XX集团人才管理提升项目建议书2010.pdf
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1、提升组织效能,打造人才竞争优势提升组织效能,打造人才竞争优势 XX集团人才管理提升项目建议书集团人才管理提升项目建议书 Sep 30, 2010 2 说明说明 u 本建议书是基于贵公司提供的内部资料以及多次 前往贵公司前期沟通和调研获得信息。藉此基 础,以沟通我们对贵公司本次项目的步骤和预期 成果,确保我们所交付的方案能够满足贵公司的 需要。 u 我们十分荣幸能有机会向贵公司提交此建议书, 能与贵公司就此建议书进行进一步讨论。 u 如针对项目服务建议书有任何问题,请联系: 3 目录目录 项目时间表、项目成果及报价项目时间表、项目成果及报价 项目时间表、项目成果及报价项目时间表、项目成果及报价
2、项目步骤和方法项目步骤和方法 项目步骤和方法项目步骤和方法 项目组织和团队项目组织和团队 项目组织和团队项目组织和团队 项目需求理解和整体思路项目需求理解和整体思路 项目需求理解和整体思路项目需求理解和整体思路 XX经验与优势经验与优势 XX经验与优势经验与优势 XX案例分享案例分享 XX案例分享案例分享 4 经过经过20多年的发展,多年的发展,XX集团目前已经成为涉及家居流通、房地产开发、资集团目前已经成为涉及家居流通、房地产开发、资 源能源三大产业和金融投资的多元化企业集团源能源三大产业和金融投资的多元化企业集团 家居流通家居流通 房地产开发房地产开发 资源能源资源能源 金融投资金融投资
3、投资控股的金海马集团,在全国拥有200多家大型家居连锁店,成为中国 最大的家居连锁企业 投资控股的南方XX集团,先后开发了获得“中国名盘”称号的锦绣XX花园、 翡翠绿洲、天津锦绣XX等大型明星社区 目前已经在国内10多个省市建立了20多个商贸建设项目,已开发的商贸物 流网络面积达500万平方米,拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物 流中心平台 XX万基铝业作为是经国家发改委正式核准的、唯一一家由民营企业主导 的大型氧化铝项目 XX集团是广东发展银行、广发证劵和广发基金管理公司、湛江银行的主 要股东之一 5 经过前期的沟通,经过前期的沟通,XX了解到随着公司的快速发展,了解到随着公司的快速发展
4、, XX集团目前面集团目前面临临着企业着企业 绩绩效与效与执行执行的议的议题。题。议议题来自于题来自于公司发展公司发展战略战略、组织管、组织管控控、人才管理及企、人才管理及企 业业文文化化等等方面的方面的挑战挑战 问题层问题层面面问题综述问题综述问题举问题举例例 发展发展战略战略 组织管组织管控控 人才管理人才管理 企业企业文文化化 管理体管理体系系 需要提高XX集团高层 对公司发展战略理解及 共识,从而形成有效的 战略规划与执行 公司事业部战略不清晰,各事业部在执行战略时候比较被动 业绩目标达成方式不利于公司长远发展 需要明晰XX集团组织 及对下属公司的管控模 式,从而为有效提升组 织能力奠
5、定基础 目前将工程、招标、采购等权限集中在总部,但管控到什么程 度不清晰 总部与各事业部的定位不清晰 需要优化人才结构、提 升人才水平及员工满意 度,从而支撑公司未来 发展 需要建立强有力的经营班子和培养高度执行力的中层管理人员 需要建立科学的人才甄选标准以正确识别人才 目前人才结构有待调整,从而形成合理的人才梯队 人才储备尤其是管理层及骨干人才不足,人才流失较大 需要构建良好的企业文 化加强对XX集团人才 的凝聚力 将口号式、家族式的企业文化过渡到执行导向的专业氛围,提 高员工对公司文化的认同感 需要加强企业内部信任机制 需要提高员工责任心,避免相互推诿,害怕承担责任现象 公司需要更多对员工
6、进行正面激励及引导 需要重新整合绩效薪酬 等基础管理体系 员工薪酬、绩效及激励管理方式需要重新进行调整和整合 6 XX在本次在本次项目项目中有四中有四大项目大项目推进推进思路思路 观点一观点一 观点二观点二 观点观点三三 观点四观点四 企业创造绩效主要来自于组织绩效、人员绩效及文化氛围这三项 关键能力,因此要提升XX集团组织绩效成果与执行力,必须同时 关注这三项能力的建设 组织绩效来自于企业战略、组织框架、管理流程与信息等四项能 力的整合。本次咨询项目将就此四方面能力进行诊断并提出项目 建议 人员绩效来自于人员的能力与敬业度二项主要因素。要提升人员 绩效就必须要提升人员能力与敬业度。同时人才管
7、理的成功来自 于此两项指标的同时完成 文化氛围对于人员行为与绩效结果有极大的影响,而制度和行为 文化是落实企业文化的关键因素,通过构建良好的企业文化氛围 提高XX集团组织绩效 7 观点一:观点一:企业企业创创造造绩绩效效主要来自于主要来自于组织组织绩绩效、人效、人员绩员绩效及效及文文化化氛围这氛围这三项三项 关键关键能能力力,因此要因此要提升提升XX集团组织集团组织绩绩效成果与效成果与执行力执行力,必须同必须同时时关注这关注这三三 项能项能力力的建的建设设 关键关键能能力一:力一:组织组织绩绩效效关键关键能能力二力二: 人人员绩员绩效效 n企业最终的绩效成果是股东投资时关 注的主要指标,具体展
8、现为公司的财 务性指标及其他综合性指标 n组织绩效最终来源于人员个人绩效的 总合。具体展现在人员绩效成果。 n人员绩效、员工能力水平及敬业度有 着很高的关联性 企业文化氛围对于人员行为与绩效 结果有着莫大的影响 关键关键能能力力三三:文:文化化氛围氛围 8 观点二:观点二:组织组织绩绩效效来自于来自于企业企业战略战略、组织、组织框架框架、管理流、管理流程程与与信息等四信息等四项能项能 力力的整的整合。本次咨询合。本次咨询项目项目将就此四将就此四方面能方面能力进行诊断并力进行诊断并提提出出项目建议项目建议 企业企业战略战略 组织组织框架框架 管理流管理流程程 机制机制 信息信息体体系系 n集团/
9、事业部业务战略规划、目标设定 n集团业务综合管理 n兼并、收购、资本运作 n事业部业务执行计划 n集团管控、总部定位 n集团业务综合管理 n总部/事业部组织架构 n总部/事业部授权体系,权责划分 n高管任命及关键岗位职责 n职能管理如人力资源、财务等 n绩效管理制度、激励制度、人才管理等机制 n流程体系 n内控/审计体系 n信息化平台 支持支持 支持支持 支持支持 指导指导 指导指导 指导指导 9 观点观点三三:人人员绩员绩效效来自于来自于人人员员的能的能力力与与敬敬业业度两度两项项主要因素。要主要因素。要提升人提升人员员 绩绩效效就必须要就必须要提升人提升人员员能能力力与与敬敬业业度度,同同
10、时人才管理的成时人才管理的成功来自于此两功来自于此两项项 指标指标的的同同时时完完成成 能能力力 敬敬业业度度 人人员绩员绩效效 内容:内容: n领导能力 n专业能力 n行为与价值观标准 指标:指标: n战略思考 n人际理解 n。 内容:内容: n员工的认知 n员工的情感 n员工的行为 指标:指标: n领导力 n职业发展 n。 10 观点观点三三之一:之一:人人员员能能力力的提升的提升重要在于形重要在于形成人才成人才标准标准 能力的贡献层次 5 愿景 4 管理他人3 专家2 独立 价值 1 他人的指导 Towers Watson 价价值贡献层级模型值贡献层级模型 每个人都可以在不同的层面贡献每
11、个人都可以在不同的层面贡献每个人都可以在不同的层面贡献每个人都可以在不同的层面贡献 能能力结构力结构 基层基层 员员工工 专专业能业能力力 核心核心能能力力(领(领导力导力* ) 高高层层 员员工工 所所有有的的员员工都工都通过通过不不同同的价的价值贡献值贡献方方式式为组织为组织服务服务,所以对所以对于于不不同层级同层级的的员员工应该工应该有有不不同同的的 行行为能为能力要力要求求 能能力模型结构力模型结构能能力模型设力模型设计计步骤步骤 4. 确认确认能能力模型架构力模型架构 1. 厘清营运厘清营运战略要点战略要点 2. 订定订定战略战略成成功关键因素功关键因素 3. 设设计计能能力模型架构
12、力模型架构 5. 建建立以立以能能力模型力模型为为中中心心的的 人人力力资源管理资源管理制度制度 11 。,建,建立立人才人才规划规划体体系系,形形成人才发展通成人才发展通道以道以及人才及人才蓝图蓝图,。 新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发新员工在进入企业工作初期就开始区分管理与专业线的不同发 展路径;展路径; 在专业线员工具备一定的专业技能与工作经验积累后,可以根在专业线员工具备一定的专业技能与工作经验积累后,可以根 据组织发展需要和员工的能力、意愿,向管理线转换;据组织发展需要和员工的能力、意愿,向管理线转换; 专业线员工也可以一直往专深方向发展,最终达到与管理线平专业
13、线员工也可以一直往专深方向发展,最终达到与管理线平 齐的层面;齐的层面; 专业线的定位高度取决于公司战略要求高度,可以与管理线平专业线的定位高度取决于公司战略要求高度,可以与管理线平 齐甚至高于管理线。齐甚至高于管理线。 新员工在进入企业工作初期,不严格区分管理与专业线的发展方新员工在进入企业工作初期,不严格区分管理与专业线的发展方 向;向; 在员工具备一定的专业技能与工作经验积累后,根据组织发展需在员工具备一定的专业技能与工作经验积累后,根据组织发展需 要和员工的能力、意愿,再区分管理线与专业线的不同发展方向。要和员工的能力、意愿,再区分管理线与专业线的不同发展方向。 一般而言,专业线确定后
14、不再向管理线转换;一般而言,专业线确定后不再向管理线转换; 专业线的定位高度取决于公司战略要求高度,可以与管理线平齐专业线的定位高度取决于公司战略要求高度,可以与管理线平齐 也可以低于管理线。也可以低于管理线。 管理线管理线专业线专业线 管理管理线线专专业业线线 新新员员工工在进在进入入企业企业工作初工作初期期就就开开始区始区分管理与分管理与专专业业线线的的不不同同发展发展 路路径;径; 随着随着员员工工在在公司的公司的进一进一步发展,步发展,员员工可以由专工可以由专业业线向线向管理管理线线发发 展展; 专专业业线线的的定位高定位高度一度一般低般低于于管理管理线线。 管理管理线线专专业业线线
15、职职业发展通业发展通道类道类型型职职业发展通业发展通道特道特点点职职业发展通业发展通道道举举例例 n中中国移动采取国移动采取Y 通通道道 n腾讯科技采取腾讯科技采取H 型型通通道道 n顺丰顺丰速速递采取递采取h 型型通通道道 12 。,并设并设置置人才发展与人才发展与培育培育机制机制 发展发展计划计划过过程程评估评估人才人才培培养养人才人才选拔选拔 根 据 人 力 资 源 规 划 和 职 位 的 要 求 , 选 拔 出 适 宜 的 人 员 的 过 程 , 以 确 保 企 业 的 各 项 活 动 正 常 进 行 。 人 才 选 拔 是 其 他 各 项 活 动 得 以 开 展 的 前 提 和 基
16、础 。 根 据 人 员 的 基 本 素 质 、 能 力 、 绩 效 表 现 等 , 积 极 创 造 条 件 , 采 取 有 效 措 施 , 引 导 、 教 育 、 锻 炼 , 以 使 其 尽 快 成 长 、 发 展 、 成 熟 人 才 培 养 过 程 中 , 通 过 一 系 列 科 学 的 手 段 和 方 法 对 其 能 力 、 绩 效 进 行 测 量 和 评 定 , 以 评 估 人 才 培 养 的 效 果 根 据 人 才 的 能 力 、 绩 效 表 现 , 制 定 相 应 的 人 才 发 展 计 划 , 以 做 到 人 岗 匹 配 、 人 尽 其 才 , 实 现 企 业 与 员 工 的 共
17、同 进 步 , 促 进 业 务 的 持 续 发 展 人 才 发 展 包 括 晋 升 、 淘 汰 、 转 岗 、 在 岗 培 训 等 根 据 企 业 发 展 战 略 需 求 , 及 外 部 人 才 市 场 特 征 , 识 别 影 响 企 业 发 展 的 关 键 岗 位 和 人 才 人才人才识别识别 13 观点观点三三之二:员之二:员工工敬敬业业度度由认由认知知、情感情感和和行行为三为三部部分组成分组成。在中。在中国国吸引吸引、 保留保留、使使员员工工敬敬业的业的驱驱动动因素因素与与全球相比全球相比有一有一定定差异差异 保留保留员员工工的的驱驱动动因素因素中中国国 领领导力导力 薪酬薪酬和和奖励奖
18、励 督导 营运效率 职职业发展业发展 3 1 2 4 5 全球全球 3 1 2 5 10 吸引吸引员员工工的的驱驱动动因素因素中中国国 学习学习新技新技能的能的机机会会 有有竞争竞争性性的的福利福利 有有竞争竞争力力的的底薪底薪 公司是家好的工作场所的名声 提升提升职职业的业的机机会会 3 1 2 4 5 全球全球 11 4 8 1 6 敬敬业业度度驱驱动动因素因素中中国国 公司形象 职职业发展业发展 授权 目标和宗旨 领领导力导力 3 1 2 4 5 全球全球 3 1 2 4 5 敬敬业业度度 Engagement 认认知知 Rational Thinking 行行为为 Motivation
19、al Act 情感情感 Emotional Feel 员员工工要完要完全全敬敬业,业,必须:必须: 认认知知:相信组织的目标与价值观并予以支持 感知感知:对组织机构的归属感、自豪感和依赖 行行为为:付出额外努力的意愿;继续留在组织 机构内的意向 员员工工敬敬业业度度的的构构成成在中在中国国吸引吸引、保留保留、使使员员工工敬敬业的业的驱驱动动因素因素 14 观点四:文观点四:文化化氛围氛围对对于于人人员行员行为与为与绩绩效效结结果果有有极极大的大的影响影响,而而制度制度和和行行为为 文文化化是落实是落实企业企业文文化的化的关键关键 文文化化文文化化模模式式 关键关键思思考考问题问题 n领领导导风
20、风格格 n价价值观值观 n沟通方沟通方式式 n行行为为模模式式 n Artifacts: 对对外外公开的公开的声声明和明和文文化成果化成果(例如:徽标, 徽章, 办 公室设计) n 行行为为: 活动的典范 (例如:决策, 协作, 沟通) n 标准标准: 成成员员能能接受接受的和的和不可不可接受接受的的行行为为信信仰仰 (例如: 绩效不好的后果, 同事之间的关系是竞争还是合作) n 价价值值: 拥护正当的行为信仰 n 基基础假础假说说 Underlying Assumptions :无意识的信仰 , 观念, 思想和感想 n我我的企业的企业文文化化特特质是什么?质是什么? n如何塑如何塑造企业造企
21、业文文化化? n在文在文化化塑塑造过造过程中程中领领导层导层应应扮演什么角色?扮演什么角色? 建建立立文文化化就就是是建建 立立行行为方为方式式,从从 而而为企业为企业带带来来更更 大的大的利润利润 由战略/ 高级管理层定型并推动 体现在企业各个层面的行为中 体现员工履行职责的方式 通过制度、流程、职责与系统强化 “我我 们们 的的 行行 为为 方方 式式” 基本基本假假设设 价价值观值观 行行为为常常模模 行行为为模模式式 外显外显标标志志 资料来源:Schein, Edgar H. 1985. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic
22、 View . San Francisco: Jossey- Bass Publishers. 15 通过通过本次咨询本次咨询项目,项目,XX希望希望为为XX集团集团达达到到以以下下目目标标 短短期目期目标标XX需求需求 通过厘清XX集团未来发展战略、梳 理组织管控模式及岗位职责,明晰 XX集团战略、组织、管控对人才管 理的要求; 通过系统的调查来发现XX集团员工 敬业度的现况、管理维度的短板及影 响敬业度的关键驱动因素,并据此提 出改进建议,从而提升员工对XX集 团的敬业度; 通过构建XX集团人才标准、测评人 才及制定人才发展规划,提升XX集 团人才管理水平及管理机制; 建立强有力的经营班子
23、和培养高度执 行力的中层管理人员; 提炼XX企业企业文化特质及建立企 业文化及人力资源管理结合的机制, 从而加强企业文化对人才的凝聚力。 通过厘清XX集团未来发展战略、梳 理组织管控模式及岗位职责,明晰 XX集团战略、组织、管控对人才管 理的要求; 通过系统的调查来发现XX集团员工 敬业度的现况、管理维度的短板及影 响敬业度的关键驱动因素,并据此提 出改进建议,从而提升员工对XX集 团的敬业度; 通过构建XX集团人才标准、测评人 才及制定人才发展规划,提升XX集 团人才管理水平及管理机制; 建立强有力的经营班子和培养高度执 行力的中层管理人员; 提炼XX企业企业文化特质及建立企 业文化及人力资
24、源管理结合的机制, 从而加强企业文化对人才的凝聚力。 明晰XX集团未来发展战略 梳理总部定位及组织管控模式 建立强有力的经营班子和培养高 度执行力的中层管理人员; 形成合理的人才梯队; 提高人才管理水平; 形成良好的企业文化氛围,加强 对人员的凝聚力。 明晰XX集团未来发展战略 梳理总部定位及组织管控模式 建立强有力的经营班子和培养高 度执行力的中层管理人员; 形成合理的人才梯队; 提高人才管理水平; 形成良好的企业文化氛围,加强 对人员的凝聚力。 16 目录目录 项目时间表、项目成果及报价项目时间表、项目成果及报价 项目时间表、项目成果及报价项目时间表、项目成果及报价 项目步骤和方法项目步骤
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- XX 集团 人才 管理 提升 项目 建议书 2010
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