企业经营的环境与困难教学PPT现代物流与供应链管理.ppt
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1、现代物流与供应链管理,Modern logistics and supply chain management,20世纪60、70年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战: (1) 顾客(Customer)买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。 (2)竞争(Competition)技术进步使竞争的方式和手段不断发展,发生了根本性的变化。,企业经营的环境和困境(一),(3)变化(Change)市场需求日趋多变,产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”,技术进步使
2、企业的生产、服务系统经常变化,这种变化已经成为持续不断的事情。,企业经营的环境和困境(二),企业经营的环境、困境和原因,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,企业的困境,企业从满足客户需要,向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业产生困境的主要原因,销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量,战略目标不明 部门和流程分割 组织系统失效 感觉、经验和悟性管理 依靠权威分配目标任务 注重结果、事后找差错,预测流程再造,流程再造是20世纪90年代管理学界的一个重要理论 定义:对企业现有业务流程进行的根本性的再思考
3、,对其进行彻底改变并设计新的业务流程,以期在业绩上取得提高 一个有效的预测流程比建立预测模型和使用预测软件更为重要,流程再造的核心内容,(1)根本性。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题 。 (2)彻底性。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。 (3)戏剧性。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等,而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化 。 (4)业务流程。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程,并围绕业务流程展开重组工作,业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。,流程再造实施的步骤,一、销售预测
4、的生成(市场部、分公司) 二、销售预测调整(总公司销售计划部) 三、生产计划调整(总部生产计划部) 四、采购计划调整(总部采购计划部) 最终,计划体系的改进将改进需求预测的准确性,提高整条供应链的反应能力,收益管理的概念诞生于20世纪80年代 主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为进行分析,在此基础上制定相应的价格、存量控制和超售策略有效地来平衡供需,实现收益的最大化。 核心:价格歧视,价格歧视(price discrimination)实质上是一种价格差异,通常指商品或服务的提供者在向不同的接受者提供相同等级、相同质量的商品或服务时,在接受者之间实行不同的销售价格或收费标准。
5、,一级价格歧视又称完全价格歧视,就是每一单位产品都有不同的价格,即假定垄断者知道每一个消费者对任何数量的产品所要支付的最大货币量,并以此决定其价格,所确定的价正好等于对产品的需求价格,因而获得每个消费者的全部消费剩余。这是一种极端的情况,现实中很少发生。,二级价格歧视:即垄断厂商了解消费者的需求曲线,把这种需求曲线分为不同段,根据不同购买量,确定不同价格,垄断者获得一部分而不是全部买主的消费剩余。公用事业中的差别价格就是典型的二级价格歧视。,三级价格歧视:是指垄断厂商对不同市场的不同消费者实行不同的价格,在 实行高价格的市场上获得超额利润。价格歧视作为一种垄断价格,它既是垄断者获取最大垄断利润
6、的一种手段,收益管理战略,收益管理战略,收益管理战术,收益管理的核心理念,一、应用价格手段调节供求平衡 二、收益最大化驱动利润最大化 三、基于市场而非基于成本(市场可接受的价格点) 四、面向细分市场而非面向大众市场 五、把产品留给最有价值的顾客 六、进行科学的预测 七、把握产品的价值周期 八、不断更新收益管理的方案,收益管理的行业应用特征,1、企业具备相对固定的产能 2、具有需求的可预测性(正确的时间地点以正确的价格向正确的顾客提供正确的产品和服务) 3、产品或服务具有易逝性 4、市场具有可细分性 5、具有随机波动的需求 6、具有高固定成本和低边际成本的特点 7、产品或服务具有可预售性,实施收
7、益管理的四大关键技术,1、需求预测 2、动态定价 3、存量控制 4、超定,传说中的CPFR供应链管理新技术,CPFR (Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment),即:协同计划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术,能同时降低销售商的库存量,增加供应商的销售量。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来地销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分地准备,赢得主动。,CPFR的产生,五家大公司联手打造。他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程,使供应链中的成员利用它能够
8、实现从零售商到制造企业之间的功能合作,显著改善预测准确度,降低成本、库存总量和现货百分比,发挥出供应链的全部效率。,WalMart中神通 SAP南帝(管理信息系统供应商) Warner Lambert北丐(沃尔玛供货商) Manugistics东邪(供应链软件商) Benchmark Partners西毒(咨询公司),CPFR理事会正在广纳门徒,试图把此奇功发扬光大,有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元,CPFR理事会估计,如果CPFR修炼到大成,可以减少这些库存中的15到25。,CPF
9、R的内涵和操作揭开CPFR的神秘面纱 CPFR首先是一种哲理,在于应用一系列的处理和技术模型,提供覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。,CPFR的基本模型,1、协同规划 2、协同预测 3、协同补货,CPFR步骤 计划 步骤1:确定前端协定 步骤2:创建协同商务计划 预测 步骤3:创建销售预测 步骤4:标识销售预测中的异常情况 步骤5:异常处理与协作 步骤6:创建订单预测 步骤7:标识订单预测的异常 步骤8:异常处理与协作 补给 步骤9:生成订单,CPFR的金钥匙 合
10、作 “赢利/赢利” 行动:无论自己企业处在哪个职责层,合作伙伴都要坚持其保证和责任;跨企业团队的建设,CPFR模型成功运行的关键要素,慎重挑选合作伙伴。 明确CPFR模型运行的目标体系。 建立完善的CPFR运行机制。 CPFR在理念上需要合作企业改变长期以来所遵循的企业之间是“输赢”关系的价值观。 CPFR要求合作企业之间建立完全公开的信息共享机制。 CPFR模型要求建立以消费者为中心的跨组织整合系统。 CPFR模型的成功运行还依赖于合作企业各个层级人员的承诺与坚持。,第三章 采购管理,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用”,什么
11、是采购?,问题:请举出你的一次采购经历,个人采购 家庭采购 企业采购 政府采购 其他采购,采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场 取得资源的过程。,采购的是什么?,采购与供应链,营销计划 需求预测客户订单,主生产计划,资源计划,物料需 求计划,生产进 度计划,采购订单,供应 内向物流,生产过程 及控制,配送 外向物流,销售 订单履行,供应商,物流,资金流,信息流,客 户,客 户 关 系 管 理,供 应 商 关 系 管 理,三个环节(Links or Cycles)三种流(Flows)和三种生产(Types),图:企业或供应链运作管理,MTS Make-to-Stock,ATO Assembl
12、e-to-Order,MTO Make-to-Order,企业,采购的原则或管理目标 The overall principle of procurement is the six rights. The right item At the right price In the right quantity Of the right quality At the right time From the right supplier. source:Peter Baily. etc. Purchasing Principles and Management,采购管理的重要性,1、降低采购成本,开
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