有效沟通.ppt
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1、有效沟通,高效组织的生命线,2,今天的议题,沟通的基本概念 团队 管理沟通 探询 倾听 建设性批评 处理冲突 赞美,基本概念,4,沟通的基本概念,沟通是信息凭借一定符号载体,在个人或群体间从发送者到接受者进行传递,并获取理解的过程 完美的沟通,是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致,而不是双方达成协议 如果信息接受者对信息类型理解与发送者不一致,有可能导致沟通障碍或信息失真,5,沟通的内容,事实 情感 价值观 意见观点,6,基本沟通形式,7,沟通的种类,8,组织沟通类型,下行,平行,上行,斜向,外向,9,正式沟通与非正式沟通,正式沟通指在组织中依据规章制度明文规定的原则进行
2、的沟通 非正式沟通的沟通对象、时间、内容等都未经计划或难以辨别,由组织成员的感情和动机上的需要形成的,10,口头沟通,优点: 快速传递 即时反馈 缺点 信息从发送者一段段接力方式传送过程中,存在着巨大的失真的可能性 并不总能省时,11,书面沟通,优点: 有形展示 长期保存 法律防护依据 内容周密、逻辑、条理 表达充分、完整,不受干扰 易于复制、传播 缺点 耗费时间长 不能及时提供信息反馈,12,沟通的可视性多于可听性,13,双向交流,指交流过程中有反馈的交流(包括言语反馈和非言语反馈) 适用于: 要求信息正确 人际关系 陌生问题 要求: 平衡心理差异 增加容忍度,14,单向交流,指交流过程中没
3、有反馈的交流 适用于: 要求工作速度 工作秩序 例行公事 大群体交流,15,信息过滤,理解差异度,组织层次/传递层次,理解差异允许极限,16,信息窗口,17,18,19,20,横看成岭侧成峰,21,有效沟通的障碍(1),与发讯者有关的障碍 沟通目的:沟通不够清楚和直接 沟通技术:缺乏良好的表达能力 人际之间的敏感性:如过分防卫 参照系:仅仅从自己的角度参照 发讯者的信用:不受信任、尊重,22,与受讯者有关的障碍 评判的癖好:往往曲解信息 事先的想法:有自己的成见 选择性的听:喜欢我们想听的信息,忽略不感兴趣的信息 缺乏敏感的反馈:不提供有效反馈,有效沟通的障碍(2),23,与环境有关的障碍 语
4、义问题:非母语沟通 信息超负荷:过分沟通 时间压力:没时间沟通 沟通环境:不坦诚公开 身体语言:不明朗、混淆 噪音:干扰人们收发信息,有效沟通的障碍(3),24,传递有效的信息,建立明确的沟通目标及设定表达的最好方法 使用适当的语言并对身体语言给予注意 尽量富于情感理解他人,避免感情上的对抗性沟通方式 不要设想别人也有相同的参照系或观点 建立个人的信用,25,有效地接收信息,避免价值评判:评判的态度将使人害怕,在沟通时失去诚实,减少有效性 倾听全部信息:所有的信息有感情的成分,也含有事实 提供有效反馈:让发言者知道你是否理解了,并提出问题,反馈有暗示和激励两个方面的良好效果,26,沟通中的重要
5、因素,言语行为 非言语行为 反馈 信任 价值观 期望 地位,27,创造良好的沟通环境,计划好时间专用于沟通 选择安静宽敞的沟通环境 选择双方能理解的表达方式 注意表情,28,沟通的原则,渠道要分明 须有一条以上正式的交流渠道(每人) 有规律地运用(正式渠道) 善于交流 不被打扰 有效,29,沟通要点,沟通是组织的生命线 有效沟通的第一要素是确保双向交流 倾听和有效反馈是沟通的基本要素 非语言沟通涵盖了55%以上的沟通信息 管理者应致力于改善个人沟通技巧,消除有效沟通的障碍 组织内部沟通网络的设计会影响到组织沟通效率 及时、有效引导非正式沟通渠道为组织目标服务,团队角色,31,团队,它是由许多独
6、立的个人组成的,他们为了实现一个共同目标而共同工作,32,团队角色,实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者,IMP CO SH PL RI ME TW FI,33,团队角色分析,一个人不可能完美,但团队可以通过不同角色的组合而达至完美 每个角色都是优点和缺点相伴相生,领导者要学会用人之长,容人之短 尊重角色差异,发挥个性特征,将合适的人安排在适当的岗位上 合作能弥补不足 尊重彼此的价值判断基准,欣赏对方的立场是非常重要的 团队作业中不应执着于个性表现,应试着改变自己的意见和态度,互相妥协认同,拥有弹性态度和协调性,管理沟通,35,做一名强有力的主管,你是一个舵手,指导你
7、的人员。 你是一个油库,为你的人员补充燃料。 你是一座靠山,解除你人员的困惑,临危不乱。 你是一位将军,训练并带领你的士兵,去取得一次又一次胜利。 你是一位慈父,你的人需要你的支持、努力和鼓励。,将者,智、信、仁、勇、严也,36,主管是公司与基层的桥梁,主管的一项重要职责是扮演领导者的角色,并且作为部属与上司/公司之间的桥梁。让各阶层彼此互相信赖与配合,同心协力,在激烈竞争的市场上脱颖而出。,37,向上沟通,克服下属常有的“不安全感” 尊重你的上司 “管理”上司,使自己和上司都变得很有效率 定位出你上司的个性风格,并做出最适当的回应 学习从你的上司的角度去思考和处理问题 要清楚,你的上司是一位
8、读者、听众还是一位数字专家 使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标 不要给你的上司经常制造“惊奇” 注意细节 建立科学的思考问题、解决问题的方法体系,38,向下沟通,发展建立尊重 让部属明确公司和部门目标,要经常确认了解程度 分享自己和部属的目标,并与团队的目标保持一致 尽所能提供代表关注的、真实的公司政策或信息 维护公司利益的同时,能够代表和呼吁部属的“声音” 只要是正确或有探索价值的,要支持你的部属 了解每位部属的个性风格的特点 交互式倾听、互动式交流 宣扬主旋律,注重引导,39,与下属管理、沟通的类型,高,低,低,高,与职员的沟通程度,管理职员的程度,低,中,高,职员的工作经验
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