AA股份有限公司绩效考评与薪酬激励体系建设方案【精品专业资料】 .pdf

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1、机密 AAAAAAAA股份有限公司绩效考评与薪股份有限公司绩效考评与薪股份有限公司绩效考评与薪股份有限公司绩效考评与薪 酬激励体系建设方案酬激励体系建设方案酬激励体系建设方案酬激励体系建设方案 2013-5-13 2 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 text text texttexttexttexttext 组织结构 职位说明 能力需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业

2、发展储备人才 绩效考评 KPI 公司战略指引下的人力资源规划系统公司战略指引下的人力资源规划系统公司战略指引下的人力资源规划系统公司战略指引下的人力资源规划系统 3 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 XXXXXXXX开发经营公司现阶段人力资源管理建议开发经营公司现阶段人力资源管理建议开发经营公司现阶段人力资源管理建议开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源人力资源人力资源人力资源 人力资源调整的原则人力资源调整的原则人力资源调整的原则人力资源调整的原则 劳动契约原则 绩效管理原则 竞争原则 价值最佳分配原则 目前人力资源管理关键问题目前人力资源管理关

3、键问题目前人力资源管理关键问题目前人力资源管理关键问题 调整建议调整建议调整建议调整建议 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 招聘选拔关键岗位的管理人 员； 建立劳动契约管理方式； 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； 建立规范的、合理的职级管理体 系； 建立以绩效为导向的考评激励体 系； 建立员工的晋升淘汰体系； 缺乏战略指引下的人力资源管理体系： 人员素质不能满足公司未来发 展需要； 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； 公司缺乏有效的考评、激励方 式； 4 2013-5-132013-5-132013-5-13201

4、3-5-13 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 市场营销、公园经营人才发展 项目、活动策划人才的发展 资产经营人才发展 员工素质的提升及初步的人才 储备 在绩效考评的基础上，建立 员工的能力评估体系和个人 发展计划制度，开始将绩效 和晋升淘汰及培训挂钩 针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，

5、确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 建立健康的人力资源结构 人员水平达到行业较高水 准 保证丰富的人才储备 尝试对职能部门、公园经 营业务部门和投资管理部 门实施不同的绩效管理方 法和薪资体系 人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 内部发现或外部引入财务管 理、投资管理、市场营销、 公园经营管理专业人才 调整员工结构，提高公司员 工的市场化水平 重新规划薪资体系，实现薪 资水平的市场化，并为各类 人员都提供足够的薪资拓展 空间 调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， 提出技能补充要求，并相应 制定培

6、训和招聘计划 200320032003200320042004200420042005200520052005 人力 资源 规划 人力 资源 管理 体系 开发建设业务的管理开发建设业务的管理开发建设业务的管理开发建设业务的管理 经营业务的逐步优化改善经营业务的逐步优化改善经营业务的逐步优化改善经营业务的逐步优化改善 开发建设的管理开发建设的管理开发建设的管理开发建设的管理 基本业务、延伸业务拓展基本业务、延伸业务拓展基本业务、延伸业务拓展基本业务、延伸业务拓展 阶段性建设任务结束阶段性建设任务结束阶段性建设任务结束阶段性建设任务结束 经营管理稳定发展经营管理稳定发展经营管理稳定发展经营管理稳定

7、发展 5 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 本报告说明本报告说明本报告说明本报告说明 本报告在XX开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上，结合 公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出重新 规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 6 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 专业术语解释专业术语解释专业术语解释专业术语解释 绩效管理体系绩效管理体系绩效管

8、理体系绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括： 计划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系计划预算体系计划预算体系计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和 非财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指 导的依据 绩效考评体系绩效考评体系绩效考评体系绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及 考评流程体系 绩效考评指标绩效考评指标绩效考评指标绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗 位的管理重点 关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标：各部门和岗位

9、的考评指标很多，其中一些指标具有如下特 性：可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些 指标叫关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具 体实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系 组成公司的绩效管理体系 7 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 公司绩效管理体系的典型工作流程公司绩效管理体系的典型工作流程公司绩效管理体系的典型工作流程公司绩效管理体系的典型工作流程 绩效工资绩效工资 计算发放计算发放 确定部门确定部门 绩效指标绩

10、效指标 确定公司确定公司 总体目标总体目标 确定员工确定员工 绩效指标绩效指标 绩效评定绩效评定 管理沟通管理沟通 确定员工确定员工 工作重点工作重点 确定部门阶确定部门阶 段工作重点段工作重点 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 根据公司总体目标的要求，确 定各部门每一阶段的重点工作 总经理办公会决定 确定各部门重点工作应当达到 的要求，形成部门绩效指标 总经理和部门经理经过充分沟 通达成一致 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 在考核期内，总经理

11、和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 对于优秀的表现及时鼓励 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 和下属员工沟通绩效评定结 果，听取员工意见 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 根据实施难度，现阶段可以不根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解强制进行部门内的指标分解 8 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考完整的绩效管理体系以准确的计划、

12、预算为前提，以绩效考完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系 绩效考

13、核体系绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系 薪资激励体系薪资激励体系薪资激励体系薪资激励体系计划预算体系计划预算体系计划预算体系计划预算体系 权限权限权限权限/ / / / 岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责 职务等级序列职务等级序列职务等级序列职务等级序列 薪资等级序列薪资等级序列薪资等级序列薪资等级序列 对位 以年薪制为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战 略规划和年度 经营规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预

14、算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 9 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 目录目录目录目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍公司绩效考评与薪酬激励体系介绍公司绩效考评与薪酬激励体系介绍公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考

15、评体系 针对XX开发经营公司的具体建议方案 10 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系于公司持续发展的报酬体系于公司持续发展的报酬体系于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题目前薪资体系主要问题 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 通过设置管理和

16、专业职务序 列，使得专业性人才和管理类 人才在公司内同时具有充分的 薪资增长空间 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 重新设计的薪资体系重新设计的薪资体系 提高薪资水平的市场 竞争力 2 拓展专业人才薪资增 长的合理途径 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积

17、极 性 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 1 11 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则确定薪资体系的两维准则确定薪资体系的两维准则确定薪资体系的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：在同行业 中，薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 薪资体系 薪资体系 -

18、 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 弱 公司的薪资体系应该公平、具竞争力公司的薪资体系应该公平、具竞争力公司的薪资体系应该公平、具竞争力公司的薪资体系应该公平、具竞争力 12 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“ “ “ “保障安保障安保障安保障安 全公平，体现差别激励全公平，体现差别激励全公平，体现差别激励全公平，体现差别激励” ” ” ” 安全安全

19、安全安全 公平公平公平公平差别差别差别差别 激励激励激励激励 满足法定基本保障 和福利需求(社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假等） 季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 13 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本最终设计方案保证相关各

20、方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现控制的同时提升员工的薪资水平，体现控制的同时提升员工的薪资水平，体现控制的同时提升员工的薪资水平，体现“ “ “ “风险共担，利益风险共担，利益风险共担，利益风险共担，利益 共享共享共享共享” ” ” ”。 公司公司公司公司 员工员工员工员工 实施部门实施部门实施部门实施部门 部门部门部门部门 公司薪资体系公司薪资体系公司薪资体系公司薪资体系 要达到多赢局面要达到多赢局面要达到多赢局面要达到多赢局面 刚性成本控制 规范管理 业绩管理 年收入总额提升 公平合理的薪资水平 充分体现物质激励 实施难度适中 有效管理员工薪资 人事权力适度

21、集中 获得管理员工 的有力工具 获得合理奖励 的有效途径 理想的公司薪酬实施方案理想的公司薪酬实施方案理想的公司薪酬实施方案理想的公司薪酬实施方案 14 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 绩效收入绩效收入绩效收入绩效收入 固定收入固定收入固定收入固定收入 福利 津 贴 固定固定固定固定 月薪月薪月薪月薪 绩绩绩绩 效效效效 月月月月 薪薪薪薪 年年年年 度度度度 奖奖奖奖

22、 特 别 贡 献 奖 完整的薪资构成完整的薪资构成完整的薪资构成完整的薪资构成 公司应当为员工提供基本的福利保障福利保障福利保障福利保障 对于特定人员提供岗位津贴津贴津贴津贴或其他合 理的补助 根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收年收年收年收 入总额入总额入总额入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构年收入结构年收入结构年收入结构 实施目标管理，根据员工业绩确定绩绩绩绩 效部分效部分效部分效部分的具体数额 对于做出突出贡献的员工给予特别贡特别贡特别贡特别贡 献奖献奖献奖献奖 年收入年收入年收入年收入= = = =固定月薪固定月薪固定月薪固定月薪+ + +

23、 +绩效月薪绩效月薪绩效月薪绩效月薪+ + + +年度奖年度奖年度奖年度奖+ + + +（特别贡献奖）（特别贡献奖）（特别贡献奖）（特别贡献奖） 15 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系效薪资体系的设计要素，它们与

24、职级系列存在对位关系 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重 要性，其工作年限、工 作绩效等因素确定其薪 级 再根据其岗位职责的重 要性，其工作年限、工 作绩效等因素确定其薪 级 确定工资水平 确定固定和绩效月薪 确定工资水平 确定固定和绩效月薪 确定序列职级确定序列职级 序列：部门经理 职级：部门经理第 六级DM6 年收入：元 浮动比例： 月收入：元 固定月薪：元 序列：部门经理 职级：部门经理第 六级DM6 年收入：元 浮动比例： 月收入：元 固定月薪：元 部门经理 部门主管 段差段差元 确定薪级和浮动比例确定薪级和浮动比例 管

25、理岗位管理岗位 段差段差元 段差段差元 副总经理 SE184,0007,000 资深工程师SE279,5006,625 SE375,0006,250 SE470,5005,875 SE566,0005,500 SE661,5005,125 SE757,0004,750 薪级小计8级SE852,5004,375 E155,5004,625 工程师E252,5004,375 E349,5004,125 E446,5003,875 E543,5003,625 E640,5003,375 E737,5003,125 薪级小计8级E834,5002,875 JE138,2503,188 技术员JE236

26、,0003,000 JE333,7502,813 JE431,5002,625 JE529,2502,438 JE627,0002,250 JE724,7502,063 薪级小计8级JE822,5001,875 年收入年收入月收入月收入职务等级职务等级职级职级 职级职级 确定薪资水平和结构确定薪资水平和结构 浮动比例：浮动比例：* * * * * * * 举例 16 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为公司人

27、力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 工人 技术工人 技术员 工程师 资深工程师 工人序列工人序列工

28、人序列工人序列 文员序列文员序列文员序列文员序列 技术序列技术序列技术序列技术序列 园务管园务管园务管园务管 理序列理序列理序列理序列 部门经理 主管副总 总经理 经理序列经理序列经理序列经理序列 文员 资深文员 主管文员 初级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 高级园务管 理人员 年收入与序列职级的对位关系年收入与序列职级的对位关系年收入与序列职级的对位关系年收入与序列职级的对位关系 业务发业务发业务发业务发 展序列展序列展序列展序列 初级业务发 展人员 中级业务发 展人员 高级业务发 展人员 示例图示例图示例图示例图 17 2013-5-132013-5-132013-5-132013-

29、5-13 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具的薪酬激励体制作为有效的调控工具的薪酬激励体制作为有效的调控工具的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，

30、关键岗位考评到个人业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系 绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系绩效考核体系 薪资激励体系薪资激励体系薪资激励体系薪资激励体系计划预算体系计划预算体系计划预算体系计划预算体系 权限权限权限权限/ / / / 岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责 职务等级序列职务等级序列职务等级序列职务等级序列 薪资等级序列薪资等级序列薪资等级序列薪资等级序列 对位 以年薪制为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战

31、 略规划和经营 规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 18 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 目录目录目录目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍公司绩效考评与薪酬激励体系介绍公司绩效考评与薪酬激励体系介

32、绍公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系计划预算管理体系计划预算管理体系计划预算管理体系 绩效考评体系 针对XX开发经营公司的具体建议方案 19 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段障公司战略和经营目标实现的主要手段障公司战略和经营目标实现的主要手段障公司战略和经营目标实现的主要手段 预算是贯彻战略预算是贯彻

33、战略预算是贯彻战略预算是贯彻战略 的手段的手段的手段的手段 text text texttexttexttexttext 预算是目标分解预算是目标分解预算是目标分解预算是目标分解 的平台的平台的平台的平台 通过预算滚动管理通过预算滚动管理通过预算滚动管理通过预算滚动管理 实现年度经营与长实现年度经营与长实现年度经营与长实现年度经营与长 期发展的结合期发展的结合期发展的结合期发展的结合 预算体系必须标预算体系必须标预算体系必须标预算体系必须标 准化准化准化准化 公司战略公司战略公司战略公司战略 公司经营目标公司经营目标公司经营目标公司经营目标 公司年度经营计划和预算公司年度经营计划和预算公司年度

34、经营计划和预算公司年度经营计划和预算 公司下属业务单元和部门经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算 35年 当年 20 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 全面预算管理控制系统概念说明全面预算管理控制系统概念说明全面预算管理控制系统概念说明全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是：全面预算的主要任务是：全面预算的主要任务是：全面预算的主要任务是： 1

35、. 统筹协调各部门的目标和活动； 2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控 制； 3.优化资源配置； 4.确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算； 5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会党

36、委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 21 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 公司预算管理体系需要首先明确公司预算管理体系需要首先明确公司预算管理体系需要首先明确公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 制策略。 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。

37、实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 责任成本控制体系责任成本控制体系责任成本控制体系责任成本控制体系 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 财务中心财务中心财务中心财务中心 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 依照业务特征确定合适 的会计准则 22 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式责任中心成本控制体系是企业成本控制常

38、用的方式责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心费用中心费用中心费用中心费用中心 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 具有较广泛的经 营决策权 利润是考核的主 要指标

39、，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 投资中心投资中心投资中心投资中心 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 不仅要考核利 润，还要衡量利 润与其所占用资 产的关系 23 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 XXXXXXXX各个业务单元和部门依照

40、经济责任划分为三种责任中各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中 心心心心 总 经 理总 经 理党委书记党委书记 副经理副经理 党 办 、 团 委 党 办 、 团 委 纪 检 纪 检 规 划 前 期 部 规 划 前 期 部 战 略 发 展 部 战 略 发 展 部 财 务 管 理 部 财 务 管 理 部 副经理副经理 工 程 管 理 部 工 程 管 理 部 工 会 工 会 会 计 核 算 部 会 计 核 算 部 工会主席工会主席 总 经 理 办 公 室 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 人

41、 力 资 源 部 培 训 中 心 培 训 中 心 副经理副经理 资 产 管 理 部 资 产 管 理 部 计 划 统 计 部 计 划 统 计 部 副经理副经理 园林工程 公司 园林工程 公司 物业公司物业公司 网球中心网球中心 费用中心利润中心成本中心 副书记副书记 园 区 维 护 部 园 区 维 护 部 行 业 管 理 部 行 业 管 理 部 园 区 经 营 部 园 区 经 营 部 欧亚飞欧亚飞 票务队票务队 保洁队保洁队 安保队安保队 后勤部后勤部 水电班水电班 游乐部游乐部 商卖部商卖部 勇敢者天地勇敢者天地 24 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13

42、以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制标控制标控制标控制 XXXXXXXX财务目标财务目标财务目标财务目标 收入目标成本目标费用目标税收目标 费用中心费用中心费用中心费用中心 成本中心成本中心成本中心成本中心 利润中心利润中心利润中心利润中心 利润目标 利润中心：利润中心：利润中心：利润中心： 以实现利润或降低亏 损为目标 鼓励其开拓外部市 场，提高收入和竞争 力 承担除公司费用以外 的完全经营成本 成本中心：成本中心：成本中心：成本

43、中心： 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 对于拆迁部和工程 部，以项目预算为计 划成本的标准考核其 降本增效的成绩 费用中心：费用中心：费用中心：费用中心： 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 25 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 公布预算方法公布预算方法公布预算方法公布预算方法 计划预算的过程计划预算的过程计划预算的过程计划预算的过程 制订预算大纲制订预算大纲制订预算大纲制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目

44、标分解 公布预算大纲公布预算大纲公布预算大纲公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算制定部门预算制定部门预算制定部门预算 修改预算方案修改预算方案修改预算方案修改预算方案 预预预预 算算算算 委委委委 员员员员 会会会会 职职职职 能能能能 部部部部 门门门门 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 分析预算提案分析预算提案分析预算提案分析预算提案 预算总报告预算总报告预算总报告预算总报告 1 1 1 1、2 2 2 2步：制订、公布预算大纲步：制订、公布预算大纲步：制订、公布预算大纲步：制订、公布预算大纲 26 2013-5-132013-5-132013-5-1320

45、13-5-13 预算大纲预算大纲预算大纲预算大纲目标性的界定指标目标性的界定指标目标性的界定指标目标性的界定指标 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 作用作用作用作用 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 编制编制编制编制 方式方式方式方式 编制编制编制编制 依据依据依据依据 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 27 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 公司整公司整公司整公

46、司整 体目标体目标体目标体目标 财务目标财务目标财务目标财务目标 非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润目标 市场目标 服务目标 人才目标 开发目标 。 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 预预预预预预预预 算算算算算算算算 大大大

47、大大大大大 纲纲纲纲纲纲纲纲 28 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 财务财务财务财务 目标目标目标目标 国内采购产品收入 国际采购产品收入 加盟收入 服务收入 净资产回报率 利润 收入目标 成本目标 税收目标 利润目标 其他收入目标 产品收入目标 作业成本目标 采购成本目标 营销费用目标 管理费用目标 财务费用目标 流转税目标 其他税负目标 示例：经营管理目标中财务目标的分解：示例：经营管理目标中财务目标的分解：示例：经营管理目标中财务目标的分解：示例：经营管理目标中财务目标的分解： 销售额 费用目标 贴牌产品收入 集团公司产品收入 投资目标 29 2

48、013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 市场占有 非财务非财务非财务非财务 目标目标目标目标 内部满意度 品牌影响 客户满意度 管理改善达成 市场目标 服务目标 人才目标 研发目标 渠道网络 反应速度 客户投诉处理 客户投诉率 配送准确度 员工流动 人均培训时间 渠道网络品牌影响 员工满意度 质量目标 安全目标 示例：经营管理目标中非财务目标的分解：示例：经营管理目标中非财务目标的分解：示例：经营管理目标中非财务目标的分解：示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 30 2013-5-132013-5-132013-5-132013-5-13 公布预算方法公布预算方法公布预算方法公布预算方法 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 计划预算的过程计划预算的过程计划预算的过程计划预算的过程 制订预算大纲制订预算大纲制订预算大纲制订预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 公布预算大纲公布预算大纲公布预算大纲公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求 制定部门预算制定部门预算制定部门预算制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 修改预算方案修改预算方案修改预算方案修改预算方案 预预预预 算算算算 委委委委 员员员员 会会会会 职职职职 能能