不确定环境之下的策略.pdf
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1、管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center http:/ 不确定环境之下的策略 不确定环境之下的策略 作者: 作者: Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, S. Patrick ViguerieHugh G. Courtney, Jane Kirkland, S. Patrick Viguerie 来源:麦肯锡高层管理论丛 2000.3 来源:麦肯锡高层管理论丛 2000.3 制定策略的传统方法,往往导致企业主管低估未来的不确定性;本文介绍的四层次架构,将 对企业主管有所助益 制定策略的传统方法,往往导致企业主管低估未来的不确定性
2、;本文介绍的四层次架构,将 对企业主管有所助益 传统策略方法的精神,是假设企业主管在运用一系列有效的分析工具之后,能够相当准确地 预测任何事业的前景,进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定 性,以便能勾勒出一幅相当精确的前景,好利用现金流量折现法(DCF)进行分析。当未来 真的难以预料,这种方法即便有效,作用也是微乎其微,说不定还具有极端的危险性:在低 估不确定性的情况下所产生的策略,既不能帮助企业抵御外界的威胁,也无法捕捉不确定因 素中所隐含的契机。此外,还有另一种截然不同的危险:如果企业主管无法利用传统分析方 法制定出有效的策略,他们可能干脆拋开严密的分析过程,全凭直
3、觉进行决策。 要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略,所采用的方法,必须能够避免上述这 两种危险观点。 没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知, 即便在最无法捉摸的环境下, 通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构,可以用来判定策略决策环境的不确定性程 度,同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。 传统策略方法的精神,是假设企业主管在运用一系列有效的分析工具之后,能够相当准确地 预测任何事业的前景,进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定 性,以便能勾勒出一幅相当精确的前景,好利用现金流量折现法(DCF)进行分析。当未来 真的难以预料,这种方法即便有效,作用也是
4、微乎其微,说不定还具有极端的危险性:在低 估不确定性的情况下所产生的策略,既不能帮助企业抵御外界的威胁,也无法捕捉不确定因 素中所隐含的契机。此外,还有另一种截然不同的危险:如果企业主管无法利用传统分析方 法制定出有效的策略,他们可能干脆拋开严密的分析过程,全凭直觉进行决策。 要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略,所采用的方法,必须能够避免上述这 两种危险观点。 没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知, 即便在最无法捉摸的环境下, 通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构,可以用来判定策略决策环境的不确定性程 度,同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。 四个层次的不确定性四个层
5、次的不确定性 具有策略意义的既有信息,大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势(例如 市场人口统计资料) , 帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求; 另一类信息在经过适当的 分析之后,可以让管理阶层就目前未知的因素例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求 弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等得到一番体悟。 经过充分分析仍无法彻底厘清的不确定因素,就是我们所谓的剩余不确定性(residual uncertainty) 例如尚未定案的法令议题,或者发展中的技术之性能特征。尽管如此,企 业还是能够掌握一定程度的状况。事实上,我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定 性,可以区分为四个广泛的
6、层次。 具有策略意义的既有信息,大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势(例如 市场人口统计资料) , 帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求; 另一类信息在经过适当的 分析之后,可以让管理阶层就目前未知的因素例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求 弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等得到一番体悟。 经过充分分析仍无法彻底厘清的不确定因素,就是我们所谓的剩余不确定性(residual uncertainty) 例如尚未定案的法令议题,或者发展中的技术之性能特征。尽管如此,企 业还是能够掌握一定程度的状况。事实上,我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定 性,可以区分为四个广泛的层次。
7、 第一层次:相当明确的未来第一层次:相当明确的未来 第一层次的剩余不确定性是无足轻重的,不影响策略决策的制定。因此,经理人只需要发展 出一份前景预测,便足以做为制定策略的基础。而为了进行有效而准确的预测,经理人可以 利用常见的策略工具:包括市场研究、分析竞争对手的成本与产能、价值链分析以及波特 第一层次的剩余不确定性是无足轻重的,不影响策略决策的制定。因此,经理人只需要发展 出一份前景预测,便足以做为制定策略的基础。而为了进行有效而准确的预测,经理人可以 利用常见的策略工具:包括市场研究、分析竞争对手的成本与产能、价值链分析以及波特 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resourc
8、es Center http:/ (Michael Porter)的五力分析架构(five-forces framework)等等。提出前景预测之后,便 可以将预测结果融入 DCF 分析模型中,进而计算各项策略的价值。 (Michael Porter)的五力分析架构(five-forces framework)等等。提出前景预测之后,便 可以将预测结果融入 DCF 分析模型中,进而计算各项策略的价值。 第二层次:数种可能的未来第二层次:数种可能的未来 第二层次的未来,可能出现几种迥异的状况。分析工具无法肯定地指出最后的发展,但可以 帮助确认各种情况出现的机率。最重要的是,如果企业可以预见未来,
9、某些(甚至是所有) 策略要素的内涵,很可能就有所不同。 许多处于重大法规或政策性变革边缘的企业,便是面临第二层次的不确定性。以美国的长途 电话公司为例:他们在 1995 年末,开始发展进入市内电话市场的策略;当时国会尚未通过 开放市场的法案,然而对于产业观察家而言,新法规的大方向已昭然若揭。不过,国会是否 通过法案,以及法案通过之后多久才会生效,仍然是不可掌握的未知数。长途电话公司不论 花多大精神去分析,都无法预知最后结果,而正确的行动方针(例如网络基础建设的投资时 机) ,将视最终出现的状况而定。 在另一种常见的第二层次状况中,策略的价值深受竞争者策略的影响,而后者是无法观察或 预测的。例如
10、在寡占市场(例如纸浆与造纸、化工、基础原料等市场)上,竞争对手扩充产 能的计划,经常是最主要的不确定性因素。由于规模经济的要求,新建的工厂必须具备相当 大规模的产能,很可能对产业的价格和利润造成巨大的冲击。因此,一家公司是否投资设厂, 往往得视竞争对手的决策而定。这是典型的第二层次不确定性:各种可能的发展是迥异而明 确的,然而却难以预测最后会出现哪一种结果。何者为最佳策略,完全取决于实际出现的情 况。 在此,经理人必须根据他们对剩余不确定性之最终结果的判断,发展出一系列具体的前景分 析。企业或许需要针对不同的前景预测,建立不同的价值评估模型。同时,搜集信息以确认 各种结果出现的相对机率,也应当
11、是首要之务。确定了合适的评估模型以及各种结果的相对 机率之后,就可以利用典型的分析架构,评估各项策略的风险与报酬率。我们应特别注意产 业整体通往特定前景的途径, 这样企业就可以切中要领, 密切地关注可能引发改变的转折点。 第二层次的未来,可能出现几种迥异的状况。分析工具无法肯定地指出最后的发展,但可以 帮助确认各种情况出现的机率。最重要的是,如果企业可以预见未来,某些(甚至是所有) 策略要素的内涵,很可能就有所不同。 许多处于重大法规或政策性变革边缘的企业,便是面临第二层次的不确定性。以美国的长途 电话公司为例:他们在 1995 年末,开始发展进入市内电话市场的策略;当时国会尚未通过 开放市场
12、的法案,然而对于产业观察家而言,新法规的大方向已昭然若揭。不过,国会是否 通过法案,以及法案通过之后多久才会生效,仍然是不可掌握的未知数。长途电话公司不论 花多大精神去分析,都无法预知最后结果,而正确的行动方针(例如网络基础建设的投资时 机) ,将视最终出现的状况而定。 在另一种常见的第二层次状况中,策略的价值深受竞争者策略的影响,而后者是无法观察或 预测的。例如在寡占市场(例如纸浆与造纸、化工、基础原料等市场)上,竞争对手扩充产 能的计划,经常是最主要的不确定性因素。由于规模经济的要求,新建的工厂必须具备相当 大规模的产能,很可能对产业的价格和利润造成巨大的冲击。因此,一家公司是否投资设厂,
13、 往往得视竞争对手的决策而定。这是典型的第二层次不确定性:各种可能的发展是迥异而明 确的,然而却难以预测最后会出现哪一种结果。何者为最佳策略,完全取决于实际出现的情 况。 在此,经理人必须根据他们对剩余不确定性之最终结果的判断,发展出一系列具体的前景分 析。企业或许需要针对不同的前景预测,建立不同的价值评估模型。同时,搜集信息以确认 各种结果出现的相对机率,也应当是首要之务。确定了合适的评估模型以及各种结果的相对 机率之后,就可以利用典型的分析架构,评估各项策略的风险与报酬率。我们应特别注意产 业整体通往特定前景的途径, 这样企业就可以切中要领, 密切地关注可能引发改变的转折点。 第三层次:一
14、定范围内的未来第三层次:一定范围内的未来 第三层次的未来,分布在一定的范围之内。此范围的界线取决于几个关键变量,但是实际结 果可能出现在范围之内的任何地方;未来的前景并非泾渭分明。和第二层次相同,如果企业 可以预见未来,某些(甚至是所有)策略要素的内涵,很可能就有所不同。 隶属于新兴产业或打算进入新地区市场的企业,通常面临第三层次的不确定性。以一家正考 虑打入印度市场的欧洲消费品公司为例,即便竭尽所能地进行市场调查,也只能粗略地推估 顾客渗透率可能落入的大范围 例如 10%到 30%之间。该企业很难在此范围之内找出明确 的前景预测,因此难以预估潜在的需求水准。以技术为导向的企业(如半导体产业)
15、 ,也会出 现类似的状况。决定投资开发新技术之前,厂商一般只能大致地预测技术的成本范围与性能 特征,而投资的整体报酬率,全都要视这些性能特征而定。 第三层次的未来,分布在一定的范围之内。此范围的界线取决于几个关键变量,但是实际结 果可能出现在范围之内的任何地方;未来的前景并非泾渭分明。和第二层次相同,如果企业 可以预见未来,某些(甚至是所有)策略要素的内涵,很可能就有所不同。 隶属于新兴产业或打算进入新地区市场的企业,通常面临第三层次的不确定性。以一家正考 虑打入印度市场的欧洲消费品公司为例,即便竭尽所能地进行市场调查,也只能粗略地推估 顾客渗透率可能落入的大范围 例如 10%到 30%之间。
16、该企业很难在此范围之内找出明确 的前景预测,因此难以预估潜在的需求水准。以技术为导向的企业(如半导体产业) ,也会出 现类似的状况。决定投资开发新技术之前,厂商一般只能大致地预测技术的成本范围与性能 特征,而投资的整体报酬率,全都要视这些性能特征而定。 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center http:/ 第三层次的分析方式与第二层次雷同:必须针对各种可能发生的结果,提出一系列的前景预 测,然后专注于分析显示市场走向的转折性事件。不过,要在第三层次发展出一系列具有意 义的前景预测,并非一件容易的事。范围两端的前景状况,通常较容易预测,但对于策略决 策而言
17、,却没有甚幺具体的帮助。由于除了范围两端之外,在第三层次找不出其它显着而明 确的可能结果,因此决定将哪一种可能性发展成一个完整的前景预测,实在是不折不扣的艺 术工作。但是,仍有一些一般性的规则可供利用:首先,不要发展过多的前景预测;若在四 五种以上的预测之间游移,其复杂性往往会阻碍企业的决策过程。第二,避免制定缺乏独特 意义、不影响策略决策的前景预测。第三,发展出的一系列前景预测,在整体上必须反映未 来结果极有机会落入的范围, 但不必要涵盖一切可能的结果。 制定了一系列的前景预测之后, 经理人就可以了解企业的决策是否健全、辨认市场上可能的赢家与输家,并且至少可以约略 地评估维持现状的风险性。
18、第三层次的分析方式与第二层次雷同:必须针对各种可能发生的结果,提出一系列的前景预 测,然后专注于分析显示市场走向的转折性事件。不过,要在第三层次发展出一系列具有意 义的前景预测,并非一件容易的事。范围两端的前景状况,通常较容易预测,但对于策略决 策而言,却没有甚幺具体的帮助。由于除了范围两端之外,在第三层次找不出其它显着而明 确的可能结果,因此决定将哪一种可能性发展成一个完整的前景预测,实在是不折不扣的艺 术工作。但是,仍有一些一般性的规则可供利用:首先,不要发展过多的前景预测;若在四 五种以上的预测之间游移,其复杂性往往会阻碍企业的决策过程。第二,避免制定缺乏独特 意义、不影响策略决策的前景
19、预测。第三,发展出的一系列前景预测,在整体上必须反映未 来结果极有机会落入的范围, 但不必要涵盖一切可能的结果。 制定了一系列的前景预测之后, 经理人就可以了解企业的决策是否健全、辨认市场上可能的赢家与输家,并且至少可以约略 地评估维持现状的风险性。 第四层级:全然无法预料的未来第四层级:全然无法预料的未来 在第四层次中,各种层面的不确定因素盘根错节,形成一个完全无法预料的环境。和第三层 次的状况不同,在此层次之中,根本无法找出潜在结果的范围,遑论针对范围中的特定前景 提出预测;我们甚至无法全盘了解能够影响未来的相关变量,更不要说预测变量的发展了。 第四层次的情况相当罕见,而且随着时间的推移,
20、此层次的状况往往会演变为前述的几种层 次之一。但是,少见并不等于完全不存在。举例而言,一家电信公司准备进入新兴的多媒体 消费品市场,正试着决定竞争的地区与方式;这家公司将在技术、需求以及软、硬件供货商 之间的关系等层面上,面临一连串的不确定性。这些不确定性因素以无法预料的方式相互纠 结,因此企业无法提出一系列合理的前景预测。 苏联解体后,于 1992 年打算在此市场进行重大投资的企业,也同样遇到了第四层次的不确 定性。最主要的不确定因素,在于财产权与商业交易的法规政策之不可预测。此外,诸如供 应链的可行性、前所未有的产品与服务之需求状况等不确定性,更增添情况的复杂度。一旦 发生了政治暗杀或者货
21、币失效等重大冲击,都有可能让整个系统骤然朝向完全出乎意料的结 局发展。 这个例子说明在第四层次制定决策的困难度,同时也彰显此层次瞬息万变的本质。如今,随 着政局与法规环境的稳定,对大部份产业而言,进入俄罗斯市场的决策已转化为第三层次的 问题了。同样的,多媒体消费品市场所面临的不确定因素,也将随着产业在往后几年内逐渐 成形,而移转为第三、甚至是第二层次的状况。 在第四层次进行的状况分析是高度质化的。尽管如此,经理人必须克制放弃分析的冲动,不 可双手一摊、全凭直觉行事。相反的,经理人应该系统化地将已知和可知的情况分门别类, 哪怕无法针对未来勾勒出一系列具有意义的前景,也能从中获取珍贵的策略观点。在
22、通常的 情况下,经理人至少会找出一小部份能够影响市场走向的变量,也能指出这些变量的正面与 负面指针;这些指针将帮助经理人追踪市场的演变过程,使他们随着新信息的出现及时调整 策略。而透过研究其它面临第四层次状况的同类市场之发展过程、找出界定赢家与输家的主 要特征,以及辨别他们所采用的策略,经理人将能够了解潜在的市场发展模式。最后,尽管 很难具体量化不同策略的风险与报酬率,经理人仍须阐明自己对未来所具备的信念,以支持 在第四层次中,各种层面的不确定因素盘根错节,形成一个完全无法预料的环境。和第三层 次的状况不同,在此层次之中,根本无法找出潜在结果的范围,遑论针对范围中的特定前景 提出预测;我们甚至
23、无法全盘了解能够影响未来的相关变量,更不要说预测变量的发展了。 第四层次的情况相当罕见,而且随着时间的推移,此层次的状况往往会演变为前述的几种层 次之一。但是,少见并不等于完全不存在。举例而言,一家电信公司准备进入新兴的多媒体 消费品市场,正试着决定竞争的地区与方式;这家公司将在技术、需求以及软、硬件供货商 之间的关系等层面上,面临一连串的不确定性。这些不确定性因素以无法预料的方式相互纠 结,因此企业无法提出一系列合理的前景预测。 苏联解体后,于 1992 年打算在此市场进行重大投资的企业,也同样遇到了第四层次的不确 定性。最主要的不确定因素,在于财产权与商业交易的法规政策之不可预测。此外,诸
24、如供 应链的可行性、前所未有的产品与服务之需求状况等不确定性,更增添情况的复杂度。一旦 发生了政治暗杀或者货币失效等重大冲击,都有可能让整个系统骤然朝向完全出乎意料的结 局发展。 这个例子说明在第四层次制定决策的困难度,同时也彰显此层次瞬息万变的本质。如今,随 着政局与法规环境的稳定,对大部份产业而言,进入俄罗斯市场的决策已转化为第三层次的 问题了。同样的,多媒体消费品市场所面临的不确定因素,也将随着产业在往后几年内逐渐 成形,而移转为第三、甚至是第二层次的状况。 在第四层次进行的状况分析是高度质化的。尽管如此,经理人必须克制放弃分析的冲动,不 可双手一摊、全凭直觉行事。相反的,经理人应该系统
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