社区项目管理-----项目化、精细化、人性化.ppt
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1、1,社 区 项 目 管 理 - 项目化、精细化、人性化,2,1、导言:什么是项目管理,1.1 项目管理 是技术吗? 1.2 为什么一提到项目管理 就想到工程 或 建筑 管理?,?,3, 讨论:如何在期望的时间 内、在既定的资源 约束下, 把一件独特(或突发)的事务,一次做成功 的技术。 成功运作项目的基本要素: 方向(效果)方法(效率) 项目管理关注:事前:规划与确认 事中:执行与监控 事后:验证与评价,项目管理 是怎样一门技术?,1:,?,4, 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。 上世纪80年代初,鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款,首次运用项目管理理论,并且获
2、得巨大成功(1987年人民日报)。1987年11月,国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 所以,一提到 项目管理 就是会想到 工程管理,因为,工程管理只是较早的引入了项目管理技术,且运用的比较普遍和成功。,为什么一提到项目管理 就想到工程 或 建筑 管理?,2:,?,5,项目管理的发展历程,6,2、基础理念, 2.1 什么是项目? 2.2 什么是项目管理?,7,工作和生活中的事务错综复杂,大致可以分成两类: 常规业务:一类是天天如此,不断地重复,看不到结束的日子。比如:汽车制造厂流水线上的工人 、日常行政工作等 。 项目:而另一类,每次做的事务都有独特性,且持
3、续时间有限,资源有限,达到目的之后便告结束,只做一次,不再重复。比如:社区换届选举、组织消夏纳凉晚会等。,2.1 什么是项目?,8,对不同的 事务 采用不同的管理模式,9,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身,而是取决于做该项工作的 人 的需要! 如果你更看重它的独特性和一次性,它就是“项目”; 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性,它就 是“常规业务”。 案例:送生日贺卡的故事。,需要指出的是:,10,2.2 什么是社区项目管理?, 美国项目管理协会的项目管理定义: 将 知识、技能、工具 与 技术运用于各项项目之中,以达到项目要求。,11,我们知道,一项工作是项目还是常规业务
4、并不取决于该项工作本身,而是取决于做该项工作的 人 的需要! 我们要追求卓越和成功! 因此,社区的很多工作任务就要作为项目,实行“项目管理”,即“项目化运作” 。,社区项目管理的特点:,12, 社区项目管理的特点是什么?-人! 社区项目管理服务对象是人,实施主体也是人,因此,社区项目管理还应包括 “艺术层面 ” ,即“精细化管理”。 社区项目管理既有“技术层面”,还应包括“人性化层面” ,即 “人性化服务”,13,3、 项目生命期管理,项目是一次性的任务,因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段,人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为 项目生命期。
5、,14,3.1 项目启动阶段的工作,1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求(目的)。 2、提出方案:提出多种解决方案(手段)。 3、方案选择:从众多满足需求的方案中选择最优方案。 4、项目目标:界定项目的范围、进度、成本、质量 。 5、可行性研究:对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析,以决定项目是否可以实施。 6、发布项目章程,任命项目经理。 7、启动仪式。如:誓师大会、开幕式等。,15,项目计划期间 要回答以下基本问题: 1、应该做什么?不应该做什么? 2、先做什么,后做什么,何时做?何时停? 3、动用多少资源去做? 4、做到什么程度?怎样验收
6、? 5、如何组织?派谁去做?职责如何分派? 6、所需要的资源怎样获得? 7、有哪些风险,如何应对? 8、有哪些干系人?信息如何沟通? 9 整体如何运作协调?,3.2 项目计划阶段的工作,16, 事先不做计划(准备)的人, 就是计划(准备)失败的人。,出 發 !,17,“51”爬香山项目 项目计划,18,19,.2 人力资源分派计划(责任矩阵),注:主责,协责。,20,.2 人力资源分派计划(责任矩阵),注:主责,协责。,21,.3 进度计划(一)矩阵式,22,进度计划(一)矩阵式,23,进度计划(二)甘特图,又叫横道图,24,进度计划(二)甘特图,又叫横道图,25,进度计划(三)网络图,26,
7、.4 成本计划,项目成本估算的三种方式: 1. 类比估算(经验); 2. 自下而上估算(WBS); 3. 参数估算(公式)。,27,.5 质量计划,28,.6 风险应对计划,29,3.3 项目执行过程中应该做的工作,1、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源 2、实施质量保证:通过实施质量计划中的系列质量活动,确保项目实施满足要求所需的所有过程 3、实施招投标:发送招标文件,选定承约商 4、项目团队建设:改善团队成员胜任岗位的能力,并加强彼此之间的配合,从而提高项目业绩,30,5、信息发布:向 项目利害关系者 及时提供信息。 6、客户沟通:及时与客户进行沟通,取得客户对已完成 工作成果的认
8、可。 7、按计划实施其他各项活动。 8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。 9、为项目收尾做准备。,31,3.4 项目监控过程中应该做的工作,1、范围控制:控制项目范围变更。 2、进度控制:控制项目进度变更。 3、费用控制:控制项目预算变更。 4、质量控制:监视具体的项目结果,判断是否符合有关 质量标准,并寻找办法消除实施结果未达标的原因。,32,5、项目团队管理:注视团队成员的表现,提供反馈,解决问题并协调变化,以便增强项目执行效果。 6、绩效报告:收集与分发绩效信息。 7、利害关系人管理:管理与 项目利害关系人 之间的沟通,满足其要求并解决问题。 8、风险监控:在整个生命期内跟踪已经识别的风
9、险,监视残余风险,识别新的风险,实施风险应对计划,并评价其有效性。,33,9、合同管理:管理合同以及买卖双方之间的关系,审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10、整体变更控制:控制造成变更的因素,确保变更带来有益后果,判断变更是否已经发生,在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。,34,3.5 项目收尾阶段的主要工作,1、范围核实:核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成,可交付成果是否令人满意。 2、合同收尾:了结与项目相关的所有合同,包括解决所有未 尽事宜。 3、行政收尾:编制、收集和分发项目信息,准备项目结束。 4、人事安排:
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