XX集团总公司行政人事和生产管理制度汇编(全套)【给力2011绝版好资料,路过别错过】 .pdf
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1、XXXXXXXX 集团总公司行政人集团总公司行政人集团总公司行政人集团总公司行政人 事和生产管理制度汇事和生产管理制度汇事和生产管理制度汇事和生产管理制度汇 编编编编 第一章企业经营方针目标管理制度 一、总则 方针目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标 和达到工作效果, 每年必须明确制定企业的经营决策、 纲领和企业发展方向计划。 方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施 和严格考核,这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力,共同做好一年的 工作,有利于提高企业现代管理水平,增强企业素质,提高经济效益。 二、制订方针目标的依据 第一条 国家
2、的方针政策,国家的政治经济形势,上级主管部门下达的产品 品种、质量产量、利润等技术经济指标和其他要求。 第二条 本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、 产品质量等级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环 保综合治理规划及其他规划等。 第三条 国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业 先进技术平、管理水平等)。 第四条 工厂的实际能力和现有水平,上年度工厂方针目标实施的遗留问题。 三、方针目标编制的程序 第五条 在每年初,由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想, 厂务会集休讨论,形成工厂方针目标指导思想,并由厂长下达指令。 第六
3、条 由专人组织,并根据厂长指令,分生产行政部、技术部、组织各职 能科室提出下年度方针目标设想,并收集准备依据资料。 第七条 部门分头组织可行性分析论证,形成各部方针目标计划。 第八条 发至各部门征求意见,根据反馈意见再讨论修订。 第九条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过,由专人负责按 系统图法行,在一月份编制出工厂方针目标执行图。 四、方针目标的执行 第十条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则,目标值尽可能定量化。 其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、 安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。 第十一条 工厂方针要按系统图法执行,纵向到底,
4、横向到边,纵横连锁, 层层确保原则进行。 第十二条 分管副厂长、工程师方针目标展开,要根据工厂方针目标展开的 内容和自分管工作的重点,列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同, 分 管副厂长编制完成,校对,厂长批准。 第十三条 各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标 项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。 第十四条 各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行, 结合本部门的实际,发动员工认真制订本部门的方针目标,保证工厂每个目标值 都能落实到部门和人,确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标 展开图。 第十五条 班组方针目标由班组长主持编
5、制,要根据主管部门方针目标和本 班组分管工作的重点,列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、 思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行 标准。班组方针目标执行图要在完成。 第十六条 各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制,技术系统由 负责分管人审核;生产行政系统由负责分管专人审核,分管厂领导批准。 五、方针目标的实施 第十七条 为确保工厂方针目标的实现,工厂每年将组织两次“分阶段 PDCA 循环” , “阶 段 PDCA 循环计划”由“三办”会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度 和厂长的命令制订。 第十八条 各部门要围绕工厂方针目标和本部门方
6、针目标,认真组织月度 “PDCA 循环计划”每月号前制订下月份计划,总结本月计划的实施情况, 并由主管厂长检查批示。 第十九条 在方针目标的实施过程中,要充分发动职员,调动其积极性,广 泛开展大型的质量管理活动、劳动竞赛活动,确保各级目标值的实现和完成。 第二十条 要建立方针目标管理卡,建立方针目标实施方案,将每项目标的 展开情况,实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案,逐步 达到方针目标管理标准化。 六、方针目标的检查诊断与考核 第二十一条 方针目标管理设立一个综合部门, 分设一至三个主要归口部门。 归口部门必须认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。 第二十
7、二条 厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的主要手段,在厂 长主持下, 归口部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次 诊断,并及时解决实施中存在的问题。 第二十三条 厂长组织方针目标诊断,应在诊断前一周,向各分管领导及各 部门发出书面通知(由计划科制定,厂长批准),由各部门自行检查对照,各分管 领导和部门主管广泛调查、收集情况,形成书面调查记录,做好诊断前的准备工 作。 第二十四条 厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、有关 职能科室的负责人或厂长指定的人员参加。 诊断根据方针目标执行图逐项逐条检 查进度的效果。先由分管领导汇报,后由负责部门补充,并解答厂长及其他
8、人员 提出的问题,对于存在的薄弱环节,集体分析原因,研究对策措施,综合部门制 定整改措施计划,由厂长责成有关部门组织整改。 第二十五条 根据目标值实现的情况,对每条目标值给予评价并考核,明确 落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。 甲级:按目标进度要求实施,且效果较好成绩显著。 乙级:基本按目标进度要求实施、效果一般。 丙级:没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。 第二十六条 对方针目标进行诊断评价,对甲级目标视其难易、效果好坏等 给予表彰奖励,列入年终评选的重要条件;对只达丙级目标的要追究责任,认真 分析原因,帮助纠正,并根据实际情况给予经济惩罚。 第二十七条 各部
9、门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断,对存在 的问题按职能分解落实。 第二十八条 各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断,对存在问 题及时进协调、整改。 第二章经营计划管理工作制度 一、总则 第一条计划管理工作的任务: (一)在科学预测的基础上,为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依 据,制定企业的长远规划,并通过近期计划组织实施。 (二)根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度 计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改善企业的各 项技术经济指标,以取得最佳的经济效果。
10、第二条 企业各级部门的主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和 考核上。 第三条 企业的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,全厂分厂部、 车间、班组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门,各个 职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条 为保证全厂计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在 企业中应有的地位和作用。 各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要 求配备专职(或兼职)的计划人员。 第五条 企业计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的 原则,不留缺口,不“打埋伏” 。 第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分,是企业
11、生产经营 活动的依据, 计划一经下达, 各级各部门都必须发动职员, 采取切实有效的措施, 保证计划的实现。 第七条 统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要 工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,禁止弄虚作假。 二、长远规划 第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划, 通过年 度计划的安排逐步实现,其主要内容包括下列几个方面: (一)企业产品的发展方向; (二)企业生产的发展规模; (三)企业技术发展水平,技术改造方向; (四)企业技术经济指标将要达到的水平; (五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造; (六)职工教育培训及文化设施建设;
12、 (七)职工生活福利设施的改造和提高; (八)能源及原材料的节约。 第二条 编制企业长远规划的主要依据: (一)经济发展的需要; (二)市场需要; (三)企业的生产技术条件; (四)国内外科学技术最新成就和发展趋势; (五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责 汇总、综合平衡,提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理 资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实 施。 三、年度综合计划 第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领, 又是安排 季度、月
13、度计划的重要依据。因此,企业各个生产环节和各个方面的生产经营活 动,都必须严格按计划执行。 第二条 年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进 行编制,由分管计划工作的厂长负责领导,各业务归口科室按“管什么业务, 就 编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划(见附表), 计 划管理科负责拟定编制计划的总进度,组织综合平衡于年前一个月上报下达工 作。 第三条 年度综合计划编制的主要依据: (一)上级主管部门下达的指令及指导性计划; (二)厂长提出的年度方针目标; (三)产品订货合同和市场预测资料; (四)长远发展规划; (五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料
14、; (六)经审定过的各种技术经济定额。 第四条 编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝。 第五条 专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取 分管厂领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报计划管理科。报送的计划 必须附文字说明,经科长和编制人签章后方才有效。 四、指标管理 第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示 的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。 为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标 体系,完善和促进计划管理工作。 第二条 计划指标应按平均先进水平来确定, 一般
15、应高于上期实际达到的水平, 并经过努力才能实现的。 第三条 计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管理科 负责汇总、平衡、上报和下达,各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标) 以车间主任为首,组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工 作人员管理。 第四条 为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什 么指标,就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执 行情况按规定路线进行反馈。 第五条 厂级指标的设置,由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需 要,同指标归口部门商定。 第六条 必须在当年 11 月底正式下达次年的工厂年度经营
16、综合计划。 五、计划指标的调整 第一条 为维护计划的严肃性, 企业计划上级主管机关及厂领导批准下达后, 必须严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响, 经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提 下,调整计划指标必须办理审批手续。 (一)厂级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口科室签署意见 后,经计划管理科审核报厂领导审批,属总公司下达的计划指标,还要报上级主 管机关审批,在未批准前仍按原计划执行。 (二)调整年度计划指标应提前一个季度申请, 调整季度计划指标应提前一个 月申请,整月度计划指标应提前十天申请。 (三)调整某一项计划指标
17、,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并 上报,呈请审批,以保证计划的平衡、协调。 (四)调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计 划考核。 六、计划的检查和考核 第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中 的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。 第二条 检查计划执行情况,应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等 资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。 第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以 上一级部门批准或下达的计划数为依据。 年度综合计划编制分工及完成时间表 序号计划名称编制部门完成
18、时间备注 1生产计划 2新产品计划 3技术组织措施计划 4销售计划 5物资供应计划 6劳动工资计划 7成本计划 8财务计划 9产品质量计划 10设备大修理计划 11房屋建筑物大修理计划 12基建技改计划 13生产技术准备综合计划 14辅助生产计划 15职工教育培训计划 16主要技术经济指标 第三章经营计划的制定 一、经营计划的制定内容 年度经营方针和年度经营目标的明确化 收集了内部及外部的资料情报后还需正确而公正地分析, 然后列出如后表所 示的年度经营方针及年度经营目标等项目。倘若此目标模糊不清,就造成执行计 划成员认知上的差距,当然就无法达成真正的目标计划。因此,方针和目标必须 明确表示出来
19、。 年度计划的主要内容 依各个公司的不同,实际情况亦随之有别。基本而言,一般项目列于表。 这 些项目每一计划均很重要,其中尤以年度利益计划是最基本的计划。 二、经营计划制定方法 经营计划制定程序 (一)首先,公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利,进 而提高到对地区社会有所贡献, 提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者 等根本思想。 (二)“恭自省” ,即清楚地了解并分析公司本身的优劣点,例如销售能力欠 佳,技术人员研究开发能力强等。 (三)“观外情” ,了解自己公司周遭的外部环境有何变化,包含消费者习性 的改变、政府法令变迁、劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会
20、 与威胁。 (四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一 个非常清楚的目标及方针,同时尽可能地数量化。 (五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。 (六)彻底执行计划方案。 (七)检查成果并改进。 经营计划的构架 经营计划的构架则如下表所示。 做成计划,有一个重要的关键,那就是目标和对策之间的关系。不论何种企 业都有基本目标,有了基本目标便有基本计划,而这个基本计划便设定了各部门 或各功能的个别目标以及个别计划。同样地,有了长期目标便有长期计划,这可 作为年度(短期)目标、短期计划的基础,也可和更具体的、短期的目标计划相联 系。 举例说明,在人的行动中,有起床上班这个日常
21、活动,而从早晨起来到公司 上班这么个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、 搭 乘电梯、走到座位等等一连串的行动。 这个行动可以无限制地细分,但是无论如何细分,其所有的行动均是朝向一 个目标(即到公司)来完成的。某一行动,都是为了实行下个行动的手段。换句话 说,某一行动都是以下次的行动为目标的,每个计划绝不是单独或个别存在, 通 常均以下一阶段的计划来作为目标(如下图)。 第四章企业经营计划范例 一、某某马达厂经营计划 台湾某某工业股份有限公司于 1963 年创设,制造电扇及吊扇等电器。1965 年增设装配厂,开始制造马达。由于马达质量良好,具有小厂的竞争力,于是在 市场情
22、况良好情况下,某某工业股份有限公司于 1966 年改组增资为资本额 3000 万,并迅速扩充成多角化经营。现该公司马达厂员工约有 280 人。 组织结构 某某工业股份有限公司成达厂的组织如下图所示: 生产设备 该厂拥有三条生产线及三个专业加工部门。 (一)生产线 第一线:生产 10 马力以下标准型马达,拥有卷线机及输送带,以大量装配 方式布置生产线,尚有输送架及烤漆设备。 第二线:生产 10 马力以下订货型马达,在订货不多时,亦挪用来生产标准 型马达。 第三线:生产 10 马力至 500 马力马达,属多品种小批量生产方式。 (二)专业加工部门 制造一科:负责 10 马力以上及订货型马达框架、托
23、架、转子及轴的加工。 其设备如下表所示。 制造一科机械设备内容表 设备 名称 车床钻床及 攻牙机 刨床镗床铣床放电 加工机 磨床平车 数量 (台)58433141 制造二科:负责 10 马车以下标准马达框架、托架、转子及轴的加工。其设 备如下表所示: 制造二科机械设备内容表 设备 名称 车床单能机钻床及 攻牙机 压铸 铝机 加热炉铣床磨床动力 平衡机 数 量(台) 57421461 (三)冲床科 负责所有冲片加工,其设备如下表所示: 冲床料机械设备内容表 设备 名称 高速自动 力冲床 曲柄床 力冲床 剪床动力锯床油压冲床烧焊及切 割设备 数量 (台) 1111125 市场供需预测 一般马达用作
24、非常广泛,欲预测市场未来成长趋势,其影响需求因素甚多。 根据台湾工业技术研究院金属工业研究所 1986 年所作“台湾地区电动机供给与 需求研究”报告中有关数据,求得主要经济指标与马达需求值关系如下表所示。 主要经济指标与马达需求值关系 项目制造业固定 资本形成 制造业 生产值 国内固定 资本形成 国内生产 毛额 国内所得 相关系数0.95720.95520.94130.93550.9338 由上表所示,马达需求与所选择主要经济指标之成长具有极高的相关值, 表示马达需求与各指标之间随其增长而增长。但由于各指标资料来源不易获得, 兹以上术工技院研究报告求得马达需求值(Y)与制造业生产值(X)的关系
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