企业绩效考评新工具——平衡记分卡.pdf
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1、2 0 0 8 年第3 期( 总第 1 4 5 期)山 东 纷 织 经 济 企业绩效考评新工具平衡记分卡 康捷 ( 东 华大学管理学院一 上海20! 6 20) 摘要:绩效考评方法选定 取决于企业性质、工作性质及考评对象 性质等诸多方面因素。平衡记 分卡 ( B s c) 在保留传统对务绩效评价的基础上, 通过引入客户、内 部业务以及学习 和发 展子能够时企 业未来时务绩效进行考评的非对务层面 要紊, 体现T 一个有效的战略绩效管理工其的价值。 关键词: 平衡记分卡 ( B S c);绩效考评;企业绩效 中图分类号: F 2 7 0文献标识码: A文章编号: 1 6 7 3 一 0 9 6 8
2、 ( 2 0()8 ) 0 3 一 0 0 5 3 一 0 4 一、传统绩效考评系统的缺陷势的源泉更突出地表现为企业是否具有能够有效实 绩效考评方法选定取决于企业性质、 工作性质现企业战略目 标的人力资源及其管理过程。 企业的 及考评对象性质等诸多方面因素。如何才能对企业管理者除了要了解精确的短期财务指标以外, 更重 各个部门及其成员 进行有效、 公正、 合理的考评, 成要的是要了解企业内部经营管理水平以及未来的发 为企业管理者特别关注的问题。在我国, 企业管理展潜力。 而传统的绩效考评方法因其先天缺陷已经 水平和西方相比具有很大距离, 绩效考评系统更为不能适应这些要求。在这种背景下, 诞生了
3、战略性 落后。例如, 有些企业仅仅依靠主观评价考评, 考绩效管理工具 平衡记分卡法。 评结果和收人分配都是老板一个人说了 算, 绩效考二、平衡记分卡及其优越性 评缺乏科学依据和评价标准。此外有绝大多数企业( 一)平衡记分卡的来源及发展 仍采 用“ 德 能勤 绩评 价” 。 某些 企 业认为, 考评 应当平 衡 记分 卡( B al a n 以 沮Sco recar d , 简 称B S C ) , 综合考察多个方面, 不仅应当包括工作的结果, 还源自 于哈佛商学院教授罗伯特 5. 卡普兰 ( R o bert 应当 包括 工作中 的 能力、 态度、 出 勤率 等。 这 种 方5 . K a P
4、l a n) 和诺朗 顿研究 院 ( N orla nN orton 法考 评 指 标庞 杂, 考评 重点 不突出、 没有 针 对 性 ; 还I nsti tu te ) 的 大卫 P 诺顿 ( D avidP . N o rt o n) 有些企业单纯以财务指标为评价标准。1 9 90年所从事的 “ 未来组织绩效衡量方法” 研究计 虽然考评体系繁多, 可是现今的绩效考评体系划, 该研究的结论于1 9 92年发表在( 哈佛商业评论 仍然存在着如下不足和缺陷:上, 首次提出了平衡记分卡的概念。 1 、 绩效考评指标不够全面, 过分注重短期财务B S C 提供了一个全面的衡量框架, 一个能够将 结果
5、, 这就造成了 企业的各级管理者急功近利。公司实力、 为客户创造的价值和由 此带来的未来财 2 、 各种绩效考评指标几乎都是滞后指标, 都是务业绩建立联系的框架。 对企业过去的业绩和事件进行总结, 无法描述企业由 此可见, B S C 不仅提供过去成果的财务指标, 未来的走势和战略, 导致管理者看 “ 后视镜开车” 。同时从客户、内部流程和学习与成长等二方面弥补 3 、出现过于强调职能部门利益的现象。传统方法的不足, 而且, B S C 使绩效考评与战略目 4 、 绩效考评的关键指标设计不当, 缺乏科学的标联系起来, 将绩效考评作为战略实施的工具, 寓 依据, 在关键指标设计的时候, 容易把主
6、观的意向战略于绩效考评之中, 使之不仅成为一项绩效考评 加入其中, 缺乏科学的考评依据。工具, 更是一项战略实施工具。 随着 知识 经济 时 代的 到来, 智力 资 本 在 现代 企 二十 世 纪 末, 平 衡记 分 卡传 入中 国。 随着 我国 业竞争中的巨 大作用越来越为人瞩目 。 企业竞争优企业改革的不断深人、经济全球化趋势的发展, 平 收稿 日 期: 2 0 0 8 一 0 1 一1 5 作者简 介: 康捷 ( 1 981 一) , 女, 东华大学管 理学院 在读研究 生。 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFW
7、atermarkR to remove the watermark 山 东 坊 织 经 济2 0 0 8 年第3 期( 总第1 4 5 期) 衡记分卡做为绩效考评和战略管理工具, 越来越受 到企 业高层 管 理 者的 重 视, 研究 平衡 记分 卡的 学 者 也由 最初的管理会计发展到人力资源管理、 战略管 理等领域。 尤其是卡普兰先生来中国 讲学以后, 又 一次掀起了 平衡记分卡的热潮, 我国 企业也已 逐步 进入了平衡记分卡推广应用的高峰时期。 迄今为止, 平衡记分卡已 经发展成为一个相对 完整的体系, 但它还不是、 也不可能是一个 “ 标准 模式” , 因为它需要与具体的企业、 具体的情
8、况相结 合, 结合得好坏往往决定了 平衡记分卡效果的好坏。 因此, 在平衡记分卡的开发、 操作及评价过程中, 必 须既要统揽大局, 又要谨小慎微, 只有这样, 才能 取得满意的效果。 ( 二) 平衡记分卡的基本内容 平衡记分卡为我们提供了 进行企业绩效评价的 有效框架。它使我们不局限于传统的财务维度, 而 是从多个维度对企业的绩效进行综合的评价。 通常 的平衡记分卡包含四个维度,即财务维度 ( F l n a nc谊 1) 、 客户维度( C usto r n e r ) 、 内 部业务维度 ( I n t e rn a l B u s i n e ssp r o c e ss e s ) 、
9、 学习 与 发 展 维 度 ( Lea n 卫 n ga nd Gr。 研 曲) 。 四 个 维 度 相 互 联系、 相 互影响, 形成一个有机的整体 ( 如图1 所示) 。 图1平衡记分卡的基本内容 以下将分述其中的每个维度。 1 、财务维度 与财务维度相对应的是 “ 我们如何满足股东, , 而这一向都是企业关注的焦点。传统的财务指标通 常涉及盈利、 增长和股东价值等方面,目 的在于检 测公司的战略执行和利润增加状况。 而平衡记分卡 中财务指标的意义在于: 其他几个维度的指标都是 基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识, 但这 种认识可能是错误的. 只有当这些指标的改善能够 转化为销售额和市
10、场份额的上升、经营费用的降低 或资产周转率的提高时, 对企业才是有益的。 所以 对于企业而言弄清楚其他各指标与财务指标间 ( 即 经营活动与业务间)的联系很关键。 具体到操作方 面, 有公司把它的财务目 标简单表示为生存、 成功 5 4 和繁荣: 生存用现金流量来衡量, 成功用各分部的 季度销售增长额和经营收入来衡量, 繁荣用细分市 场份额上升和股权报酬率来衡量。 2 、 客户维度 这一维度回 答的是 “ 客户如何看待我们”的问 题。客户是企业之本, 是现代企业的利润来源, 客 户感受理应成为企业的关注焦点。 一般来说, 客户 关注的不外乎时间、质量、 性能和服务成本四个方 面。 与之对应,
11、企业就应该在自 身的反应速度、 产 品质量、 生产成本上下工夫, 并妥善经营客户关系、 增强自 身为客户创利的能力。 体现在具体指标方面, 常见 指 标包括: 按时交货率、 新产品 销售所占 百分 比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户 排名顺序等。 3 、内部业务维度 内部业务维度着眼于企业的核心竞争力,回答 的是 “ 我们必须擅长什么”的问题。事实上,无论 是按时向客户交货还是为客户创利, 都是以企业的 内部业务为依托的。因此, 企业应当甄选出那些对 客户满意度有最大影响的业务程序( 包括影响时间、 质量、 服务和生产率的各种因 素) , 明确自 身的核心 竞争能力,并把它们一一转化
12、成具体的测评指标。 以一家半导体公司为例,他们认为自身的核心竞争 力是亚微米技术, 制造工艺的卓越、 设计能力和新 产品的引入甚为关键, 把它们转化成具体指标就包 括单位成本报酬率、硅片效率、工程效率、 新产品 的实际引入速度等。 4 、 学习 与发展维度 在当前激烈的竞争环境中, 企业可持续发展的 潜力十分关键, 而本维度关注的就是 “ 我们是否能 继续提高并创造价值”的问 题; 只有持续不断地开 发新产品、 为客户创造更多 价值并提高经营效率, 企业才能打人新市场, 增加红利和股东价值。根据 经营环境和利润增长点的差异, 企业可以确定不同 的产品创新、程序创新和生产水平提高指标。 这里需要
13、指出的是,与传统的测评体系偏重于 控制不同, 平衡记分卡是把战略和企业愿景置于中 心位置。它确定了企业战略, 并把战略层层分解为 各维度的具体指标, 从而增强了 对战略的理解和实 施的一贯性, 从这个意义上来说, 各具体指标与企 业战略间的匹 配是很关键的。 ( 三) 平衡记分卡的优越性 万方数据 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 通过实施平衡记分卡, 员工将对公司更加理解, 也将获得更大的发展动力。同时, 它还可以为公司 提供重要的管理信息, 可以把公司绩效
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