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1、联想集团的人力资源管理与实践联想集团的人力资源管理与实践联想集团的人力资源管理与实践联想集团的人力资源管理与实践 联想集团人力资源部联想集团人力资源部联想集团人力资源部联想集团人力资源部 20032003年年年年5 5月月月月2929日日日日 联想集团简介联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍联想集团的人力资源管理介绍 求生存、以贸易为主求生存、以贸易为主 国际小型企业规模国际小型企业规模 (19841989) 以联想以联想PC创自有品牌创自有品牌 国际中型企业规模国际中型企业规模 (19901999) IT领域内多元化发展领域内多元化发展 技术领先的技术领先的 国际大型企业规模国际大型企业
2、规模 (2000) 联想发展的三阶段联想发展的三阶段 q2001财年销售收入财年销售收入: 206亿元亿元 q员工人数员工人数: 12600 余人余人 q员工平均年龄:员工平均年龄:28.4岁岁 北京总部北京总部 深圳分部深圳分部 上海分部上海分部 今日联想今日联想 其他其他 5% 市场销售市场销售 12% 研发技术研发技术 29% 职能管理职能管理 12% 产品产品 2% IT咨询咨询 12% 生产运作生产运作 9% 客户服务客户服务 19% 联想员工构成联想员工构成 联想集团简介联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍联想集团的人力资源管理介绍 物物质质收收益益能力能力提升提升 员工员工
3、成成长长 物物质回报质回报 发展发展空间空间 公司公司 发展发展 创创造基于绩效造基于绩效的人力资源管理的人力资源管理 联想集团简介联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍联想集团的人力资源管理介绍 服务服务公司公司业业绩绩服务公司业绩服务公司业绩 提高提高员工能力员工能力提高员工能力提高员工能力 联想集团简介联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍联想集团的人力资源管理介绍 服务服务公司公司业业绩绩服务公司业绩服务公司业绩 提高提高员工能力员工能力提高提高员工能力员工能力 以绩效管理为核心的薪酬政策以绩效管理为核心的薪酬政策 员工的员工的个个人收入人收入员工的个人收入员工的个人收入= = G
4、nGn(岗位岗位工资)工资)岗位工资)岗位工资)+ +JnJn(绩效奖金绩效奖金)绩效奖金)绩效奖金) 个个人人岗位岗位、 业业绩绩、能力、能力 员工的员工的回报真正回报真正与他与他本本人、团人、团队队、公司公司 的业的业绩建立了绩建立了联联系系 营营业业额额、利润利润、 公司战略公司战略、部、部门门 业业绩绩、个个人业人业绩绩 Gn(岗位工资)(岗位工资): 岗位本身的价值岗位本身的价值 岗位影响范围大小、沟通范围与难易、创新岗位影响范围大小、沟通范围与难易、创新 的需求高低、需要的知识深浅,风险大小等的需求高低、需要的知识深浅,风险大小等 Gn调整的重要参考因素调整的重要参考因素 业绩业绩
5、 能力能力 Jn(绩效奖金)相关因素(绩效奖金)相关因素: 营业额营业额/利润利润 奖金提取比例(奖金提取比例( Jc ) 绩效因子(绩效因子(K) 员工所在部门的业绩员工所在部门的业绩P值值 员工个人的业绩员工个人的业绩Q值值 P:部门绩效考核指标:部门绩效考核指标 以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为 出发点,激励部门工作,体现部门价值出发点,激励部门工作,体现部门价值 根据平衡计分卡设计根据平衡计分卡设计KPI指标指标 由第三方或系统提供数据由第三方或系统提供数据 Q:个人绩效考核指标:个人绩效考核指标 绩效绩效目目标标的的完完成成情况情况作为作为绩效
6、目标的完成情况作为绩效目标的完成情况作为QQ值值;值;值; 在在部部门门内内严格按照严格按照在部门内严格按照在部门内严格按照“2 2、7 7、1 1”进进行行进行进行 排序;排序;排序;排序; “2 2、7 7、1 1”对应不同对应不同的的奖金系奖金系数数对应不同的奖金系数对应不同的奖金系数 回顾公式:回顾公式: 员工的员工的个个人收入人收入员工的个人收入员工的个人收入= = GnGn(岗位岗位工资)工资)岗位工资)岗位工资)+ +JnJn(绩效奖金绩效奖金)绩效奖金)绩效奖金) 员工的回报真正与他本人、团队、员工的回报真正与他本人、团队、 公司的业绩建立了联系公司的业绩建立了联系 联想集团简
7、介联想集团简介 联想集团的人力资源管理介绍联想集团的人力资源管理介绍 服务服务公司公司业业绩绩服务服务公司公司业业绩绩 提高提高员工能力员工能力提高员工能力提高员工能力 强强大的发展大的发展动动力力 行行政升政升迁迁 专专业 发展业 发展 具具有有竞争竞争力的发展力的发展机会机会 培训培训 个个人人 发展发展 计划计划 入职入职培训培训 加加入入 联想联想 指导指导人人 轮轮岗岗 绩效绩效 管理管理 实实 现现 个个 人人 价价 值值 人人才才在在联想发展联想发展道道路路人人才才在在联想发展联想发展道道路路 我们的领导力管理体系 干干部部评鉴评鉴 干干部部评鉴评鉴 干干部部培养培养 干干部部培
8、养培养 绩效考核绩效考核 绩效考核绩效考核 干干部部调调配配 干干部部调调配配 民民主主评议评议 民民主主评议评议 干干部能力部能力体体系系 干干部能力部能力体体系系 后备干后备干部部选拔选拔 后备干后备干部部选拔选拔 基于基于能力的能力的干干部能部能上上能能下机制下机制 基于基于能力的能力的干干部能部能上上能能下机制下机制 干干部部信息库信息库 干干部部信息库信息库 历史历史资资料料 历史历史资资料料 干干部部访谈访谈 干干部部访谈访谈 其他其他培养培养 其他其他培养培养 课程培训课程培训 课程培训课程培训 干部任免干部任免 干部任免干部任免 干干部部胜任胜任能力模型:能力模型: 个个人人态
9、度态度与品与品质质个个人人态度态度与品与品质质 解决问题解决问题的能力的能力解决问题解决问题的能力的能力 管理能力管理能力管理能力管理能力 领领导导力力领领导导力力 干干部部评鉴评鉴 干干部部评鉴评鉴 干干部部培养培养 干干部部培养培养 绩效考核绩效考核 绩效考核绩效考核 干干部部任免任免 干干部部任免任免 干干部部调调配配 干干部部调调配配 民民主主评议评议 民民主主评议评议 干干部能力部能力体体系系 干干部能力部能力体体系系 后备干后备干部部选拔选拔 后备干后备干部部选拔选拔 基于基于能力的能力的干干部能部能上上能能下机制下机制 基于基于能力的能力的干干部能部能上上能能下机制下机制 干干部
10、部信息库信息库 干干部部信息库信息库 历史历史资资料料 历史历史资资料料 干干部部访谈访谈 干干部部访谈访谈 其他其他培养培养 其他其他培养培养 课程培训课程培训 课程培训课程培训 绩效考核 每年直接上级与下级正式绩效反馈面谈每年直接上级与下级正式绩效反馈面谈 4次次 每次考核,隔级上级与每次考核,隔级上级与“优秀优秀”、“尚待尚待 改进改进”员工进行面谈员工进行面谈 两级评估两级评估 每年一次的中高层公开述职;每年一次的中高层公开述职; 每年一次的隔级面谈,从每年一次的隔级面谈,从CEO开始;开始; 干部评鉴干部评鉴 干部评鉴干部评鉴 干部培养干部培养 干部培养干部培养 绩效考核绩效考核 绩
11、效考核绩效考核 干部任免干部任免 干部任免干部任免 干部调配干部调配 干部调配干部调配 民主评议民主评议 民主评议民主评议 干部能力体系干部能力体系 干部能力体系干部能力体系 后备干部选拔后备干部选拔 后备干部选拔后备干部选拔 基于能力的干部能上能下机制基于能力的干部能上能下机制 基于能力的干部能上能下机制基于能力的干部能上能下机制 干部信息库干部信息库 干部信息库干部信息库 历史资料历史资料 历史资料历史资料 干部访谈干部访谈 干部访谈干部访谈 其他培养其他培养 其他培养其他培养 课程培训课程培训 课程培训课程培训 干干部部胜任胜任力模型力模型干干部部胜任胜任力模型力模型 被被评评者者被被评评者者 上级上级上级上级上级上级 同同事事同同事事同同事事 下级下级下级下级下级下级 360360度评度评估估方式方式度评度评估估方式方式 本本人人本本人人本本人人 民民主主评议评议: 体会: 一个重视人员发展的公司一个重视人员发展的公司 一个重视文化的公司一个重视文化的公司 一个注重绩效的公司一个注重绩效的公司 一个用人标准明确的公司一个用人标准明确的公司 一个公正的公司一个公正的公司 将将员工的员工的个个人人追追求求融入到融入到企业的企业的长长远远发展发展之中之中 谢谢谢谢 谢谢谢谢 大家!大家!大家!大家!
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