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1、护理岗位与绩效管理 北京大学护理学院 谢红 2013、01、19 护理人力资源管理 新护士的入职培训 持续岗位培训 结合职业生涯发展的培养等 职业生涯发展路径 薪酬与绩效 组织环境与文化 护士职业安全与健康维护等 护理人力现状的分析 按需设定人力使用条件 护理人力需求规划 护士甄选和任用标准等 职位分类与岗位要求 合理排班 工作评价 激励与奖惩 薪酬与绩效管理等 护理人力资源管理的目的 护理服务产出 (数量、质量等) 护理人力资源投 入和利用 数量 质量 结构等 ? 有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源; ? 人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益; ? 教育投资是人力资本投资的主要部
2、分。 人力资本理论人力资本理论 原则原则:人岗匹配(量的匹配和质的匹配):人岗匹配(量的匹配和质的匹配) 护理人力资源管理 运用科学的方法对与物力结 合的人力进行合理培训、组 织和调配,人力和物力保持 最佳的比例,发挥最佳效应。 量的管理 (人力资源外在要素) 对人的思想、心理和行为进 行引导、控制和协调,发挥 人的主动性、创造性与可发 展性,提升动机与士气。 质的管理 (人力资源内在要素) 合理的人力管理,激发人的潜能和高效能,发挥最大的使用价值; 有效的管理措施充分调动护士的主动性、积极性和创造性; 培养全面的胜任岗位、有发展空间的“职业人” 护士的人岗匹配 岗位说明书的作用 护理工作模式
3、 个案护理(Case Nursing) 功能制护理 (Functional Nursing) 小组制护理 (Team Nursing) 责任制护理 (Primary Nursing) 综合护理(Module Nursing ) 个案管理 (Case management) 2012-12-17 岗位及其特征 ? ? 岗位是组织的基本单位岗位是组织的基本单位 ? ? 岗位基于组织而非个人岗位基于组织而非个人 ? 岗位为组织的目标和价值而存在 ? 岗位是个人与工作之间的纽带 ? 任职者变换,岗位的根本特征即所从事任务及主 要活动不变 ? ? 岗位存在不取决于担任岗位的人,而是组织的需要岗位存在不取
4、决于担任岗位的人,而是组织的需要 ? ? 岗位是动态的岗位是动态的 随着组织战略和结构的变化,岗位会发生变化。但岗 位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织 重叠和资源浪费,更需清楚界定岗位的责任。 组织目标 战略 组织架构 岗位 岗位分析流程 岗位信息搜集 岗位说明书撰写 岗位分析 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 对岗位信息进行分析整理,分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果, 通常为岗位说明书 岗位分析6要素 岗位说明书模版 岗位分析方法岗位分析方法 护理工作为导向的活动,如生活护理、治疗等 护理活动 以护理行为或
5、能力为导向,如教学、沟通、 决策等行为或能力 仪器设备、专科护理为导向 知识、技术 工作环境或条件 个人的基本条件 明确工作如岗位 明确工作如责任 者 说明此做法的理 由 分析工作方法及程序 明确工作时间 明确工作内容 护理工作分析(职务分析) 5W1H5W1H 护士的任职资格与授权 基本分类形式 按职称确认任职资格 综合能力与技能等确定的职级决定任职资格地区或医院自定 基本原则 实用性、可操作性 系统性和整体性 可持续性 岗位说明书 岗位描述 岗位职责 衡量标准 任职要求 工作权限 与授权 ?职务或岗位名称 ?职务或岗位简要描述 ?工作项目(主要工作、次要工作) ?工作职责 ?工作内容 ?资
6、格条件 ?所需知识、技术、能力等 ?培训内容 ?工作权限 ?授权 护理工作流程和工作标准的设计 护理服务的工作流程 护理服务工作标准 服务规范 保证护理人力资源有效管理的手段 育人职业生涯的发展与规划 留人预防离职 激励人绩效管理 职业生涯发展与管理流程 个人需要和愿望 组织需要和机会 人事评估与咨询 个人发展方向 匹 配 人事规划和岗位培训和发展方案 职业路径安排 匹 配 我国护士职业生涯发展路径设想 N1(一般性护理) 专科护士培训 N3(整体、延续护理) N4(专科化护理) N2(重症护理) 教育培训管理培训 管理专家教育专家专科护士 延长护士职业生涯策略 满足工作需要 满足自我需求 满
7、足家庭需求 有升迁的机会和渠道 有合适的职位 工作关系、人际关系良好 参与决策的机会 受尊重、被肯定 有自主权 有职业生涯发展机会 适度的奖惩 工作排班满足家庭照顾需要 弹性排班 家庭中的社会角色 护士职业生涯发展目标与个人绩效的关系 能力优秀,有发展潜力前程管理,列为重点培养对象 能力普通,表现一般绩效维持,给予适当辅导 能力较差,但有改进空间绩效改善,安排再教育 表现欠佳,且无法改进重新来考虑和选择发展方向 容易混淆的几个概念 20 绩效评估 绩效考核 绩效分配 绩效面谈 绩效改善 绩效管理 绩效管理 绩效管理是一个系统管理制度 护理管理者设定护士工作目标与内容,提升护理人员工作能力,以及
8、 评价和奖励护士工作成果的过程; 绩效管理的目的不是考核护士,而是“评估” 与“反馈” 提升护士 工作表现,发掘未来发展潜力,拓宽职业生涯发展空间 护理管理者通过绩效管理使优秀者获得肯定,成为“榜样”;落后者 了解问题,给予辅导、培训等,促进改善 21 绩效管理的三个层面 工作内工作内 容和目容和目 标设定标设定 护士长与护士就工作职责、岗位描述、 工作标准等达成一致; 绩效绩效 评估评估 护士的实际绩效与设定标准(目标) 比较,评分过程; 提供反提供反 馈信息馈信息 需要一个或多个信息反馈,与护士共同 讨论工作表现,必要时共同制定改进计 划。 绩效管理的目的 23 绩效管理(performa
9、nce management) ) 24 绩效管理 绩效目标 与方案 绩效沟通 与辅导 绩效评估 与考核 绩效反馈 绩效改进 绩效管理系统 人力资源规划 升迁去留 人事决策 护理组织文化 价值观 共同愿景 薪酬体系 基本薪金/奖金 长期激励 福利待遇 培训体系 能力发展 素质提升 绩效管 理系统 辅导改进 资源激励 待遇激励 价值导向 绩效管理的注意事项 1、考核要素必须选自关键职责领域,涉及当前管理重点 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果 提升绩效管理策略一 深入理解和把握医院总体发展目标与内
10、涵,确定本部门的工作目标 考虑问题的思路: 1.医院的总体目标是什么? 2.有哪些具体的相关目标? 3.如何确定目标的优先次序? 4.制定达成目标的备选方案 5.方案间的比较 6.筛选达成目标的具体策略 绩效管理第一步绩效目标的制定 28 医院发展战略 医院发展战略 科室策略分解 与SWOT分析 科室策略分解 与SWOT分析 医院目标确定 医院目标确定 医院策略 目标分解 医院策略 目标分解 科室目标确定 科室目标确定 医院/科室绩效 医院/科室绩效 行为指标 行为指标 个人考核 指标确定 个人考核 指标确定 个人绩效循环 个人绩效循环 绩效辅 导过程 绩效辅 导过程 科室目标分解 科室目标分
11、解 个人目标确定 个人目标确定 绩效评价 与反馈 绩效评价 与反馈 提升绩效管理策略二 把握护士的职业生涯目标,将自我发展目标与组织目标结合 绩效管理的第二步绩效考核 绩效管理是一个动态循环的过程,绩效考核仅仅是绩效 管理中一个步骤。 绩效考核 的步骤 绩效制度规划 决定绩效评估方式 制定绩效评估标准 明确绩效评估目标 绩效执行 资料的收集与分析 绩效考核与评价 绩效检讨 奖惩制度 绩效更新 修订与完善 构建具体评估指标 绩效考核方法与指标 传统量表考核法 采用通用指标 将岗位重要职责作为 考核内容 从组织目标分解指标 工作标准法 KPI考核法 目标管理考核法 根据医院总目标制定 部门、岗位目
12、标 工作结果 传统量表考核法通用指标法 绩效考核内容 工作态度 工作结果指标 工作态度指标 工作结果指标:依据护理组织工作目标、工作流程、岗位职责确定,不同岗 位有不同的指标 工作态度指标:依据医院或科室文化、影响护理人员业绩的主观因素确 定, 不同岗位可以使用相同的指标 提升绩效管理策略三 强化绩效评估的设计、方法的选择,提升执行能力 关键业绩指标(Key Performance Indicator)法 医院宏观发展战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是 宏观战略决策执行效果的指示。 KPI用来反映策略执行的效果。 目的是建立一种机制,将医院发展战略转化为内部运行过程和活动,不
13、断 增强医院核心竞争力和持续地取得高效益。 35 提高患者 满意度 提高患者 满意度 医务人员医务人员 医务人员医务人员 指标2 后勤人员 后勤人员 管理人员 管理人员 医技人员 医技人员 提高 收益 提高 收益 医务人员 医务人员 指标2 后勤人员 后勤人员 管理人员 管理人员 医技人员 医技人员 指标1 指标3 指标1 指标3 关键指标筛选与构建 关键业绩指标分类 可直接量化 护理工作量(收治患者人数、床位使用率、危重和一级护理患者比例等) 需要转化 工作能力 执行力 专业服务品质 36 KPI绩效管理流程 医院最高管理机构 系统1/副院长1 系统2/副院长2 系统3/副院长3系统5/副院
14、长5 部 门 1 部 门 2 部 门 3 部 门 4 部 门 5 部 门 6 部 门 7 部 门 8 部 门 1 部 门 2 部 门 3 部 门 4 部 门 5 部 门 6 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 岗 位 5 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 岗 位 5 医院发展战略 (EVA) BSC KPI1 个人考核表 KPI2 院长 约束 (TOC) 平衡计分法 患者服务 学习及成长 内部运作 财务状况 医院愿景 战略 平衡计分法的绩效指标 绩效动力成果衡量指标 财务方面收入水平和组成 利润率 业务收入增长 成本控制 患者方面关系的密切程度 患者体验和满意度 基本
15、患者人群 内部流程方面 医疗服务流程 服务效率和效果 医疗质量管理体系 新技术开展 人力物力效率 学习和成长方面 技术能力 服务技能 医院与个人目标的关联程度 护士个人收入增长 护士满意度 护士职业发展空间 39 绩效考核指标构建的原则 要精不要多 要明确不要模糊 要敏感不要迟钝 要关键不要空泛 需根据具体的需要,设置多样性考核指标; 考虑考核指标本身的双重差异,以及不同考核者由于对标准尺 度掌握的松紧不一和评判角度,所带来对最终评价结果的影响。 40 提升绩效管理策略四 明确的设定绩效评估指标,对绩效管理起重要的导向作用 评价指标: 1. 投入:年资、学历、专业能力、在职训练和专科培养时间、
16、指导护生 或年轻护士人数、学术水平(会议、论文等); 2. 过程:工作流程和标准的执行情况、技术水平、不良事件发生情况 等; 3.产出:患者投诉件数、满意度调查、护理生产力(病事假、出勤率 等)、护理创新表现等 绩效考核的评价方法 分级法 简单分级法 交替分级法 人员比较法(也称成对比较法) 重要事件法 强制正态配法 强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 “两头小、中间大”的正态分布。 指标考核法考核内容、考核标准、考核总分及分配 目标管理考核法(MBO) 简单分级法例“德能勤绩”评估模型 考核模型: 目前中国多数医院考核都采用这种 “德能勤绩”模式; 考核问题: 考核指标庞杂
17、、无针对性、无明确标准、无考核重点,不能真正反映护士 实际业绩,人情分严重; 考核效果: 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与医院实际情 况脱离。 目标考核方法 在绩效目标计划过程中: 护士长和护士就目标和标准达成一致; 护士长和护士对目标和标准进行检查; 确定护士是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中: 绩效评价会议不仅仅是为了评价; 要讨论哪些绩效还没有达到目标; 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词:最好的评价绩效法目标标准考核法! 考核指标的加权 主观经验法 绩效考核方案的设计者,根据管理经验进行赋值和加权 专家调查权重法 选择若干位专家,每位专家分别确定各
18、要素的权重数值 计算每个要素的平均权重数值 计算各要素的权重系数 按权重系数分配总分 45 360度绩效考核 360度绩效考核优点 打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容 易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见” 和“考核盲点”等现象; 一个护士想要影响多个人是困难的,护士长获得的信息更准确; 可以反映出不同护士长对于同一护士不同的看法; 防止护士急功近利的行为(如仅仅关注与薪金相关的业绩指标); 较为全面的反馈信息有助于护士多方面能力的提升; 360度绩效反馈法实际上是护士参与管理的方式,在一定程度上增加护士自 主性和对工作的控制,护士积极性
19、会更高,对组织会更忠诚,提高了护士 工作满意度。 360度绩效考核缺点 考核成本高。当一个人要对多个人进行考核时,时间耗费多,由多人来共同 考核所导致的成本上升,可能会超过考核所带来的价值; 成为某些人员发泄私愤的途径。某些人员不正视护士长及护士的批评与建 议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”; 考核培训工作难度大。护理组织要对所有的护士进行考核制度的培训,因为 所有的护士既是考核者又是被考核者。 360度绩效反馈法注意问题 正确看待360度绩效反馈法的价值 高层院领导的支持 稳定性 建立信任 建立长期护理人才培养和发展计划 绩效考核中注意问题 绩效考核认识上的偏差 注重
20、个人绩效,忽视整体绩效 绩效管理、绩效考核等同于利益分配 盲目追求指标的量化 相关政策匹配性较差 不切实际的盲目效仿 例:绩效分配的相关指标 护士层次 年龄、学历、职称等 岗位(科室风险系数、责任护士?) 班次(夜班比例等) 工作数量(岗位职责的完成情况) 出院患者数、床位使用率、一级护理患者比例、外科手术类别和手术量 工作质量 医德医风、业务水平和能力、工作质量评价等 特殊的加减分(不良事件、投诉、患者表扬等) 51 提升绩效管理策略五 配合公平与公正的奖励制度 绩效的改善与指导绩效考核结果 指导分析 指导沟通 成功改善的关键条件 指导沟通的五个阶段 阶段一 与护士就问题的存 在达成共同的认
21、识 阶段二 共同讨论问题的可 能解决方式 阶段三 对解决问题的行为 达成一致的看法 阶段四 监督进度 衡量结果 阶段五 对任何目标的达成 给予激励 1、表现不佳(护士 做错了什么事?) 2、表现不佳的后果 是什么? 3、如不纠正,对护 士本人的影响是什 么? 4、正确的行为应该 是什么样、。 1、护士可能会有 解决问题的方法。 如果没有,护士长 来提供。 2、最好利用思想 引导的方法,让护 士自己提出来。 3、没有恰当的方 法,问题是不会得 到解决的。 1、好的方法会在 互动中产生。 2、不好的方法可 以刺激产生好的 方法。 3、护士拒绝一个 方法并不是因为 它不好,而可能 是因为他不想去 实
22、行。 1、如果护士按你 的要求去做,你 必须予以肯定。 2、检查护士是否 在规定的时间里 做该做的事。 3、监督不仅仅是 记录,而是改善。 1、激励时间的选 择应接近改善的行 为时间。 2、不持续的正面 激励,以防止激励 消失带来行为消失。 3、任何承诺都要 被实现。 绩效管理失败的原因 1、没有让下属真正地投入,只是跟他们说一说。 2、没有针对特定点给予回应,只是谈一些笼统的问题。 3、将重点放在态度而不是表现。 4、假设护士了解问题的所在 5、假设护士知道必须如何解决问题 6、不做跟踪处理来确保护士已经展开所承诺的行动 7、当护士改正她的问题后,不予以认同和称赞。 举例:护士长与护士协商的
23、绩效改进计划 护士个人绩效改进计划 在所分管的患者住院24小时内,完成患者身体评估和健康史的采集 工作; 在三个月内完成心肺复苏的培训和考核; 在六个月内改善我的出勤记录 上班不迟到 不做没有特殊理由的换班 在六个月内,利用自己时间参加医院组织的职称晋升英语补习班。 护士长可以通过患者的护理记录考评护士进行患者身体评估的情 况; 三个月后,督促和检查护士急救培训课程的出席和考核成绩; 六个月的出勤记录,督导护士出勤情况的改善; 六个月内督导护士参与英文培训的学习情况。 提升绩效管理策略六 采取丰富的“软性”管理手段,以确保绩效管理的效果 1. 建立畅通的与护士沟通的渠道,将绩效面谈成为常态 2. 强化管理者的“沟通能力” 3. 建立并落实绩效辅导机制 绩效管理的流程 医院级KPI 部门KPI 管理指标或制度 管理实施 定期监控 季/年度评价 考核 形成医务人员绩效考核成绩 季/年度评价 科室KPI 成绩利用 薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等 医务人员KPI 院长的管理思 想和医院经营 目标 360度评价
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