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1、行业观察 制造企业实施E R r的 效益,风险与策略 摘要: E R P 是现代企业管理的科学概念, 在西方发达国家已引入制造企业的综合 管理之中。 文章从制造企业面临的危机着眼, 对E R P 的效益、 风险与实施策略进 行了 讨论, 并指出, 在看到E R P 效益的同时要看到E R P 的风险, 企业在考虑E R P 的时候应谨慎,在实施E R P的时候应注重策略。 关键词: E R P ;管理效益;成本风险;实施策略 中图分类号: T S 1 - %文献标识码: A 文章编号:1 0 0 3一3 0 2 5 ( 2 0 0 5 ) 0 7一0 0 1 7一0 5 邵阳纺织机械有限责任公
2、司杜君益 激烈的全球竞争 市场环境的急剧变化使得一大批制 造业企业正在迅速崛起。 然而, 当这些企业步入快速成长 期后在管理方面却遇到了前所未有的挑战。 这主要表现 在: 1 ) 产品的品种和个性化需求增加、 交货期变短时 企 业如何提高反应速度、 及时交货; 2 ) 企业加快生产进度的 同时如何保证产品质量; 3 ) 如何不断降低产品成本以实现 利润最大化。 世界管理大师D a v e F e r r a r i 说过: “ 那些快速成长的 公司中有9 5%是由于内部原因而失败的。 ”因此当大 多数制造业企业在担心行业竞争或者技术上急剧变化的 同时, 这个数字却意味着他们其实更应该关注来自企
3、业 自身的问题。 企业资源规JZ IJ ( E R P E n t e r p r i s e R e s o u r c e P l a n n i n g ) 是在西方市场经济环境下, 通过多年实践产生的科学管理 概念、 管理思想和管理方法的综合。 E R P 致力于在企业管 理的各个活动环节中 充分利用现代信息技术建立信息网 络系统, 使企业经营管理活动中的物流、 信息流、资金流 加以集成和综合, 实现资源的优化配置 解决现代企业管 理存在的一系列问题。 1 E R P 成功实施带来的效益 E R P 所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当的 作者简介:杜君益,女,1 9 7 0 年生
4、,助工,邵阳, 4 2 2 0 0 0 诱惑力。 据美国生产与库存控制学会 ( A P I C S ) 统计显示 使用一个M R P I V E R P 系统 能为企业带来如下经济效益: 1 )库存下降3 0 %一5 0 %。这是人们说得最多的效 益。因为它可使一般用户的库存投资减少4 一5 成, 库存 周转率提高5 0 %e 2 )延期交货减少8 0 %。当库存减少并 稳定的时侯 企业的准时文货率平均提高5 5 % : 误期率平 均降低3 5 %: 销售部门的信誉大大提高。 3 ) 采购提前期 缩短5 0%。 采购人员有了及时准确的生产计划信息 就 能集中精力进行价值分析、货源选择研究谈判策
5、略 了解生产问题 以缩短采购时间并节省采购费用。 4 ) 停 工待料减少6 0 %。由于零件需求的透明度提高 计划也 作了改进, 能够做到及时与准确, 零件也能以更合理的速 度准时到达 因此, 生产线上的停工待料现象将会大大减 少。5 )制造成本降低1 2 % 。由于库存费用下降, 劳动力 节约, 采购费用节省等一系列人、 财、物的效应, 必然会 引起生产成本的降低。 6 ) 管理水平提高 管理人员减少 1 0 %, 生产能力提高1 0 %一1 5 %. 7 ) 企业的资金流动加 快减少企业信贷,降低企业的成本。 朱森第院士在其论文 机械制造业企业信息化中也 指出:多数企业在单项业务如办公、
6、财务、 人事、 库存等 方面都建立了自己的计算机管理信息系统 相当一部分企 业已开始应用MR P I I / E R P 软件。事实上应用MR P I V E R P 比较成功的企业也取得明显的效益, 如采购周期可缩短 纺织导报 C h in a T e x t i le L e a d e r 2 0 0 5 N o . 7 万 7 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 一I n d u s t r y R e v ie w行 业 观 察 6 0 %. 库存资金
7、占用减少了2 5 % 成本核算工作效率提 高了5 0 余倍等。 以上数据表明 E R P 成功实施确实给企业带来了巨大 的效益和诱惑。 但高收益意味着高风险, 那么实施E R P 的 风险主要有哪些呢7 2 E R P 实施的风险及失败原因 E R P 具有很多先进的管理模式和业务流程 为我们建 立了一整套先进的生产计划管理模式, 建立了科学的成本 核算方法以及整个供应链的协调机制 使管理制度化、 规 范化, 业务数据及时、 准确。但是太多的失败也给我们敲 响了警钟。 下面就E R P 实践中的主要风险和失败原因进行 详细讨论。 2 . 1 需求及选择风险 E R P 软件和服务商的选择不当是
8、我国很多E R P 项目实 施失败的主要原因之一。 在经济快速发展的今天 中国许 多企业长期存在的战略缺位、 组织机构臃肿、 绩效管理流 于形式等管理问题已经严重制约了企业的发展和竞争力的 发挥。 所以, 很多企业希望借引进E R P 来尽快改变管理和 业务流程上的落后状态。 德国S A P 公司上海分公司总经理 张雪峰曾谈到:“ 在国外, 企业通过E R P 系统来固化若干 年形成的出色生产管理实践。 而在国内 这个过程正好相 反, 很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的 E R P 这需要充分考虑实施的难度和风险。 ” 许多用户误以为量身订做的项目 开发最合乎自身的需 求. 其实
9、项目开发成功的几率很小, 而且开发时间冗长、 风险过高。 企业选择E R P , 应优先考虑市场上的成熟产品, 因为这些产品具有一定的标准和规范, 是经过许多企业实 施以后不断改进的. 只要针对本企业进行业务流程的慢慢 细化 逐步引入流程, 引入功能性和具体处理的业务细节 就完全可以达到要求。神州数码的钱南强指出国内的 E R P 产品普遍存在着定位不清、 标准化与成熟度不足、 缺 乏实施队伍与实施方法等问题 鱼龙混杂、 水平参差不齐 特别是处在起步阶段的经验不足 以及与企业结合不够紧 密等。 因此 选择合适的E R P 软件和服务商就显得尤为重 要。 选择E R P 软件产品从定性的角度考虑
10、其要素主要 有: 软件公司的性质、开发能力;软件产品的易用性、适 应性、扩展性、 升级性、生命周期、价格体系等。定量考 核指标主要有7 项: E R P 软件成熟度、 成功用户的数量、 用 户满意度、客户化工作量、二次开发工作量、软件升级周 期、用户接受培训的工作量等。 企业在选择软件服务商时, 应该着重考虑: 1 ) 服务 商能否准确把握和描述企业应用需求: 2 ) 服务商能否为 企业制定合理的解决方案: 3 ) 服务商能否对企业原有业 务处理流程进行重组 ( B P R) 制定规划合理的新的业务 处理流程 4 ) 服务商能否结合软件功能和组织软件实施; 5 ) 组织用户培训 6 ) 为企业
11、编制衡量管理绩效的数据、 监控体系和内部管理报表体系: 7 ) 负责系统正常运行后 的运行审查。 在企业和E R P 软件服务商中间 还存在一个I T 管理 咨询服务公司, 其作用就在于要为企业指出项目中的 控 制点 ,提供解决方法控制E R P 实施中的风险。然而对 大多数企业来说 通常因项目 规模较小或者畏惧高昂的咨 询费而不请专门的管理咨询公司咨询。 变通的做法是找一 家业内知名的供应商来提供软、 硬件和实施服务。 实际上, 在项目实施执行过程中, 总会存在一些企业和供应商不易 察觉的问题等意识到问题再回头修改系统就会发现这 些问题太令人头痛了。因此 I T 管理咨询服务是成功实施 E
12、R P 必不可少的部分。当遇到困难时. 企业、 供应商及I T 管理咨询服务公司应该互相沟通彼此尊重, 共同把问题 解决而不能相互指责, 推卸责任。 在选择E R P 软件和软件商时 还需要注意以下问题: 1 )既不要被一些偏重E R P 理论但缺乏实践的 “ 伪专 家 误导, 也不要被竞标厂商的游说所蒙蔽; 2 ) E R P 软件 的风格一定要与企业文化相容。 对各种E R P 软件的优缺点 应充分认识,选择适合自己的而不是选择便宜的。 综上. 我们需要清晰的头脑、冷静的思考准确界定 企业的需求和实施范围, 慎重地选取E R P 软件和软件公司。 2 . 2 合作及合同风险 需求范围界定不
13、准确,服务商为企业提供的解决方 案不合理及企业与供应商的合同不对等是E R P 失败的又 一个因素。 企业引入E R P 的目的应是从更宽的层面上来理清企业 管理的模式、 流程和方法, 应该包括企业战略规划、 管理 和模式规划、 组织机构重组、 人力资源和绩效管理、 薪酬 体系和管理制度的优化以及企业信息化的规划: 是为了 用信息化提升管理、 促进战略目 标的实现, 否则实施E R P 的结果风险性是非常大的。 因此企业在实施E R P 之前一定 要摆正企业实施目的 并且在实施的过程中不断审视是否 偏离了原始的初衷,而不能凭一时热情匆忙上马。 1 8 纺 织 导 报 C h in a T e
14、x t ile L e a d e r . 2 0 0 5 N o . 7 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark - 山 i d u s t r v R e v ie w行业观察 企业对实施E R P 项目的范围界定准确与否r 直接关系 到将来实施的成功概率。 事实上, 在E R P 选型阶段, 企业 往往并没有自己的主见 经常受到软件服务商的游说而选 择了不恰当的软件。 这样就会导致在项目 开始实施之后还 要逐步完善项目的范围 不断地修改E R P 系统软件和应
15、用 软件 这样必然会导致双方尤其是实施企业不断地增加投 入 结果常常使项目半途而废。 完成好这项工作需要双方 配合, 在将企业的业务问题充分描述清楚的前提下, 让服 务商翻译成可以用I T 技术实现的软件系统功能, 这样才能 准确定义将来的E R P 项目的范围, 服务商和企业双方都要 引起高度的重视 务必在合同签订之前准确描述和把握企 业的需求, 界定项目的范围和目标。 并且务必要将项目的 范围明 确写到双方的服务合同中。 在双方明确了项目 范围之后 接下来的工作就是服务 商为企业提供解决方案, 这也是不容忽视的重要环节, 就 像搞一项建筑项目必须要出图纸一样。 有很多软件服务商 在提供解决
16、方案时往往会重视主要问题而忽视次要问题 或者在自己的强项上详细描述, 而在自己的弱项上轻描淡 写, 这就导致解决方案的合理性不足, 降低了项目实施的 成功率。 双方务必要共同探讨解决方案的合理性 一定要 能够涵盖双方描述的企业的需求 并且对其中的所有问题 都给出准确的回答 仔细分析影响解决方案中各项具体措 施的落实条件确保解决方案能够落实。 另外多数企业并不熟悉E R P ,只是出于对供应商的 名气和软件的充分信任, 以对方提供的 “ 标准合同文本“ 来确认双方的义务与责任这样就很容易被供应商牵着 鼻子走 不但在双方的合作中处于被动地位 而且在失败 以后的诉讼之中也难以取得法律的支持这是企业在
17、制 定合同时要特别注意的。这里我们以深圳高时石材公司 和北京三露厂为例来说明。 高时石材公司的E R P 项目实施了一年半两次上线 均告失败r 最基本的原料库存都无法实现, 生成的报表也 中英文混杂 根本无法阅读, 只好被无奈地搁置一边 寄 予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。北京三 露厂也是使用同一软件供应商提供的E R P 最后也以失 败告终。 展开项目失败的调查, 对供应商有一致的指责: 供应商实施人员对软件不熟悉r 缺乏经验, 使被实施企业 在E R P 实施方面走了很多弯路。至此, 高时石材公司和 北京三露厂决心向供应商提起诉讼 要求经济赔偿, 但后 来发展的结局却耐人寻味。
18、三露厂一年后获得诉讼和解 拿到了一定赔偿, 但高时石材公司的诉讼裁决至今还杳 无音信。差别的原因可能在于高时石材当时实施E R P 的 / L 情迫切 按照供应商制定的游戏规则来 “ 游戏” : 而三 露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同,并由三 露厂法制办公室负责监督合同的履行情况为后来的诉 讼提供了充足的支持。 至此 我们不妨从中吸取教训 把需求分析作得详尽 些, 需求范围描述全面些合同文本写得仔细些。 2 . 3 管理及组织风险 缺乏坚强有效的项目 小组也将导致企业E R P 实施不成 功。 企业E R P 实施过程是一个非常复杂的过程 涉及范围 广, 除了涵盖企业的各个职能部门夕
19、卜 甚至将供应商、 客 户、 运输商、 分销中 心纳入到系统中 是一个内、 外互动 的系统。 组织实施企业E R P 系统 需综合运用计算机知识、 项目管理、系统工程论、管理理论、 相关软件知识、行业 经验和实施方法论。 同时, 成功的E R P 实施还表现在全员 的参与, 从现场的操作工人、 职能部门的专业人员、 部门 经理直至高级经理, 因此其项目 组织的难度之大, 细节之 多是一般项目 很难比拟的。 如果没有一个强有力的管理小 组去监督和推动项目自上而下进行, 项目范围和目标很快 会失去控制。 任何一个E R P 项目 小组, 起码要有两类人员构成。 一 类是业务和财务人员, 负责了解企
20、业的业务需求, 另一类 则是I T 人员, 负责了解软件能够实现的功能。 不同的角色 在I T 实施过程中发挥着不同的作用 并承担各自的责任。 由 美国 管 理协会 ( A m e ri c a n M a n a g e m e n t A s s o c i a t i o n ) 出 版的 如何购买信息技术一书中 作者提供了一个帮助 企业以合理的合同条款和公道的价格得到适用的信息技术 的项目 小组角色名单 包括: 业务人员 ( 使用人员) 、 技术 人员、 财务人员、 I T 人员、 行政管理人员。同时要有相当 权威的高层领导参与, 设立专职职能部门, 同时还有一定 权利的专职E R P
21、 项目经理负责。 许多企业因为业务流程基础薄弱、基础数据准备差、 管理架构不明、 与数据有关的各项工作在企业混杂不清等 而不具备成功实施E R P 的条件。 另外 企业决策层对是否 上E R P 项目 意见不明确或者不一致, 企业缺乏顶尖的业务 高手 无法对E R P 项目 所达到的目 标作清晰的描述等 也 都有可能使得E R P 项目 在B P R 和二次开发中遇到巨大的阻 力而半途而废。 强有力且有效的项目 小组此时将起到至关 重要的作用。 2 0 纺 织 导 报C h in a T e x t ile L e a d e r . 2 0 0 5 N o . 7 PDF Watermark
22、 Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 行业 观察! C1 d u 5 t r v R 却ew 2 . 4 成本风险 隐性成本过高也将使得投资追加成为无底 黑洞” 而 最终导致E R P 实施半途而废。企业是创造经济效益的主 体对投资项目 最关心的是效益、 利润最大化。 E R P 产业 技术联盟常务副理事长、8 6 3 计划现代集成制造系统技术 主题专家组成员徐晓飞教授指出 在中国这样未完成工业 化的国度建设信息化,是在不规范的情况下定格不规范, 数据也不准 在这种情况下人也不是很规范 加
23、强成本控 制就非常重要。 E R P 是一个系统工程, 包括采购、 生产、 库存、 销售、 财务、 人力资源等多个子系统, 不只是有形硬件设备和投 资系统软件成本, 人力或物力衔接都会耗用相当庞大的资 源。一个E R P 系统完成后. 也可能还有这样那样的问题, 需要不断完善, 其中所隐藏的成本值得特别注意。 这主要 还包括:1 )培训成本实施过E R P的人一致认为培 训费用是最难控制、 最不确定的预算项目; 2 ) 整合与测试 成本: 3 ) 资料转换的成本即客户资料、 供应商资料、 产品资料库等 应将旧系统转换为E R P 系统结构资料库 使之与E R P 实施过程中所要求的流程相匹:
24、4 )流程重组 成本如何在流程分析投入时间、 成本考核与E R P 需求 中取得平衡 是必须思考的主要因素; 5 ) 咨询成本为 防范风险 专业的管理咨询是很必要的; 6 ) 人力资源成本 -E R P 是对企业整体管理模式的变革, E R P 项目的引入 需要大量优秀的技术人员参与,并维持系统的健康运行: 7 )时间成本E R P 系统只有通过长期运作 伴随企业 流程的成功转变才有可能成功。 另外还包括扩展的E R P 成本例如数据分析成本、 系统维护成本、企业观念转化成本、安全防范成本等。 如果对这些隐性的、难以准确量化的成本考虑不充分、 控制不严格 往往会陷入对E R P 投资的无底 黑
25、洞或 者严重影响企业有效资金的周转和运作, 并导致E R P 运 行中的半途而废。 2 . 5 实 施E R P 项目 成功与失 败的 判定 标准不合适 企业使用E R P 仅仅是管理工具的改善 这就是俗话所 说的 工欲善其事, 必先利其器” , 但是真正的效益还须仰 赖管理者的努力, 因为最终进行管理行为的还是人 不是 电 脑或软件。国家8 6 3 计划先进制造与自动化领域首席科 学家孙家广院士也指出. 制造业实施E R P 的最大问题是在 管理的思想和理念上。 很多企业家. 特别是中小企业的领 导对管理的理念并不清楚, 进行的都是朴素和直观的管理 缺乏科学管理的理念。 因此 企业不该对E
26、R P 存在不切实 际的、 过高的期望, 不该以技术的心态来面对E R P o E R P 要解决的是管理上的问题 而技术只是达成这目的的手段。 正确的做法是以管理革新的态度面对E R P o 现在很多E R P 项目之所以失败 是因为在一开始企业 就没有确定项目实施的验收目标, 只是在某些领导的心目 中有一个期望值 当真正的实施结果不能达到他的想象时, 就判定为失败了。 据调查, 在对国内实施E R P 项目的企业 调查时, 有6 0 %的企业承认项目失败。 因此 这里面就存 在一个判定成功与失败的标准问题。 实施一个E R P 项目 结 束后, 服务商和企业需要对照当初双方制定的目标共同负
27、 责系统的验收和性能的评估。 事实上 这样一个复杂的系 统实施, 完全成功或者失败的例子都是不多的。 如果E R P 的实施给企业带来了实际的效果, 比如交货期缩短了、 库 存减少了、 物流变好了、 生产计划编制时间缩短了、 计划 精细化了, 那么就可以说E R P 是有效的。 企业通过实施E R P 必然在业务流程重组、 企业信息化完善、 管理思想观念的 转变、 员工培训和人才引进或调整等诸多方面有改进和提 高, 从这个意义上说, E R P 的实施没有失败的; 只有因为 实施E R P 反而造成企业不能正常运转的情况下才算作是真 正失败的。 所以说如果基本达到了预期目标, 就可以认为 项目
28、是成功的, 否则 就要找出差距和问题进行改进工作。 3 E R P 成功要素及运行中 的 策略 E R P 是企业信息化的重点 是对企业业务从管理的深 度进行提高 蕴涵着先进的管理思想, 强调系统运行的整 体集成性、 数据共享与数据一致性控制机制。 从长远看 企 业上E R P 项目 是必须的。 如果企业管理基础比较好, 又有 一支比较强的技术队伍为了进一步提高管理水平 就可 以尽早推行E R P 管理。 否则 还是先理顺企业内部的关系 搞好企业的基础管理 具备了推行M P 的条件, 再上E R P 为好。 E R P 实施的关键在于企业管理创新。 严格项目 管理, 稳步推进项目开展。 综上
29、我们可以归纳出E R P 成功实施 的要素: 1 )企业最高决策层始终如一的支持是E R P 成功的决 定性因素; 2 )有严格的企业制度推动E R P 项目。企业管 理制度是企业发展、 管理规范之根本是任何规划履行的 基础 是企业大厦之基石 制度应高于一切 3 ) 选择完善 的E R P 软件以及双方建立长期的合作伙伴关系 4 )业务 流程的重组和二次开发的成功实施: 5 )组成一个态度一 致、 高效配合、 有坚定信心的人员构成合理的团队: 6 ) 加 纺 织 导 报C h in a T e x t i le L e a d e r . 2 0 0 5 N o . 7 2万 PDF Wate
30、rmark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark 一篇 U 5 t r 书e v ie w行 业 观 察 强基础数据的整理 确保信息传递流畅; 7 ) 全员培训与参 与: 8 ) 有现代管理咨询公司提供优秀的实施计划与方案并 与企业密切配合组织E R P 实施。 下面仅就运行中一些重要的、 复杂的、 且容易忽视的 问题进行详细的讨论。 3 . 1 管理的持续性改进是充分发挥 R P 效益的保证和 目的 E R P 系统一旦上线试运行, 许多人便大松一口气 最 常见的是企业高层领导的重视程度下
31、降了 员工又慢慢恢复 到以前的工作习惯和工作模式, 这在本质上是 “ 穿新鞋走 老路” , 以致对整个系统的运行失去了有效地控制。 其实任 何一个信息系统都有相当长的试行维护期 对许多企业而 言, 在实行E R P 的初期在整个业务流程和管理方面不可能 全部推倒重来, 现实可行的方案是实行连续性改进 因此 E R P的实施最终是要在企业建立一个持续改进的平台。 E R P“ 上线 不但不是终点, 应当把它作为一个新的起点。 3 . 2 企业对系统启用后的暂时低潮表现要有充分的心 理准备 大部分E R P 项目对企业构架的改变是巨大的 这不仅 仅是技术转型,很大程度上改变了一个企业的业务流程、
32、企业文化以及工作环境。E R P 项目常常会触发一些困难 的、有时甚至是恶性的问题,因此项目 “ 上线后随之 而来的适应期是不可避免的。 实践表明, 那些在实施阶段 非常顺利的项目, 仍无法避免新系统启动后的适应期。 此 时一个有效的管理小组和一位高级行政人员进行积极有效 的领导就显得格外重要。 3 . 3 平衡业务整合需要和对短期绩效追求之间的矛盾 一个完整的E R P 项目实施极其复杂 从管理上带来 的效果很大程度上不是短期可以量化看到的 在节省 的具体费用或者增加的效益上很难有立竿见影的效果 尤其是省下来的钱很难区分是由于软件原因还是由于制 度原因或者其它原因带来的。因此 企业领导层在E
33、 R P 项目实施中面临是: 如何规划好项目的规模和实施顺序, 从而迅速地获得最大程度的商业回报, 同时不危及E R P 整合的最佳效果。 3 . 4 及时启动与数据有关的各项工作保证数据的 有效性 E R P 项目的巨大投资使对系统的有效性要求也更高。 数据的一致性、 准确性和更新速度对E R P 系统的有效性是 至关重要的 它将保证有关客户、 供应商和账目的重要信 息与未来的业务发展保持一致, 并及时提供给高层领导决 策使用。 3 . 5 对系统运行阶段的风险要有充分的认识并采取相 应的措施 在E R P 系统中 最重要的资源并不是网络和设备, 而 是有价值的数据和信息。 除了要加强系统安
34、全性外, 还要 防止水灾、 火灾、 地震等不可抗拒的自 然灾害以及硬件、 网 络故障和误操作给E R P 系统数据带来的毁灭性打击, 建立 一套完备的数据备份、 恢复机制和数据灾难防范措施建设 十分必要。 ,a i l 参考文献 I l l江昌洪. B P R :企业成功应用E R P的前提条件 【 J . 五金科技, 2 0 0 4 ( 4 ) :1 2 - 1 6 . 2 l陶 允. E R P的坎坎坷坷I l l 技术经济与管理研究, 2 0 0 4 ( 1 ) : 8 8 - 8 9 . 3 黄友澎, 程晓枫. E R P 实施风险分析与管理 【 J .计算机与数字 工程,2 0 0
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37、神经F 9 络技术的 精纷 后整理预报模型【 D . 上海:东华大学,2 0 0 5 . 1 9 王鸿博, 高卫东.影响浆纱质量的灰色关联分析 【 J . 纷织学报, 2 0 0 4 , 2 5 ( 5 ) : 4 9 一 5 1 . 2 0 杨晓波, 黄秀宝. 利用减法聚类的自 适应模糊神经网络客观评 定织物起皱等级 J . 计算机应用与软件, 2 0 0 4 , 2 1 ( 2 ) : 7 4一 7 5. 2 1 印鉴, 李明.基于遗传算法的最优布局问题求解 J . 计算 机研究与发展, 2 0 0 2 , 3 9 ( 1 0 ) : 1 2 6 9 - 1 2 7 3 . 2 2 钱 莉, 杨崇 倡一 个墓于事例的旋 转机 械故 障诊断专零系 统 J . 中国纷织大学学报,1 9 9 9 , 2 5 ( 5 ) : 7 1 - 7 3 . 22 纺织 导 报 C h in a T e x t ile L e a d e r . 2 0 0 5 N o . 7 PDF Watermark Remover DEMO : Purchase from www.PDFWatermarkR to remove the watermark
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