企业战略的制定与管理专题讲座PPT.ppt
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1、企 业 战 略 的 制 定 与 管 理,芦 岩,(一)经济转型速度在加快,几千年的农业经济 计划经济(五十年代八十年代) 半市场经济(九十年代今, 计划经济 市场经济 知识经济) 经济全球化、 国际化,一、企业所处的大环境,国际化的主要特征:,全球经济一体化的主要特征,(一)经济转型速度在加快,(二)企业面临的生存环境,2000、2001、2002 年最使人羡慕的十家全球性企业,企业竞争加剧,企业是有生命的,企业的寿命有限、淘汰速度加快,(二)企业面临的生存环境,财富500强,从产生到衰亡,平均寿命只有38年; 8082年,财富500强有1/3销声匿迹(亡、并、分); 2000年统计,全球40
2、%的公司存活平均不到9年; 中国企业的健康状况如何? 2004年,中华全国工商联合会编写的中国民营企业发展报告蓝皮书发表数据:全国每年新生15万家民营企业,同时每年又能死亡10万多家,有60%的民企在5年内破产,有85%的在10年内死亡,中国民营企业平均寿命为 2 .9 年。,(三)企业生命形态的演变规律,企业,创业期,成熟期,成长期,衰退期,时间,企业经营业绩,(四) 企业的状态,企业分成哪几类,特点、例子:,为完成一定任务的组织;,作为赚钱的工具;,为实现共同理想的团体。,(五)中国企业需要面对的新情况,自2005年开始,中国企业已经进入了一个新的时期,而且这个时期将持续5年左右的时间。表
3、现特征是: 中国企业进入高成本阶段; 总需求不足的压力进一步加大; 生存环境将更加复杂和微妙; 企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。 将导致的结果:企业的淘汰率大大提高!美日六、七十年代。,机遇 - 改变游戏的规则 重新开始,(六)新经济的机遇与挑战,挑战 - 成为新经济时代的企业家 - 创立配套的新型企业、企 业文化,企业该如何应对,转变观念 制定符合自己的企业发展战略 认为有发展战略; 依靠总裁或总经理的洞察力和直觉总裁 战略。,我在哪儿? 到哪儿去? 如何去?!,二、什么是企业发展战略与战略管理?,2.1 什么是企业发展战略?,管理学定义: 是根据企业 及可取得资源的情况,为求得企
4、业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标及实现目标的 _ 和_ ,所进行的 。 国内企业较少关注战略,2.1 什么是企业发展战略?,西方企业战略发展史 第一阶段(19101950):财务规划 第二阶段(19501970):战略与预测规划 第三阶段(19701990):市场导向战略规划(多元化) 第四阶段(1990今 ):能力导向战略管理,2.1.1 企业战略的基本要求,1、战略是对企业发展所进行的 的思考和认识。不是悟性,不是感觉,更多的是实际的深入调查、统计、推理,是 。,2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位,是明确的 ,是对企业 的稳定的声明。 是指导企业发展、决策、限制企
5、业行为的 。,2.1.1 企业战略的基本要求,3、为实现企业已确定的长期稳定的发展,还必须有企业短期、中期、较长期的发展目标、途径和策略的系统、成文的谋划作为保障,即大局观中的可操作性。 短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法,是公司经营思想的集中体现,同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础依据。,2.1.1 企业战略的基本要求,4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现,因此在内部一定要达成 ,以及运作中的透明性、鼓舞性,以利形成积极的企业执行文化。 常见的问题:,2.1.1 企业战略的基本要求,2.1.2 战略的核心与目标,选择正确的行业; 占据行业中最具竞争力的位置; 专
6、心做好该做的事,避免其它诱惑; 使企业在竞争中与人不同,出奇制胜; 战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。,2.2 战略管理,愿景使命价值观,定位及目标体系,业务战略 职能战略 组织,战略 实施,战略 评价 与 控制,每隔一定时间重新审视一次,战略分析,战略制定,战略实施,战略控制,2.4 成功战略的思维准则,80/20原则 找准焦点和突破点 转变观念,不断创新,(一) 80/20原则,Pareto原则或Pareto的发现,Vilfredo Pareto,1897,发现了所谓的Pareto -法则: 其它的叫法:Pareto规律,80/20规律,最小努力原则,不对称原则 收入与财产的不均匀分配(一个
7、国家20%人口占有其80%财产,10%占有65%,5%占有50%),Pareto原则,第一个80/20波:质量革命,日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平 80/20原则是质量运动的主要理论支柱:“少数重要因素原则” 原则:很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 分析:发现重要的导致质量问题的因素 解决:集中精力解决这些少数重要问题,而不是解决所有问题 TQC:事先解决,而不是事后校正,发现:80%的软件工作时间用在执行20%的指令 RISC结构的处理器把这20%最重要的指令优化,导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅下降 发现:80%的应用仅是20%的软件功能,第二
8、个80/20波:信息革命,80/20不同于普通思维的地方,80/20世界中的成功原则,1.在一个领域发展自己的核心能力 2.选择一个“市场缺口”,你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者 3.找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务(80/20!) 4.把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!),(二)找准焦点和突破点,寻找并首先解决核心问题,问题有层次及级别之分 把力量集中在核心问题上,而不是分散在所有问题上 成功者首先解决核心问题,重要性阶梯,有效运用力量的能力 战略 1000000 改变力量格局的能力 组织 100000 影响别人及自己的能力 领导 10000 改变内外部信息能力
9、 信息 1000 运用资本的能力 财务 100 运用技术的能力 技术 10,聚焦与否的区别,聚焦的三个原则,集中力量 击中要害 向深处发展,第一的力量,两个世界级短跑手,一个集中在100米,另一个则同时跑100、200、400、800米 一个成了世界冠军,另一个每项都成了第二 世界冠军人人尽知,也因此有社会上、财富上的“成功” 第二做的其实是一件比冠军更难的事情,却并不成功 歌星的例子:帕瓦罗蒂的收入几亿美元,而众多“几乎同样好”的歌唱家却只能维持简单的生活,在一个窄的领域成为第一,比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍,却要容易许多倍。 前者的战略对了,后者的战略错了!,成 功,不依赖于 而依
10、赖于 智力 战略的改变 知识 集中力量 能量 找到最有效的突破点 资源 关系 ,德隆、百事案例,1、德隆的战略特点是什么? 2、为什么德隆会出现目前的危机? 3、它深层次的原因是什么? 4、德隆、百事可乐给我们的启示是什么?,(三)转变观念、不断创新,用创新打造企业,企业要生存,唯一的出路就在于创新。不断跨越过去的成功经验和做法,创造新的理念和新的方法。 创新,包括市场创新、产品创新、服务创新、管理创新等。,沃尔玛的市场创新,1962年 一个小镇 一家廉价沃尔玛商店 1997年 拥有店铺3406家,雇佣员工82.5万人,收入1180亿美金,净利润35亿美金,排名500家第四 创新: 小镇市场
11、手段:打折,几十年一贯的理念,产品创新,INTEL 重庆力帆集团 1992年尹明善创建力帆,注册资金20万元,9名员工,02年力帆已发展为拥有3800名员工、4亿资产、年营业额38.5亿元。01年力帆为摩托车也榜首。 创新是尹明善的座右铭。 年营业额的4用于新产品开发,属业内最高。几年内力帆开发出多个新产品取得了8个中国第一,3个世界第一,拥有106项专利。 胡椒瓶,服务创新,一、产业的创新 为什么我们经济增长10%还解决不了就业问题? 解决的思路是什么? 二、产业本身的创新,经营观念的变革,3.1 我在哪儿?,三、如何进行战略分析,3.1.1 企业的自我认识及工具,企业内部诊断,(一)业务资
12、源 产品/服务的生命周期,3.1.1 企业的自我认识及工具,资源的可持续程度,3.1.1 企业的自我认识及工具,资源可 程度,(难以 ),(容易 ),(强保护),(低保护),(难以 ),技术与研发,3.1.1 企业的自我认识及工具,产品/服务性能,研究开发工作量/费用,价值链分析 1、产业价值链:哪一段最具价值、最具竞争力,3.1.1 企业的自我认识及工具,原 料,初级加工,商品 生产,零部件 制造,2、公司价值链分析: 价值创造排列、优势、劣势,营销资源:能力、渠道、合作者等。,回 收,产品设计,采 购,订单处理,仓储运输,终端零售,批发经营,再制造,产业链的价值-芭比娃娃的威力,浙江所生产
13、的芭比娃娃,出厂价是一美元,到美国沃尔玛就是9.9美元。 中间这九美元是怎么创造的? 主要是以下六大块:产品设计,订单处理,原料采购,仓储运输,批发经营,终端零售。 浪费资源,破坏环境,剥削劳动,创造的价值只有一美元;而那六大块,不破坏环境,不剥削劳动创造近九美元的价值。中国企业辛辛苦苦创造一万元的产值,同时替美国创造九万元产值,因此中国经济越成长,美国越富裕。 我们的思维还是:产品要竞争,就一定要制造得好; 产业链的思维是:产品要竞争,就一定要设计得好(产品及产业链),(二)支持资源 人力资源: 企业文化: 组织结构: 财务: 信息技术:,3.1.1 企业的自我认识及工具,3.1.2 外部环
14、境分析,界定环境的性质,判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系,揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系,进行整体性的战略性思考,提高对市场选择的准确性和深刻性,行业生命周期分析 发展因素分析 行业结构变化预测 ,PEST分析 环境的不确定性分析,对行业和市场的深刻把握和理解,是咨询人员和企业家的灵感所在,一方面需要丰富的经验,另一方面需要掌握有效的分析方法。,行业分析剪刀模型,需求,供给,挑战,机遇,3.1.3内部诊断、外部调研和战略的关系,内部诊断,外部调研,风险,机会,克服或规避,降低或规避,四、如何制定战略,定位:确定企业是否还继续在 目前的业务方向上做 或者
15、选择哪个业务方向 愿景、使命、价值观 明确方向战略 目标体系:短期、中期、长期,到哪儿去 ?,4 .1 企业的定位,企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务的定位,就是公司要赚谁的钱,靠什么业务来赚钱,明确为客户所提供的价值。 它在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务未来的发展方向,也就是明确要成为一个什么样的公司。 它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推导与艺术结合,是企业发展壮大的定海针。,联想的多元化之路,联想多元化的定位,可以追溯到1998年夏,盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务,“不甘心”让诸多的委托维修商把钱赚走,建自己的“技术服务中心站”。 到后来,又开始为消费用
16、户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务、技术培训服务,以及简易的系统集成服务。 1999年中,联想幸福之家网站项目上马(即后来的fm365),正规的定位表达是要把联想做成Internet服务提供商。 2000年,联想再接再厉,成立了大客户应用集成部,向行业用户提供有限的和全面的解决方案。 2001年,联想正式宣布了其多元化定位,并做了一系列的针对行业咨询(汉普)、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购,形成了三个与IT相关的行业:互联网、IT服务、手机业务。,联想,从多元化到专业化战略的回归,世界市场总监2004-12-15报道: 自二一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来,在随
17、后的三年里,联想总共投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务超过10亿港元,三年过去了,种种迹象表明,联想正从多元化重新回归到专业化。 柳传志说: “当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池,导致精力过于分散,最终影响到核心业务竞争力的提升。” 杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。 柳传志亦表示:“联想要从宏观上进行调整,下一阶段,侧重于专业化和国际化发展。”,2005年海尔手机巨亏4.33亿港元,2006年04月21日 09:20 重庆商报讯 (记者 吴从斌 实习生 罗苏 陈雪) 海尔电器20日发布的去年财报显示,2005年巨亏4.33亿港元,主要是手机惹的
18、“祸”。 海尔集团从2000年左右开始大量生产手机,收购香港中建“曲线”上市后,海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营。20日,海尔明确表示,公司将逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱(将手机业务转给海尔集团,本报此前已有报道),准备将以手机为主业的海尔电器,改为主攻白色家电。 另一家纯手机企业波导,今年财报显示去年巨亏4.7亿元,波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。,. 中国企业定位的困惑,定位的多元化问题: 1、机会太多 由于中国经济基础太差,加之经济体制的转型、产业的变迁,造就的 2、被逼多元化 由于缺乏核心技术,企业多停留在制造、营销等低门槛、价值的产业链末端,与群狼比武, 3、通用电器
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