 与赛诺市场研究签订4R关键点咨询服务合同 与柯曼时装签订行业与战略研究咨询服务合同 与长青集团签订战略规划咨询
6、服务合同 与上海罗莱家纺签订战略研讨会咨询服务合同 与华润捷信涂料签订4R关键点咨询服务合同 ,锡 恩 2003,击败麦肯锡等咨询巨头,与万科签订中长期发展规划合同 与东江集团签订战略规划与战略实施咨询服务合同 与威创公司签订正规化运营管理咨询服务合同 与波司登公司签订4R运营管理咨询服务合同 与坚朗建材签订薪酬体系咨询服务合同 与航盛电子签订战略规划咨询服务合同 与完美日化签订4R运营管理咨询服务合同 与盈泰集团签订4R运营管理咨询服务合同 与德海尔医疗签订4R运营管理咨询服务合同,锡 恩 2004,与温州爱德电力标准件有限公司签订4R咨询服务合同 与广州凌云集团签订战略规划及4R运营管理咨
7、询服务合同 与西安华商报业集团签订战略规划及4R运营管理咨询服务合同 与山东烟台富视医疗器械有限公司签订4R运营管理咨询服务合同 与深圳创盈集团签订4R运营管理咨询服务合同 与南海建泰集团签订4R运营管理咨询服务合同 与北京光辉纪元公司签订4R运营管理咨询服务合同 与广东南海豪美铝业公司签订4R运营管理咨询服务合同 与北京德海尔医疗器械公司签订4R运营管理咨询服务合同 与安徽滁州科思技术公司签订4R运营管理咨询服务合同 与福建业通集团签订4R运营管理咨询服务合同 与哈尔滨宝丰医药连锁集团签订4R运营管理咨询服务合同 与四川川润集团签订4R运营管理咨询服务合同 与浙江铭仕管业签订4R运营管理咨询
8、服务合同,锡 恩 2005,与北京京汉集团签订战略咨询服务合同 与山西新发展集团签订4R运营管理咨询服务合同 与山西天利集团签订4R运营管理咨询服务合同 与广东毅达杰有限公司签订4R运营管理咨询服务合同 与山东三联家电五莲连锁店签订4R关键点咨询服务合同 与浙江恒晟公司签订4R运营管理咨询服务合同 与安徽亿源公司签订4R运营管理咨询服务合同 与静安集团签订4R+4D管理咨询服务合同 与北京长城伟业投资开发总公司签订4R运营管理咨询服务合同 与南京智运集团签订4R运营管理咨询服务合同,锡 恩 2006,海南嘉华房地产有限公司签订4R+5F管理咨询服务合同 与天宝国际集团签订4R运营管理咨询服务合
9、同 与云南凤庆糖业公司签订4R运营管理咨询服务合同 与四川舟诚集团签订4R运营管理咨询服务合同 与北京赛尼格公司签订4R关键点咨询服务合同 与广东顺纺公司签订4R运营管理咨询服务合同 与海南爱科公司签订4R运营管理咨询服务合同 与山东起重机公司签订4R运营管理咨询服务合同 与华伦皮塑公司签订4R运营管理咨询服务合同 与顺德东箭公司签订4R运营管理咨询服务合同 与万科公司签订职业文化咨询服务合同 与山西银光集团签订4R运营管理咨询服务合同 与四川友联公司签订4R运营管理咨询服务合同 ,锡 恩 2006,历 史 剪 影,TCL总裁李东生与姜博士 在对话现场,捷顺科技总经理唐建 在04年11月管控会
10、场,赛格集团董事长与姜博士在04年6月管控突破会场,历 史 剪 影,波司登总裁与姜博士,雅戈尔总裁到访锡恩总部,航盛电子总裁与姜博士,姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道, 对比万科十几年发展的路程,有些知道做的是对的,但表述不清晰的,姜博士给了清晰的表述;有些还没弄清楚的,姜博士给了清楚的回答。 万科董事长 王石 于深圳商报 姜汝祥博士提出有执行能力的人,是那些对自己有责任感的人,他们有三个特征“信守承诺,结果导向,永不言败”;一个有执行力的团队,是强调“认真第一,聪明第二”的团队等等。我觉得总结得很到位。 TCL董事长、总裁李东生 于真正的执行序 姜汝祥博士对跨国公司了如指掌
11、,对中国公司理解透彻。 格兰仕CEO 梁昭贤 于格兰仕全国经销商大会 你们是一家优秀的公司,我很早就读姜博士的文章了,对我经营雅戈尔的启发很大, 希望你们能继续为我们及中国的成长型企业成长服务。 雅戈尔集团公司 董事长 李如成 姜博士确确实实有独到之处,多少年来他集中了很多先进企业的理念,许多先进企业不同的做法,提炼了一个4R流程,告诉我们要“开对门,找对人”,这都是很好的理念,这对于我公司是非常实用的。 波司登股份有限公司 总裁 高德康,客户评价,小互动,先看你手中的图片,再看PPT上的图片。 然后回答这几个问题,把答案写在纸上(不讨论) 你认为她们大约几岁? 长相如何? 身份又如何?,我们
12、理所当然地以为,个人的所见所闻就是感官传来的信息,也就是外界的真实情况。我们的态度与行为又从这些假设中衍生而来,所以说,思维决定一个人的思想与行为。 不同的人对同样一件事会有不同的看法,并且都能成立。这无关乎逻辑,而是与你的经验有关。,国内:整个“德隆王国”轰然倒塌,一个巨大的股市神话不再传奇。曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了,曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了,当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、亚细亚、乐华现在几乎都成了历史名词,健力宝、方正、三九辉煌成为了历史 国外:安然、环球电讯与凯玛百货 成了过眼烟云。,中国的集团公司平均寿命只有7-8年!,中国民
13、营企业平均寿命3.5年!,中小企业的平均寿命更短,只有2.9年!,是什么成就了这些企业的基业长青?,问题思考:,为什么无数的人都拥有卓越的智慧,却只有少数人获得成功? 为什么无数的公司都拥有伟大的构想,却只有少数的公司获得持续?,我们研究全球优秀公司的结论:,大公司如何由大而强: 1、企业做大是源于战略! 大公司的增长就不应该聚焦于捕获增长的机会,而是聚焦于客户关系的改进,供应链系统的整合,经营方式的变革与创新 2、企业做强是源于执行! 大不一定强,不大注定是不强,大企业之所以强,是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制大就不会强。,我们的目标:,如果你要造就一个强大的公司,那么,请你先学会
14、打造强大的员工,打造强大的中高层! ! 锡恩要解决的问题:团队执行力!,5000家企业普遍存在的问题,场景一:作为企业老板,我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴,但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了,我不停的让他们去学习、充电;但他们却都自以为是、思维僵化,不愿意学习,企业重要的岗位都被 “没有功劳也有苦劳”的他们占住了,导致新人上不来,公司氛围像一潭死水。 场景二:作为企业老板,我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动,为现实市场的阻碍感到深深的担忧,我竭尽全力为这个事业而全力拼搏,但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已,为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢? 场景三:作为企业
15、老板,我觉得非常不放心,恨不得有第三只眼。我在公司的时候,好象一切都井井有条,员工们都在努力工作,但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身,大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天。 场景四:作为员工,我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改,甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题,我怎么做似乎他都不满意,唉,谁能告诉老板到底在想什么,他要什么。,5000家企业普遍存在的问题,场景一:作为企业最高决策者,我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一,各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时;生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大
16、部门之间的矛盾让我心里憔悴,根本无暇顾及企业发展问题。 场景二:作为企业老板,我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战,但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目,真是难!大家都是只管好自家一分三亩地,一谈到合作就互相打太极,推责任,谁也不肯办实事,谁也不愿意对结果和业绩负责。 场景三:作为部门经理,我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去,总是要打折扣,员工们经常有很多“道理”来“对付”我,我真正成了企业中的“夹心饼干”。 场景四:作为企业最底层的文员,我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么,根本就不管我手头上的其它工作进展如何,我觉得自己在公司里最忙最累,却最不受重视。,500
17、0家企业普遍存在的问题,场景一:销售经理走了,把渠道商和员工都带走了,公司一下子面临困境,我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的,当时我怎么就没看出来啊! 场景二:公司生产一块一直非常乱,最近请了一个生产总监来运作,果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了,会不会又恢复到以前那样了。 场景三:以前几十个人的时候,手下人做什么我马上就知道,有时候还手把手教他们,现在公司大了,我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么,他们提交上来的报告到底有多少是真实的?我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。 场景四:我实在太忙了,以前公司小,我要跑业务,觉得非常忙,现在公司大了,发现问题更多,我更加忙了
18、,其实我也试图放权给下面经理们去做,也想过怎么合理安排时间,可是事与愿违,总有一些事情是不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。,动力之痛,谁能告诉我,员工能和我走多远?,为什么员工做一天和尚撞一天钟? 为什么给了钱还是不尽力? 员工为什么愁眉苦脸? 员工凭什么为你“卖命”?、靠什么凝聚人心?靠什么指引方向?,协调之痛,谁能告诉我,“内战”还要打多久?,为什么上下级关系紧张? 为什么部门之间互相推诿? 为什么空降兵与老员工白眼相向? 为什么公司与供应商协调不利?,效率之痛,谁能告诉我,怎么能让员工把事情做到位?,下属工作不到位; 领导总是充当救火队员; 不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥;
19、付出比计划多10倍的精力,只得到计划中10%的结果,持续之痛,谁能告诉我,我的企业还能活多长?,过去你能领导40人的企业,现在你能领导400人、4000人的企业吗? 能人一来,规矩就乱,能人一走,业绩下滑; 制度成百上千条,但基本很难执行下去,持续的痛苦:5000家成长型企业面临的四大结构问题,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木,高层很无礼 中层很无助 基层很无辜,从上往下看,从下往上看,郁闷,第一部分: 执行问题的根源在哪里?,谁来回答中国企业执行的出路在哪里?,企业执行问题是由三大原因造成的,1、文化原因: 由于文化导致的执行问题 2、制度原因: 由于制度导致的执
20、行问题 3、人员原因: 由于管理水平导致的执行问题,1、执行问题的文化原因:,“熟人文化”对陌生人讲规则,对熟人讲义气,中国人讲究以“情理服人”,情在前,理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解,先要讲面子,然后再来讲这个道理怎么样. 熟人文化最大的恶果就是导致制度变形。,现代企业观念是:理在前,情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚,至于感情我们放到第二步去谈。,企业家常用的手法: 对手下的能人或亲信是一套,以此换取他们的忠诚, 而对员工是另一套,大讲制度或规则。 结果: 大量的制度因为人不同而不同,久而久之,下属也会发现与其遵守制度,不如投靠某某,在企业形成或明或暗的帮派体系。,重要结论,
21、任何一个人只要进入一个组织状态,他就本能地要把组织的目标干掉!,“人治文化”,“人治文化”最明显的一个做法就是用能人,而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。 学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家恰恰就是如何通过这种私人关系的建立,来构筑以他为中心的能人依附体系。 这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚。,现代企业管理讲究的是用人要疑, 讲究的是“制度第一,能人第二”,1、执行问题的文化原因:,2、执行力问题的制度原因: 由于制度导致的执行问题,不是没有制度,而是执行制度时拐弯,或者没有执行制度的人。,企业家是企业制度、执行文化的缔造者,但往往破坏它的,常常也是老板自己。,2、执行
22、问题的制度原因:,熟人文化执行的天敌 制度是生人系统,一对矛盾,不是没有制度,是制度变形,是形同虚设。,3、执行力问题的人员原因: 由于管理水平的执行问题,大量管理人员本质上对执行不专业。,为什么执行难?,地铁中小孩哭的故事:哪怕一个小小的故事,就能改变我们对于情况的判断。,为什么会这样?,3、执行问题的人的原因,优秀的人才是免费的,平庸的雇员是昂贵的。 1、 人是公司的资产,是资产就要创造利润,否则就不是资产,而是负债。如何把员工变成赢利而不是负债,是公司的核心竞争力所在 2、 平庸的人把事做错了,给能人制造绊脚石,把企业文化都破坏了,因为他能在企业中生存的唯一能力就是把能人干掉。,执行人才
23、三大标准,信守承诺 结果导向 永不言败,第一:信守承诺,信守承诺: 信守承诺,就是说到就做到,拿出结果。 信守承诺对执行力的意义 承诺,就是承担了责任; 承诺,就是最简单的回答; 承诺,别人才会相信你.,第二是结果导向,结果导向 像导弹一样,锁定目标,锁定结果,一往无前,不达结果决不罢休。,结果导向训练方法: 结果定义清楚,行动之前明确最终的结果和目标。 口头语: 凡事首先问自己:我要的结果是什么?然后清楚地告诉领导或客户: “我的结果是”。 范例:质检员说:我的结果是每天产品出厂合格率为100%;客户经理说,我的结果是这个月客户投诉率为0;工程师说,我的结果是23号前提供可以正式生产 的图纸
24、;出纳员说:我的结果是今天把一万元准确无误地汇到分公司。,永不言败,1948年,牛津大学举办了一个主题为“成功秘诀”的讲座,邀请了邱吉尔前来演讲。演讲的当天,会场上人山人海,全世界各大新闻媒体都到齐了。 邱吉尔用手势止住了大家雷动的掌声,说:“我成功的秘诀有三个:第一是,决不放弃;第二是,决不、决不放弃;第三是,决不、决不、决不能放弃!我的演讲结束了。”说完,他走下了讲台。会场上沉静了一分钟后,突然爆发出雷鸣般的掌声,经久不息。,成功的秘诀就是如此简单,一个人锁定目标,专注重复一直坚持到最后事实上是很困难的,在这个世界上,真正的失败只有一个,那就是不专注,彻底放弃并且从此不再努力!当我面对思路
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